這是一本系統(tǒng)論述和介紹人力資源管理理論和技術(shù)的著作，并結(jié)合了組織設(shè)計的有關(guān)內(nèi)容。全書包括人力資源戰(zhàn)略、組織設(shè)計、人員招聘錄用、績效考核與管理、薪酬制度、員工培訓(xùn)、勞動關(guān)系等企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容。全書體系完整，觀點新穎，論述全面。書中引用了大量國內(nèi)企業(yè)的成功案例，通過“圖表插入”、“他山之石”、“教你一招”等活潑新穎的形式，介紹了很多有效的經(jīng)驗，提高了本書的可讀性。另外，本書語言活潑生動，論述深入淺出，特別符合各類企業(yè)管理人員、人力資源專業(yè)人員閱讀，也可作為大學(xué)的教學(xué)參考書。
本套叢書為企業(yè)管理顧問師生培訓(xùn)的參考書，它充分考慮了作為企業(yè)管理顧問師應(yīng)有的知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)和技能素質(zhì)的需要，同時其內(nèi)容對各個層次的企業(yè)管理人員及在讀MBA學(xué)員也有一定參考價值。
序 言
第1章 人力資源戰(zhàn)略
第一節(jié) 人力資源管理導(dǎo)論
第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理
第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃
第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)咯的制定
第五節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的實施
他山之石：一家高科技公司的人才謀略
關(guān)鍵術(shù)語
第2章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計
第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的定義和組織設(shè)計的目的
第二節(jié) 組織設(shè)計的影響因素
第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計方法
第四節(jié) 組織設(shè)計的新發(fā)展
他山之石：東原公司的組織變革
關(guān)鍵術(shù)語
第3章 工作分析與工作設(shè)計
第一節(jié) 工作分析的發(fā)展與界定
第二節(jié) 工作分析的功用
第三節(jié) 工作分析的程序與方法
第四節(jié) 工作描述和工作規(guī)范
第五節(jié) 工作分析在中國
第六節(jié) 從工作分析到工作設(shè)計
第七節(jié) 工作設(shè)計的基本方法
第八節(jié) 工作輪換、工作擴大化和工作豐富化
他山之石：工作分析與職務(wù)說明書之建立——以S公司為例
關(guān)鍵術(shù)語
第4章 人力資源規(guī)劃
第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的發(fā)展與界定
第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的功用
第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的程序
第四節(jié) 人力資源需求預(yù)測
第五節(jié) 人力資源供給預(yù)測
第六節(jié) 人力資源信息系統(tǒng)
第七節(jié) 人力資源規(guī)劃發(fā)展的新趨勢——彈性人力資源規(guī)劃
他山之石：丹普特公司的擴展
關(guān)鍵術(shù)語
……
書摘
這種方式是通過把應(yīng)試者組成若干組，每組8—1O人，不明確誰商長，也不給他們提供如何討論的規(guī)則和指導(dǎo)，讓其共同討論某項與擬任崗位相關(guān)、工作性質(zhì)相近的業(yè)務(wù)或人事安排問題。例如，可以告訴他們，他們是某一公司的管理者，所做的工作是要在一定時期內(nèi)使公司的利潤得到增長，然后向他們提供有關(guān)的信息，并讓他們自己決定如何最好地完成這一任務(wù)。在討論過程中，定期告訴他們（有時在他們解決了一個問題后立即告訴他們）有關(guān)原材料的費用上漲情況以及其他相關(guān)產(chǎn)品的價格變化情況。
在討論中，可以觀察到應(yīng)聘者的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、說服能力、人際技能、非語言溝通能力（如面部表情、身體姿勢、語調(diào)、語速和手勢等）等各方面的能力和素質(zhì)是否達(dá)到擬任職位的要求，同時可以測試應(yīng)聘者在討論中所表現(xiàn)出來的自信程度、進(jìn)取心、責(zé)任心、靈活性等個性特點和風(fēng)格是否符合擬任職位的團(tuán)體氣氛和企業(yè)文化，并由此來評價應(yīng)聘者是否合適。
……
書摘1
第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計方法
組織結(jié)構(gòu)的整體設(shè)計包括三個部分：必要的工作活動、報告關(guān)系和部門組合。
1．工作活動
部門的設(shè)立是為了完成某些任務(wù)，而這些任務(wù)被認(rèn)為是對公司有重大戰(zhàn)略意義的。部門通常是指組織中的一個明確區(qū)分的范圍、部分或分支機構(gòu)。比如，生產(chǎn)部門、銷售部門、市場部、研究開發(fā)部、會計部等。有時，為了完成組織認(rèn)為是有價值的任務(wù)，會特意設(shè)立一個部門來促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團(tuán)股份有限公司沒立固態(tài)奶事業(yè)部以應(yīng)對液態(tài)奶市場中與上海光明、北京三元和法國達(dá)能進(jìn)行激烈競爭。
2．報告關(guān)系
報告關(guān)系，通常也稱為命令鏈，在組織圖中用豎線來表示。命令鏈應(yīng)該是一條連續(xù)的權(quán)力線，連接組織中所有的成員，表明誰應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)。明確了部門的界限和報告關(guān)系，也就明確了員工在各個部門中的組合方式。
3．部門組合方法
部門的建立通常可依據(jù)所開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、所設(shè)定的目標(biāo)顧客或客戶、所覆蓋的地理區(qū)域、或?qū)⑼度朕D(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程等。學(xué)者們并不提倡使用單一的劃分部門方法，因此，部門組合方法可以是職能組合、事業(yè)部組合和多重組合。如圖，部門組合將影響員工，因為他們有共同的上級和資源，共同對績效負(fù)責(zé)，并趨于相互認(rèn)同和相互合作。
·職能組合
職能式結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照相同的職能將一些雇員組合起來，這些人執(zhí)行相似的職能或工作過程，或提供相似的知識和技能。比如，所有的市場營銷人員都在同一個管理者手下一起工作，所有的工程師都被安排在工程部，生產(chǎn)人員和研發(fā)人員也一樣。又比如，醫(yī)院可能設(shè)立會計、研究、后勤、病人診治和其他一些部門，而大學(xué)可能按專業(yè)分系。
． 職能式組織特征：當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對例行(例行性技術(shù)，以工作極少變化運用目標(biāo)性和計算性的程序為特點，工作被規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，例如，汽車裝配和銀行的出納部門)，而又不需要太多的跨職能部門的依存時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的。組織目標(biāo)在于提高內(nèi)部效率和技術(shù)專門化，規(guī)模小型到中型。與這些關(guān)聯(lián)性特征相適應(yīng)，這種組織不需要太多的橫向協(xié)調(diào)。穩(wěn)定的環(huán)境、例行的技術(shù)、內(nèi)部的效率和較小的規(guī)模意味著組織可以主要通過縱向?qū)蛹墝崿F(xiàn)控制和協(xié)調(diào)。在這種組織中，員工被組合去實現(xiàn)各職能部門的二工作目標(biāo)，計劃和預(yù)算依據(jù)職能來制定并且將反映各個職能部門的耗用成本。正式的權(quán)力和影響來自于職能部門的高層管理者。
優(yōu)點：職能式結(jié)構(gòu)的一個優(yōu)勢在于它鼓勵職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，組合在一起的員工可以共享一些設(shè)備和條件。例如，在一家工廠生產(chǎn)產(chǎn)品，只準(zhǔn)備一套機器設(shè)備而不需要為每個產(chǎn)品線都提供獨立的設(shè)圖2—2：職能式結(jié)構(gòu)
／優(yōu)點： ×缺點：
·鼓勵部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ·對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢
·促進(jìn)深層次技能提高 ·可能引起高層次決策堆積、層級
·促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo) 超負(fù)荷
·在小型到中型規(guī)模中最優(yōu) ·導(dǎo)致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)
·一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) ·關(guān)鍵人員過度專業(yè)化+觀點狹隘 ·缺乏創(chuàng)新
備，這將減少重復(fù)建設(shè)和浪費。在職能式結(jié)構(gòu)中，由于高層管理人員承擔(dān)最終成果的責(zé)任，這也確保了他們的權(quán)力和威望。還有一些其他的優(yōu)點。例如，簡化了培訓(xùn)，促進(jìn)了員工技能的深層次提高。對于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小型企業(yè)而言，職能式組織結(jié)構(gòu)是一種理想的模式。
缺點：職能式結(jié)構(gòu)的主要劣勢在于它對外界環(huán)境的變化反應(yīng)太慢。因為這種反應(yīng)需要跨部門的協(xié)調(diào)，但是各個職能部門的專家和管理人員常常優(yōu)先考慮部門目標(biāo)的實現(xiàn)，不把整個組織看成一個整體，他們的觀點和行為難以協(xié)調(diào)配合。另一個主要缺點是只有高級管理人員對利潤負(fù)責(zé)。在小公司，這是可以的，但是在大公司里，要極少數(shù)人來負(fù)擔(dān)這種責(zé)任太重了。而且，負(fù)責(zé)全面管理的最低職務(wù)是總經(jīng)理或副總經(jīng)理，所以按職能組織的公司不利于提升高級管理人員的能力。
公閉內(nèi)部科層結(jié)構(gòu)的演變
威廉姆森(O．E Williamson)根據(jù)錢德勒的研究將公司內(nèi)部科層結(jié)構(gòu)劃分為U型(Unitaly，一元結(jié)構(gòu))、H型(Holding，控股結(jié)構(gòu))、M型(Multidivlslonal．多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。
U型結(jié)構(gòu)就是我們所說的職能型結(jié)構(gòu)。(鑒于此，我們就對它不多做介紹了)。U型結(jié)構(gòu)是圍繞著企業(yè)職能來建構(gòu)的，其運作更多地是依賴于最高層主管的決策和其他部門的支持與協(xié)作。它是一種集權(quán)武的組織結(jié)構(gòu)，更多地適用于企業(yè)主直接管理的企業(yè)類型。
H型結(jié)構(gòu)是在企業(yè)發(fā)展中伴隨著多元化經(jīng)營的控股公司的出現(xiàn)而誕生的一種企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：
所謂控股公司，是指股權(quán)性投資，在實際上并非一定要對所投資的項目取得控股權(quán)，相反地，其投資更多的表現(xiàn)為參股或者被動投資。從這一角度來看，H型組織結(jié)構(gòu)的投資方式和行為方式類同于投資銀行資產(chǎn)管理的投資組合模式，即公司的總體資源配置主要取決于子公司在財務(wù)上的表現(xiàn)，而不是處于市場占有、新產(chǎn)品開發(fā)等經(jīng)營戰(zhàn)略。因而，H型組織結(jié)構(gòu)也可以被視為一個模擬的內(nèi)部資金或者資本市場，是一種最大限度地引入市場機制的組織內(nèi)部科層結(jié)構(gòu)。
但是，H型組織結(jié)構(gòu)中母公司與子公司之間的紐帶是松散無力的。由于H型組織結(jié)構(gòu)的公司缺乏明確的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略和緊湊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示出其長期效益和整體活力，加之以各種投資基金、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的興起，70年代后，H型組織結(jié)構(gòu)在公司中的主導(dǎo)地位逐漸為M型組織結(jié)構(gòu)所替代。
M型組織結(jié)構(gòu)是u型組織結(jié)構(gòu)和H型組織結(jié)構(gòu)兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展、演變的產(chǎn)物，它體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，更強調(diào)公司整體效益的組織結(jié)構(gòu)特征。其結(jié)構(gòu)如下圖所示：
M型組織結(jié)構(gòu)更多地應(yīng)用于主導(dǎo)產(chǎn)品和相關(guān)產(chǎn)品型的公司，對無相關(guān)產(chǎn)品型的公司，它以其核心業(yè)務(wù)規(guī)范多元化，對進(jìn)入的領(lǐng)域和深度主要取決于對其核心業(yè)務(wù)的加強和總體戰(zhàn)略以及總體效益的優(yōu)化，根據(jù)這些來確定在總體戰(zhàn)略和總體調(diào)控的框架下的子公司(或者事業(yè)部)互相依賴又彼此獨立發(fā)展的模式。
從上圖中可以看出，M型組織結(jié)構(gòu)是由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層，它既不同于u型組織結(jié)構(gòu)那樣直接從事子公司的管理，也不同于H型組織結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空架于。它的主要職能是：
·戰(zhàn)略研究
·交易協(xié)調(diào)
第二個層次是公司的集權(quán)部分。圖中第二層的左邊部分是由職能部門組成的，它是總部行使戰(zhàn)略研究和交易協(xié)調(diào)這兩個主要職能的手段。中央財務(wù)控制是M型組織結(jié)構(gòu)最重要的特征。右邊部分是支持或者服務(wù)部門。信息、研究開發(fā)和廣告是整個公司共享的資源并且以非商業(yè)的方式向有關(guān)子公司無償提供。采購和銷售是否采用中央集中的方式取決于公司產(chǎn)品的類型。
第三個層次是圍繞著公司的主導(dǎo)、相關(guān)產(chǎn)品或者核心業(yè)務(wù)，相互依存而又獨立的子公司。每一個子公司自身實際上就是一個u型組織結(jié)構(gòu)。子公司的負(fù)責(zé)人是受總公司委托，管理總公司這部分資產(chǎn)或者業(yè)務(wù)的代理人，而不是子公司自身利益的代表。
以上所述三種主要科層結(jié)構(gòu)類型，從歷史發(fā)展的過程來看，基本上是按照：u型組織結(jié)構(gòu)——H型組織結(jié)構(gòu)——M型組織結(jié)構(gòu)這樣一種次序來演變的；從公司的規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)糞型的角度來看．則三種結(jié)構(gòu)各有所長。在實際生活中，更多的體現(xiàn)出來的是幾種結(jié)構(gòu)類型的混合或者變形．很難找到嚴(yán)格意義上的某種組織結(jié)構(gòu)類型。
但是．從總體來看．M型組織結(jié)構(gòu)顯然已經(jīng)成為現(xiàn)代大公司科層結(jié)構(gòu)的主流。M型組織結(jié)構(gòu)實際上是u型組織結(jié)構(gòu)與H型組織結(jié)構(gòu)的綜合和改進(jìn)。這種綜合和改進(jìn)主要表現(xiàn)在科層結(jié)構(gòu)中市場機制引入的程度，它實際上是一種尋求降低組織管理費用的努力，但這并不意味著M型組織結(jié)構(gòu)就是組織結(jié)構(gòu)演變的終結(jié)。自80年代以來，公司組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出種種新的類型，這在下文將有專門論述。
……
新書資訊