企業規模較小時，銷售業績會較多地依賴少數“能人”或“高手”，有時，老板本人甚至會直接承擔大部分的銷售任務。而當企業成長到一定規模時，業務快速擴張，單純依賴個人的發展方式就行不通了，這時就要依靠組織專業化的銷售管理。
本書對銷售戰略、銷售目標、銷售管理導圖（GSA）、銷售機會漏斗、銷售組織結構、銷售傭金方案、銷售績效考核以及銷售職業通道等方面做了論述，并提供了豐富的案例和經驗分享，力圖幫助讀者理解組織專業化的銷售管理，助力讀者學以致用，最終實現銷售業績的飛躍發展。
作者從事企業大客戶銷售和銷售管理工作近20年，他從一線銷售員做起，歷任銷售經理、銷售區域總監、行業銷售總監，一直做到掌管數十億元年銷售額業務的銷售副總裁。本書總結了他在各個階段的經驗和教訓，揭秘了各層級銷售人員應該做的事和應該具備的能力。此外，作者從事銷售管理咨詢顧問和講師工作大約10年，見證了許多企業銷售團隊的變革與成長，也看到了它們所遭遇的失敗，作者將體驗和觀察到的規律以及個人心得總結在書中，幫讀者避開那些“坑”。
本書適合企業老板、各級銷售主管以及有志于在銷售行當有所建樹的一線銷售人員閱讀。
序言
在從事了近 20年的企業大客戶銷售和銷售管理的工作后，我從事了大約 10年的銷售管理咨詢顧問和講師的工作。從近 30年前的企業銷售“一線小兵”，到掌管數十億元年銷售額業務的銷售副總裁，再到今天的銷售管理咨詢顧問，我見證了許多企業銷售團隊的變革與成長，也看到了它們所遭遇的失敗，于是，我想將體驗和觀察到的一些關于銷售管理的規律以及個人心得總結出來與大家分享。
企業的“銷售大佬”都在忙什么
面向企業的專業銷售行當是 20世紀 80年代中期由外企引入我國大陸地區的。那時，銷售基層人員大多是我國大陸地區人士，而管理者大多是美籍華人或我國臺灣、香港地區人士。 20世紀 90年代初，我轉行做了銷售員。那時的我作為惠普這個世界 500強企業的“一線小白”，既對銷售工作有所向往又感到擔心：向往那些衣著光鮮、在公司里趾高氣揚的“銷售大佬”的生活，卻又時時擔心業績，擔心客戶的事，更擔心自己的工作不合老板的心意。那時候，外企的“銷售大佬”身著雪白的襯衫、筆挺的西裝，腳蹬明可鑒人的皮鞋，從容瀟灑地出入國貿寫字樓和客戶領導的辦公室。當時我就很好奇，想知道“銷售大佬”是怎么把那么具有挑戰性的銷售業績交出來的——他們是怎么做到的？
20世紀 90年代中期，我國大陸本土的銷售管理人才漸成氣候。那時，我有幸成長為一名銷售經理，帶領幾個銷售員向跳躍式增長的銷售目標發起挑戰。成為銷售經理后我才發現，銷售經理的工作與銷售員的大有不同：原來解決好自己的客戶的問題就好了，現在團隊中所有的問題都成了我的問題；原來自己努力工作就行了，現在要督促大家都努力工作；手下的“大牌”銷售員挑肥揀瘦，“小白”銷售員屢戰屢敗……太多太多的問題，統統需要我來處理。銷售經理既是“大佬”也是“老師傅”，他們在計劃安排好了大家的工作后，主要的精力就放在“傳幫帶”上，必要的時候還要親自披掛上陣，沖到一線“打單”。我的感受是，當銷售經理帶隊伍，遠不是表面上看起來那么從容瀟灑，背后的辛勞很多不為人知。好在我們公司提供當時世界上最好的管理培訓，加上市場快速成長，銷售目標對我而言，雖然年年難過，但是也能年年過。
21世紀初時，我開始享受銷售經理的角色，但當我剛剛有了一丁點兒“駕輕就熟”的從容之感時，就被推上了區域經理的位子。經歷短暫的興奮后，我發現自己的工作內容又變了：原來的同僚變成下屬，他們心有不甘時，我要去撫慰；部門間的關系需要我去捋順；運營部要用各種運營指標考核我；產品部要求我去平衡各條產品線的關系；培訓部的人常常堵在辦公室門口，要我給出次年的培訓計劃；以前和藹可親的老板突然要我自己面對總部各種陌生的領導……那時候我才意識到，除了達成最重要的業績指標，我的責任更多是管理好手下這支已經相當龐大的銷售隊伍。
2003年，我被任命為公司的銷售副總裁，然后，我才真正體會到“被放在火上烤”是什么感覺——我開始接觸公司層面的各種戰略目標、經營目標；年底，我要提交下一財年的資源計劃、銷售策略、人才發展計劃；我要到各部門爭取資源，并推銷我的想法；我要向各個上級部門匯報工作計劃、人事安排；人力資源部也會向我征詢意見，以便制定下一財年的招聘、培養、保留人才方面的政策和計劃；等等。過去的我，只需要關心怎么把東西賣出去（而且是公司給什么就賣什么），達成年度業績指標就算成功，而成為銷售副總裁的我，需要思考賣什么東西，需要分析并知曉占市場、賺利潤、為公司帶來獨特價值的產品分別是哪些品類的，并且要考慮如何降本增效、提升團隊的能力，甚或如何變革組織結構以使其適應市場和競爭環境的變化——事關如何“賣得好”。銷售副總裁與銷售經理同樣是銷售管理崗位，但工作內容有質的不同，成了銷售副總裁后，我才算真正窺到了高階的“銷售大佬”到底在忙什么事。從本質上來說，高階的“銷售大佬”已經脫離了靠個人和“銷售高手”提升業績的境界，他們的使命變成了“打造、維護和運營”一套銷售組織體系來達到大幅度提升銷售業績的目的——正如本書的書名《銷售飛躍靠組織》。我寫作本書就是要把銷售管理不同層級的工作一一展示出來，供有志于在銷售管理職業領域發展的同行參考。
在此，我想特別感謝孫振耀先生，他不僅把惠普公司的業務在中國做得風生水起，還帶領扶助一批我們這樣的后生小輩度過一個又一個“職場成長”階段，坐上企業高管的位子。今天，我們這批人還活躍在各行各業，扮演著領軍人的角色，有 CEO、金融投資人、企業高管、咨詢顧問、企業創始人……離開惠普中國多年后，每每回憶起當年的銷售工作，一個個專用名詞就會浮現在腦海：銷售漏斗、業績預測、高層拜訪、投標答標、“惠普之道”、團隊文化……今時今日想起那些往事，依然歷歷在目。
銷售一線的“小兵”能成長為銷售管理者嗎
銷售一線的“小兵”能成長為銷售管理者嗎？這個問題的答案是“能”！要成為銷售管理者，“小兵”就要在成長的關鍵節點上有所“放下”，完成從“靠個人”到“靠組織”的蛻變，否則就會永遠在原來的層次上徘徊。
第一個關鍵節點是從成功的資深銷售員“升任”帶隊伍的銷售經理。剛剛成為銷售經理的人，往往最放不下的就是自己手里的客戶資源，覺得只要自己能保住客戶，手里就有“牌”，工作就安全了。然而，銷售經理的工作與銷售員的工作的區別在于，其要“通過”團隊完成業績，而不是“自己完成業績，隊員做助理”。所以，銷售經理要“放下”，應把直接上陣“打單”的工作盡量交給自己的隊員去做，自己做好支持、把控和輔導方面的工作。隊員成長了，團隊才能成長，銷售經理才有機會向更高階的管理層級邁進。否則，客戶會一直被控制在銷售經理手里，隊員沒機會，而銷售經理也離不開，組織能力無從發揮，銷售經理上升的路會被堵死……
第二個關鍵節點是從銷售經理“升任”區域總經理或銷售總監，此時，其下屬由銷售員變成了銷售經理（跟銷售員中間隔了一層）。對于區域總經理或銷售總監而言，既要防止被銷售經理隔離從而遠離“一線的炮聲”，又要防止自己的工作范圍擠壓了下屬的空間，還要明白自己的工作已從過去帶領“小而美”的團隊變成了管理多個團隊的“頭領” ——這些團隊的“頭領”秉性各異，各自有著輝煌的經歷和自己的團隊，可能過去還是區域總經理或銷售總監的同僚。成為區域總經理或銷售總監的人，最需要“放下”的就是自己的驕傲，要以開放的心態積極溝通，包容各個“頭領”的個性，整合資源并建立管理體系，通過分工協作，將個人力量轉化為組織力量。如果區域總經理或銷售總監能邁過這個關鍵節點，就有機會向銷售副總裁層級邁進。
成為銷售副總裁的人，就不能僅僅想著銷售業務了，他必須從公司整體來看問題：了解公司的戰略目標是什么，經營目標是什么；結合外部環境、內部狀況、銷售業績目標等通盤考慮公司的產品或服務的發展方向。登上銷售副總裁職位的機會可遇不可求，但只要有準備，你就有機會——金子在哪里都會發光。這本書把各層級的“銷售大佬”該做的事和應該具備的能力介紹給大家，助力在銷售行當奮斗的人們。
銷售員的業績做好了，會不會“帶單投靠”對手
銷售員成功了，并且業績越做越好時，多數人不會滿足現有職級——要么在現公司要求升職加薪，要么另擇高枝。最讓公司老板夙夜難眠的就是“銷售大佬”離職，他們往往會把公司的優質客戶也帶走，而公司在搜羅“銷售高手”時通常會對“帶單投靠”的人許以高職、高薪，這會造成團隊中原有的“銷售高手”心理失衡。公司老板為了防止關鍵客戶被帶走，常常會親自上陣做銷售，但這樣一來，專業的銷售隊伍難以成長，老板成了瓶頸。公司規模小的時候，大家“一專多能”，老板親自沖鋒陷陣，這是公司常有的狀態，并不會帶來太多問題，但當公司跨越了初期的創業階段向規模化進軍時，銷售業績的飛躍、成長就必須靠“組織”了。
“組織”就是具有共同目標并且按照一定的規則分工協作的團體，有時候我們也將組織稱為“團隊 ”。“銷售高手”總是可遇不可求的，而且“銷售高手”多了，公司也未必負擔得起。那么，公司該如何做呢？把普通人組織起來，打造分工協作的“團隊”，使得 10個普通人組成的“團隊”的能力超過 10個“銷售高手”組成的“團伙”的能力——專業的銷售管理可以幫忙做到這一點。基于專業的銷售管理，團隊可具備“平臺”的屬性，只有立足于這個平臺，銷售員才能夠發揮“銷售高手”的能力，此時，公司與個人互利雙贏，而老板也不用再擔心有人“帶單投靠”對手了。
本書將為大家解析如何構建成功的銷售組織并使之最終達成銷售業績飛躍的目標。讓我們通過討論如下４個核心議題來解析如何構建成功的銷售組織：“賣什么”“怎么賣”“誰來賣”以及“如何賣得好”。通過討論這４個核心議題，我希望幫助大家理解構建成功的銷售組織的基礎，讓銷售業績飛躍對大家而言不再是難題。
推薦序（孫振耀）
序言
第一部分 賣什么
第1章 客戶花錢買的是什么
1.1 客戶每天在忙什么
1.2 客戶為什么要見你
1.3 價值主張
第2章 接手銷售部后，你第一件事應該干什么 /8
2.1 對于銷售戰略來說，“少就是多” /8
2.2 三步確定銷售戰略的方向 /9
2.3 為什么要將客戶分層聚類 /14
第二部分 怎么賣
第3章 直接銷售靠譜還是渠道為王
3.1 銷售覆蓋策略
3.2 直接銷售
3.3 渠道銷售
第4章 贏單要靠組織的力量，不能只依賴“銷售高手”
4.1 銷售團隊“排兵布陣”要遵循的五個原則
4.2 常見的銷售組織成長歷程
4.3 舉個例子：“陸科東電”的銷售組織結構
4.4 你的團隊處在哪個階段
4.5 銷售團隊為什么需要T型管理
4.6 銷售團隊的T型管理實踐案例
第5章 銷售工作有特定的模式嗎
5.1 銷售流程中必做的四件事
5.2 “方案型”銷售流程要貼心
5.3 “交易型”銷售流程要高效
5.4 業績不好，到底誰負責
5.5 RACI是什么
5.6 RACI三步走
第三部分 誰來賣
第6章?你要搜羅“銷售高手”嗎
6.1 銷售人的“聰明”體現在哪些方面
6.2 優秀銷售人的行動能力的五個方面和三個層級
6.3 怎樣評估銷售人的行動能力
6.4 銷售團隊不僅要出業績，還要“出產”優秀的銷售
人才
第四部分 如何賣得好
第7章?銷售運營六步法
7.1 第一步：設目標
7.2 第二步：做看板
7.3 第三步：開例會
7.4 第四步：總結評估
7.5 第五步：改進行動
7.6 第六步：執行獎懲
第8章 管理銷售機會有用嗎
8.1 銷售機會漏斗是什么
8.2 銷售機會漏斗的樣子能告訴你什么
8.3 離簽單還有多遠
8.4 他會贏得跟進的單子嗎
8.5 “要輸了”還是“要贏了”
第9章 好的業績是“管”出來的
9.1 績效管理要講的十個原則
9.2 成功的銷售管理者應該做些什么
9.3 銷售的回報不只是錢
9.4 對不同級別的銷售人員的考核是多么不同
后記
新書資訊