本書是大前研一在對當(dāng)前全球經(jīng)濟趨勢的洞察下，給企業(yè)經(jīng)營者提出了高效增長的對策和建議。大前研一認為，規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品優(yōu)勢，在數(shù)字經(jīng)濟時代已經(jīng)失靈，現(xiàn)在已經(jīng)進入選擇性消費時代，企業(yè)經(jīng)營者要針對不同的消費群體、消費市場對經(jīng)營做出調(diào)整。本書采用大前式案例分析（RTOCS）,對永旺、島村、MonotaRO、安川機電、NTT、富士通、雪印等26家企業(yè)的商業(yè)模式和經(jīng)營方式進行了深入剖析，并提出了相應(yīng)的經(jīng)營對策。
第一部分 大前式“21世紀(jì)商業(yè)模式”講解
21世紀(jì)企業(yè)的成功秘訣：
不再固守產(chǎn)品和人力，而是抓住顧客 / 002
日本要重建“大和號戰(zhàn)艦”嗎 / 002
數(shù)字時代已經(jīng)無法通過產(chǎn)品優(yōu)勢拉開差距 / 003
成功企業(yè)的必要條件：防止資源堆積=解決方案優(yōu)先 / 005
21世紀(jì)，抓住顧客方能取勝 / 007
日本企業(yè)最大的絆腳石：“行業(yè)秩序”和“規(guī)制” / 009
中國人為什么更重視信譽了 / 011
阿里巴巴AI融資系統(tǒng)“3+1+0”的強大之處 / 013
要成功，必須打破傳統(tǒng)秩序，“從零開始”思考 / 015
第二部分 案例分析實踐：“如果你是經(jīng)營者”
案例1： 永旺集團
不要被“過去的成功經(jīng)驗”所束縛 / 020
追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，營業(yè)利潤卻遭遇滑鐵盧 / 021
社會結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致GMS市場縮小 / 024
當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)對“少量、選擇性”消費需求，
強化零售以外的其他服務(wù) / 029
案例2： 島村
提高在全世界的品牌影響力 / 033
與“競爭對手”優(yōu)衣庫的對照性營銷戰(zhàn)略 / 034
關(guān)鍵在于擺脫“廉價”形象，成為世界性的島村 / 045
案例3： 唐吉訶德
實現(xiàn)進一步發(fā)展，“差異化戰(zhàn)略”不可或缺 / 052
日本最大的綜合折扣店 / 053
城市化商業(yè)模式大獲全勝，收購超市擴展地方業(yè)務(wù) / 055
收購長崎屋，強化食品領(lǐng)域和地方業(yè)務(wù) / 058
通過娛樂性取勝的差異化戰(zhàn)略 / 061
案例4： 松本清
如何應(yīng)對跨業(yè)態(tài)的“競爭激化” / 068
困境中的日本最大藥妝店 / 069
行業(yè)重組、集團化如火如荼 / 070
集各種業(yè)態(tài)優(yōu)點于一身成為發(fā)展的推動力 / 078
增強合作，拓展海內(nèi)外市場 / 081
案例5： MonotaRO
數(shù)字時代的“平臺”戰(zhàn)略 / 086
得益于“長尾”優(yōu)勢，實現(xiàn)72%的年增長率 / 087
巨頭企業(yè)占據(jù)了大部分營業(yè)收入，MRO市場發(fā)展空間巨大 / 091
確立平臺的地位 / 096
案例6： Global Dining
建立吸引“回頭客”的經(jīng)營體系 / 100
貫徹“娛樂性餐飲”概念，實現(xiàn)騰飛 / 101
發(fā)展趨勢急轉(zhuǎn)直下，走向衰退，關(guān)鍵因素是客源大幅流失 / 102
吸引回頭客的措施不盡如人意，導(dǎo)致客源流失 / 105
管理人才之余需要考慮如何吸引回頭客 / 110
吸引回頭客，要向快餐行業(yè)和家庭餐館取經(jīng) / 112
吸引回頭客，以及最后一張王牌 / 114
案例7： 燦控股
是否加入“低價競爭” / 118
日本最大的殯葬公司 / 119
葬禮行業(yè)由于葬禮價格下降而陷入困境 / 122
避免低價競爭，吸引顧客 / 126
案例8： 長瀨
如何應(yīng)對“少子化時代” / 132
著名預(yù)備學(xué)校，通過中小學(xué)生教育及成人教育實現(xiàn)多元化 / 133
率先推出視頻授課，迎合市場需求 / 135
教育服務(wù)行業(yè)巨頭持續(xù)重組、集團化 / 138
進軍未涉足領(lǐng)域，擴大服務(wù)，覆蓋所有年齡段人群 / 142
案例9： Mercari
創(chuàng)業(yè)公司的進一步發(fā)展戰(zhàn)略 / 146
日本最大的閑置物品交易平臺，在美國市場實力依然強勁 / 147
Mercari地位舉足輕重，如何主導(dǎo)發(fā)展前景廣闊的市場 / 149
領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，將用戶行為集中在公司提供的服務(wù)內(nèi) / 156
可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的最佳合作伙伴是Yodobashi Camera / 159
案例10： 永旺娛樂
將空白轉(zhuǎn)化為商機的經(jīng)營戰(zhàn)略 / 162
影廳、銀幕數(shù)量均居日本首位的復(fù)合式影院 / 163
復(fù)合式影院的出現(xiàn)使電影行業(yè)走出低迷 / 165
目前的課題是如何提高設(shè)施運轉(zhuǎn)率，填補八成的“空閑”座位 / 170
打破傳統(tǒng)影院的束縛，化身活動會場，提高設(shè)施運轉(zhuǎn)率 / 171
案例11： NTT
如何創(chuàng)造新的“顧客價值” / 175
固定電話轉(zhuǎn)為手機，NTT失去了固定通信網(wǎng)絡(luò)的壟斷地位 / 176
競爭環(huán)境變化及ARPU減少導(dǎo)致增長疲軟 / 180
法律限制成為NTT營業(yè)額持續(xù)低迷的一大因素 / 183
可從三個方向考慮NTT的發(fā)展戰(zhàn)略 / 185
固定電話被時代拋棄之后，推出了固定電話的系列進階產(chǎn)品 / 190
案例12： 安川電機
在發(fā)展態(tài)勢良好的領(lǐng)域，如何守，如何攻 / 194
制造業(yè)正在向亞洲轉(zhuǎn)移，工業(yè)機器人市場不斷擴大 / 195
看似欣欣向榮的市場背后的隱憂與期望 / 198
要實現(xiàn)市場份額的重新洗牌，就趁現(xiàn)在 / 203
“進攻”和“防守”，雙向思考未來發(fā)展戰(zhàn)略 / 205
案例13： VAIO
在發(fā)展停滯的市場中探尋生存之道 / 210
在世界性增速放緩的電腦市場重新起航 / 211
通過高度設(shè)計感實現(xiàn)差異化，僅適用于小眾市場 / 215
與蘋果競爭中的生存之道 / 220
不再考慮量產(chǎn)和低價，通過其他因素制勝 / 223
案例14： 富士通
不斷“闖入新行業(yè)”，緊握主導(dǎo)權(quán) / 227
運用大數(shù)據(jù)和人工智能開拓新農(nóng)業(yè) / 228
衰退的日本農(nóng)業(yè)及智慧農(nóng)業(yè)展望 / 231
構(gòu)建能夠代替農(nóng)業(yè)合作機構(gòu)的平臺 / 234
案例15： 聯(lián)發(fā)科技
中國大陸手機市場增速放緩的應(yīng)對之策 / 244
構(gòu)建并引領(lǐng)“100美元智能手機”市場的商業(yè)模式 / 245
中國大陸智能手機市場競爭白熱化 / 250
進軍境外市場，開拓戰(zhàn)略性資本合作 / 253
案例16： S&B食品
海外市場擴張為時已晚，如何逆轉(zhuǎn) / 256
S&B食品面臨的課題 / 257
S&B食品增速減緩，市場擴張已落后一步 / 262
S&B食品與世界香辛料生產(chǎn)商的差距 / 268
想卷土重來必須解決三大課題 / 271
案例17： 雪印Megmilk
擺脫“加拉帕戈斯”現(xiàn)象，優(yōu)化全球業(yè)務(wù) / 276
以食物中毒事件為契機進行解體重建 / 277
日本乳業(yè)生產(chǎn)商深陷封閉式的流通結(jié)構(gòu) / 282
脫離國內(nèi)市場，優(yōu)化全球服務(wù) / 287
案例18： 永谷園控股
根據(jù)市場走向進行資產(chǎn)投資組合管理 / 294
不斷推出暢銷產(chǎn)品，成為日本頂尖的日式即食產(chǎn)品生產(chǎn)商 / 295
市場發(fā)展空間狹小，企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定 / 299
根據(jù)產(chǎn)品的市場發(fā)展前景制定發(fā)展戰(zhàn)略 / 304
案例19： Yamasa醬油
龍頭企業(yè)的飛躍發(fā)展是否存在死角 / 309
由龜甲萬控制的日本醬油市場 / 310
龜甲萬：海外市場活躍帶來營業(yè)額的大幅增長 / 319
與其他制造商通力合作，強化國內(nèi)外市場 / 323
案例20： 美津濃
打出“多品牌戰(zhàn)略”，旨在領(lǐng)銜小眾市場 / 329
昔日是行業(yè)領(lǐng)頭羊，如今被亞瑟士遙遙領(lǐng)先 / 330
體育用品流通結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，傳統(tǒng)商業(yè)模式崩塌 / 333
專業(yè)用具綜合制造商面臨著兩難境地 / 336
通過專業(yè)用具的多品牌戰(zhàn)略，成為小眾市場領(lǐng)軍企業(yè) / 339
案例21： Tsumura
如何應(yīng)對“開拓新市場”的風(fēng)險 / 346
渡過副作用問題及分散經(jīng)營引發(fā)的危機，成為高收益企業(yè) / 347
日本中藥生產(chǎn)商中Tsumura一家獨大 / 351
中藥市場的特殊性及價格暴漲的風(fēng)險 / 352
海外市場擴張困難重重 / 356
鞏固傳統(tǒng)路線，傾力開展OEM業(yè)務(wù) / 358
案例22： 小松制作所
創(chuàng)造新的“商業(yè)模式” / 366
通過改革打造高收益性企業(yè)，實現(xiàn)業(yè)界領(lǐng)先的收益率 / 367
以新興國家為中心出現(xiàn)需求減少現(xiàn)象，世界需求進入調(diào)整期 / 372
減少企業(yè)客戶成本，擴大自身市場份額，實現(xiàn)雙贏 / 374
在復(fù)印機行業(yè)中，設(shè)備統(tǒng)一管理，服務(wù)不斷發(fā)展 / 376
案例23： 村上開明堂
如何應(yīng)對“競爭規(guī)則”的變化 / 381
填補國內(nèi)外市場份額的差距，拓展海外市場至關(guān)重要 / 382
后視鏡電子化，無鏡汽車時代已經(jīng)來臨 / 388
強化國際競爭力，提高產(chǎn)品附加值，借此打入海外市場 / 394
案例24： 馬自達
蓬勃發(fā)展背后隱藏的“結(jié)構(gòu)性問題” / 399
集中研發(fā)低油耗、大功率的獨家技術(shù)，借力日元貶值獲取
高收益 / 400
改革生產(chǎn)，提高海外生產(chǎn)占比 / 406
打破馬自達現(xiàn)狀的兩大解決方案 / 411
案例25： SG控股
雙管齊下，獲得成功 / 415
不斷擴大的快遞市場 / 416
配送能力的差異導(dǎo)致佐川和雅瑪多之間的差距 / 418
由快遞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為企業(yè)物流業(yè)務(wù) / 422
快遞及企業(yè)物流齊頭并進，如何構(gòu)建配送網(wǎng)絡(luò)是首要任務(wù) / 425
案例26： 京急不動產(chǎn)
實行“再開發(fā)戰(zhàn)略”，體現(xiàn)地區(qū)特點 / 432
鐵路業(yè)務(wù)成為不動產(chǎn)開發(fā)的核心，目前現(xiàn)狀如何 / 433
京急不動產(chǎn)著手新城開發(fā)等住宅相關(guān)房地產(chǎn)業(yè)務(wù) / 440
再開發(fā)戰(zhàn)略需要體現(xiàn)沿線地區(qū)的特點 / 446
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