前言
為人之道
翻譯是個創作過程，讓人戰戰兢兢。極有思想的作者，富有創見的著作，新穎的概念，讓你認得、（認為）懂得卻深陷“lost in translation”之難。此中有真意，欲辨已忘言。比如我經常將其作為領導力必讀書推薦的《小王子》一書中的法文“apprivoiser”，英文用了“tame”，這在中文中有“馴養”“馴服”“馴化”“羈絆”之意。再比如，隨著歐美對中國經濟與管理特殊性的興趣提升，guanxi作為一個外來詞直接進入到英文管理研究的廳堂中，而摒棄了曾經譯者以relationship、network或者special connection來概括的努力。“變革型領導”作為transformational leadership的譯法似乎已經得到了公認，但這里的“變革”與科特“領導即變革”之中的“變革”，有無不同？伯恩斯所開啟的對transactional與transformational的比較，究竟是之于事（業），還是之于人（們）？
僅僅是語言維度上的嚴格精準的翻譯，不能排除會造成更大范圍的誤讀、誤傷。譬如，在不同的文化中，詞語各有其褒貶。以“交易”來說，將transactional leadership譯為交易型領導，就已然具有了某種判決的效力。2002年翻譯leading quietly之時，“沉靜”尚不是個管理學大詞，譯成“默默領導”就默默地少了在策略上的質感。個體主義還是個人主義，不僅僅是個譯法的問題，還直接影響到倫理上是否有立場上的正當性。社區、社群，乃至于共同體，都來自community一詞，卻需要悉心區分，畢竟在中文語境下，就不自覺地呈現出是著眼于場所平臺，還是看重活躍于其上的人，甚或對人群是否有機建構著關系所做出的判斷。而當德魯克賦予管理學以liberal arts（博雅器識）的溫度屬性，卻又一次地讓這個在教育學界爭論紛紜的詞激蕩起管理學者的層層腦波。
我既不是為譯者們訴苦—向坦誠直陳“我們翻譯不了德魯克”的同道致敬，也并不認為就得有個標準答案、一致意見。讓討論繼續著、衍發開，推敲本身就有積極的意義。難道，多因為與人文相關，與文化相融，與時代相嵌。難道，是因為你不肯忍痛割舍原來的絕妙。于是，人們參照著不甘舒服下咽的譯法，也正是在體會著人文的復雜，參看著不同的文化，深化著對時代的理解。濟慈所說的“negative capability”（負容力），是坤卦，是承載容納；人能夠安于不確定、神秘與懷疑，而非性急地追求事實和原因，悅納難言；或如菲茨杰拉德所說，頭腦中能同時存在兩種相反的想法而仍保持行動能力，以智涵知。難道、誤會，正體現著深刻的人文性、人與文的豐富性；意會與言傳之間的lost in translation，更體現出人性、人無法被機器（輕易）替代的價值。
這就說到了人的價值，如果你當管理學是博雅學問，是優先修養器識而非兀自訓練文藝的，那么，人的價值應該就在管理目標的核心。只是，沉浸于高新技術和細節中，人的價值不知不覺地就被管理的各種目標函數忘卻了。在管理學院中，即使名字里帶著“人”字的課程，也恐怕更多關注的是人力作為一種資源的價值，而非人的價值—人自身的價值。許多高超漂亮的定量研究，都以公司的股價變化，以及市場占有率、利潤或財富的增減，來衡量某種管理工具、管理方式是否有效并值得予以推廣。這不由得讓我想起了《小王子》中的一段喃喃—
這些大人們就愛數字。
當你對大人們講起你的一個新朋友時， 他們從來不向你提出實質性的問題。
他們從來不講：“他說話聲音如何啊？他喜愛什么樣的游戲啊？他是否收集蝴蝶標本呀？”
他們卻問你：“他多大年紀呀？弟兄幾個呀？體重多少呀？他父親掙多少錢呀？”
他們以為這樣才算了解朋友。如果你對大人們說：“我看到一幢用玫瑰色的磚蓋成的漂亮的房子，它的窗戶上有天竺葵，屋頂上還有鴿子……”
他們怎么也想象不出這種房子有多么好。
必須對他們說：“我看見了一幢價值10萬法郎的房子。”那么他們就驚叫道：“多么漂亮的房子啊！”
“實質性的問題”！這些被想著干許多大事、算許多大賬的“大人們”丟失掉的對于這些“實質性的問題”的關心，卻正是沙因教授這幾十年來研究、咨詢、教學的重心。他的著作中沒有那么多的數字，沒有截面數據或大規模問卷調研，他只是娓娓地講述著一個又一個他花了幾年十幾年功夫深入其中的組織故事，以冷靜耐心的態度，以醫者仁心的立場，以及他從這些故事中洞察、抽象出來的概念、模型。他關心因為組織起來更有效率的人們，如何克服因此而形成的組織與個體的諸多對立；他關心組織所形成的心智模式、基本假設，如何不因其司空見慣而發展到某一天的細思恐極。他像是管理學者群落中的Andy Dufresne（安迪·杜佛蘭），由衷地想要知道第一夜就沒熬過去的獄友的名字，拒絕以編號來稱呼失去人身自由的每一個“人”，并超然無我地鼓勵大家抱持對自由的守望。
德魯克的liberal arts（博雅器識），麥格雷戈的human side（人性面），沙因的personization（人心化），都是在提醒管理者在達成組織外在目標的同時，要看到組織這個森林里仍然有著的一棵棵活生生的獨特“樹木”，而不是以木材生產的流水線標準去計算不同組織成員的價值。這是組織的“實質性的問題”。
管理工作對于整個社會的貢獻，不只是基于組織這個整體而言的。管理工作的重要產出（之一），常被作為副產品或根本不作為產出品的，是管理中人與人之間的關系，是這些關系因為管理工作而產生的變化—正向的、健康的、開放的、信任導向的、可持續的，抑或是負向的、病態的、防御的、博弈導向的、破壞性的。這些關系無論是發生在組織內部，還是組織與組織間，是上下級或是平層，長期或是階段性的，公開的或者隱約的，如果我們透過組織這層皮囊透視過去，就都是社會中的個體與個體之間的關系，在動態演化中，并如漣漪般，進一步地波及社會中的其他個體、群體（通過他所扮演的其他社會角色的人際交互）。
這就像《公共汽車詠嘆調》中的眾生。如懷特筆下的組織人（the organization man），也是社會人，組織不是他的全部，他對社會的影響超過組織的邊界和組織角色的局限。在這種考量下，組織成員之間的關系，或因為管理工作而發生的關系變化，并非只是組織內務，而都有其重要的外部性、社會價值。畢竟，一個人的職業角色，無法與他的其他社會角色、家庭角色分割、分隔。Transaction中的雙方，究竟算是交道、交易還是交情？領導與追隨，是馭人統率還是相互成就？咨詢與問訊，怎樣才是誠懇，如何才算夠專業？幫助如何才能得體合宜，幫助者怎樣才不會變成精神上的侵入者、關系上的操縱者，幫助本身如何不混雜進道德劫持？是著眼于問題的權宜解決還是人間的扶持提攜？這些問題，也許不是如何讓組織更高效運行的管理問題，不好用算法去優化求極值，但卻關乎著組織、社會和人的未來。領導、咨詢、問訊、幫助，應該也是改善、造福社會和人生的方式。畢竟，生活與工作的豐盈，關系其實是重要基礎。
關系真的是門大學問，卻不是功利性的關系學，只將人以及人與人的關系當作是工具；人是目的，關系本身已是價值自在；不是出于just-in-time的應激或者just-in-case的算計而締結關系，而是just-in-joy（樂在其中）、just-in-belief（出于人性），甚至just-into-you（想想《小王子》中的“apprivoiser”）。為（wéi）人的目的，依然是為（wèi）人。若非如此，目的扭曲的種子，長不出正直的果實。耗費心力的關系技巧，不管多么機巧地利用著、勾引著、放大著人性的弱點，不過是甘愿讓物欲奴役，讓事（物、財、績）的價格高企，讓人之為人的價值蒙塵。是的，在管理者愈來愈精妙的效率競賽中，事而非人，價格而非價值，成了目的與核心，成了攻略的勝負手。這些個guanxi或是networking，人脈而非人心，離信任、開放的關系，背道而馳，終不得寧。
也許你會好奇，沙因（父子）為什么將這一系列以humble（謙遜）作為主題？是否這是一種新研發出來的以退為進、佯弱勝強的新領導力秘籍、咨詢策略、問訊技巧，或是尋求幫助的敲門磚？不，不是的。
當然，謙遜正反映著沙因教授的本色性格，他真是個不爭之人—沙因不爭萬物立，海能卑下眾水歸。細沙不爭，萬物立在其上；大海卑下，眾水歸入其中。2004年我寫過《沙因老頭》的故事，說過這位大師前輩的逸事，有興趣的可尋來看。而在這個系列中，我的體會，沙因所突出強調的謙遜，不是故作姿態的低調，不是策略性的示弱，是對組織成員各具特色、各擅勝場的尊重，是對知識與判斷力在組織中以分布式呈現的理解，更是對于世俗意義上的諸居高臨下角色（領導者、咨詢顧問、問訊者、幫助者）的一種特別的提醒與反正。“不自見，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長”，自然而然，平等待人，敬畏專業，止于至善。在這種對謙遜的強調之中，蘊含著對人與關系的珍視，以謙遜作為界定、修飾的領導力、咨詢、問訊與幫助，人與關系就必須放在目標函數中，是這些人際互動的核心產出，而不能（只）作為實現其他外顯目標的有效手段。
在教育的場景中，謙遜與關系之道具有很強的啟發性。師與生之間，師尊生卑，或是學生客戶化、教學服務化，都非正途。弟子不必不如師，師不必賢于弟子，謙遜是自然的、必需的。若以一顆心靈喚醒另一顆心靈來理解教育本質，師生互動也絕非業務性的、命令性的、單向式的、就事論事的、知識導向的，以personization（人心化）來建設相互尊重、合作、信任的師生關系，能夠讓師生雙方都獲得成就感與生命價值的體驗，獲得2級關系的積極實踐，促進學生（以及老師）自由個性、健康人格和君子器識的確立。小班教學作為一種方向，在很大程度上并非由于知識傳授在較大群體中的困難而致，而更在于以利personization（人心化）的切實可行。同時，要看到在知識能力提升之外，在學生品格錘煉德性修養之外，師生關系、生生關系，也都是教育的重要成果，也并不因為正式的教與學過程結束、學校階段完成而終結。值得探究的是，古人常以“親其師”（也是一種人心化）作為“信其道”的前提，而“親其生”，該是“傳其道”的良好基礎，然后教學相長，彼此造就。師生之親，同儕之誼，社群之凝聚，本身就是教育之大美。
在家庭的場景中，謙遜與關系之道就得要沙因父子再認真地寫幾本書。家庭中的信任與忠誠關系仿佛是毋庸贅言的天經地義，但，3級關系甚至2級關系，又在多少家庭中真正存在？Parenting（父母之道）似乎是不需要教與學就能自動掌握的，反正，誰能（敢）說我不會當爹？“相愛是容易的，相處是困難的”，婚禮是熱烈的，但接下來的日常生活并非儀式活動。相互長期持續“傷害”的家庭成員關系，比-1級關系（沒有人情味的支配與強迫）更糟糕，列為-2級，這種關系無法擺脫，其中一方認為自身可以理所應當地對另一方進行干涉與強求。可外界很多時候認為這是合情合理的。不意外地，捅破窗戶紙看，即使是形式上的謙遜也往往是用在外人身上的，于家人，則可全免。Personization（人心化），是不為也，非不能也。甚至，因了解更深，傷害也更準。所以，沙因父子將本書的讀者群列得很廣泛，從他們認為最需要也最用得上的企業組織，到政治、體育、非政府等各種社會組織，從與人打交道的各種崗位，到因知識不對稱而權威化的各種角色，都是本書再合適不過的讀者對象。但是，沙因沒有說到家庭這種古老而又不斷變異的社會組織，該是這本書的靶心讀者之一，是個遺憾。這可不能燈下黑。謙遜、關系，具體到家庭場景中—對親人好好說話，真正學會幫助的度，尊重（最起碼要傾聽）家人的不同（意見或是人生選擇），謀求彼此的共贏（而不是動不動就要犧牲），給空間讓各自保持獨立，等等；這些基本的相處之道，沙因的謙遜系列，可以作為必讀，如果希望成為一個合格的家庭成員的話（好的家庭成員，真的不是生出來的；好的家庭相處之道，真的不是生來就會就行）。
過去常在教學結課時被邀請給同學寄語，記得其中有一句寫過幾次的話，算是有些沙因的味道—“MBA不是人手，更不是造就、使喚人手的人上人”。人手是相對于“有心的人”而言—MBA也好，大學培養的各樣人也罷，即使干著細碎的、辛勞的、平常的工作，也不能當自己只是個人手（hiring hands），而一定要有著仁心（higher purpose）。如果你讀懂弄通了沙因的謙遜觀，從仁心出發，重新審視管理行為，就會知道這種“人上人”之于他人、組織和社會的危害極大，因為這種“人上人—人手”的搭配，在合法合理地、很有效率地助長著人的價值持續地被物化。人手與人上人，都與沙因的謙遜相悖，都遠離了人、人性、人的價值。
為人之道，說的是管理應是為（wèi）人的；管理，作為一個人為的行為，終是為了人的價值，方能回歸到初心。讀讀沙因吧，這是仁者的聲音，希望你用心去聽。
仁者沙因，謙遜為人。
楊斌 教授
清華大學經濟管理學院領導力研究中心主任
總 序（楊斌）
序 言
第1章 何去何從的咨詢顧問 /001
案例1 貝塔電力公司的文化變革｜003
第2章 謙遜的咨詢創新之處 /016
第3章 建立信任、開放的2級關系的必要性 /030
案例2 初衷雖好，幫助不大：工程部門訪談｜048
案例3 與數字設備公司一起冒險｜052
案例4 在銀行業務中應用新IT技術｜073
第4章 謙遜的咨詢始于第一次談話 /084
案例5 重構開發文化分析模板的需求｜098
案例6 通過過程建議創造客戶：阿爾法電力公司｜106
案例7 馬薩諸塞州奧杜邦董事會特別工作組：個人化的成功｜112
案例8 “劍橋居家”委員會：個人化的失敗｜118
第5章 個人化：強化2級關系 /125
案例9 幫助麻省理工學院個人化教學｜127
案例10 汽巴-嘉基的參與程度｜140
案例11 高管教練的困境：誰是客戶｜159
案例12 一個不幸的個人化錯誤｜166
第6章 謙遜的咨詢專注于過程 /170
案例13 一個問題重構了美國鋁業澳大利亞分公司｜171
案例14 寶潔昆西工廠的團隊建設活動｜174
案例15 放棄在一個銷售型組織里建設團隊文化｜176
案例16 成功降低通用電氣林恩工廠的工程師離職率｜181
案例17 如何評估和“測量”銷售型組織的文化｜185
案例18 成功減少美國國稅局的總部與地方沖突問題｜189
第7章 創新的適應性行動 /195
案例19 阿爾法電力公司的安全問題｜197
案例20 減少美國林務局消防員的死亡人數｜203
案例21 幫助INPO更好地支持核電廠｜205
案例22 適應性行動的成與敗：DEC戰略回顧｜207
案例23 為薩博技術咨詢公司創造新對話｜213
案例24 在殼牌勘探與生產部門運用對話｜214
案例25 學術醫療中心的特別午餐小組｜216
結束語 關于如何成為客戶真正的助力的一些想法 /220
致謝 /224
關于作者（自述） /226
參考文獻 /229
新書資訊