本書是大前研一在對當前全球經濟趨勢的洞察下，給企業經營者提出了高效增長的對策和建議。大前研一認為，規模經濟、產品優勢，在數字經濟時代已經失靈，現在已經進入選擇性消費時代，企業經營者要針對不同的消費群體、消費市場對經營做出調整。本書采用大前式案例分析（RTOCS）,對永旺、島村、MonotaRO、安川機電、NTT、富士通、雪印等26家企業的商業模式和經營方式進行了深入剖析，并提出了相應的經營對策。
第一部分 大前式“21世紀商業模式”講解
21世紀企業的成功秘訣：
不再固守產品和人力，而是抓住顧客 / 002
日本要重建“大和號戰艦”嗎 / 002
數字時代已經無法通過產品優勢拉開差距 / 003
成功企業的必要條件：防止資源堆積=解決方案優先 / 005
21世紀，抓住顧客方能取勝 / 007
日本企業最大的絆腳石：“行業秩序”和“規制” / 009
中國人為什么更重視信譽了 / 011
阿里巴巴AI融資系統“3+1+0”的強大之處 / 013
要成功，必須打破傳統秩序，“從零開始”思考 / 015
第二部分 案例分析實踐：“如果你是經營者”
案例1： 永旺集團
不要被“過去的成功經驗”所束縛 / 020
追求規模經濟效應，營業利潤卻遭遇滑鐵盧 / 021
社會結構變化導致GMS市場縮小 / 024
當務之急是應對“少量、選擇性”消費需求，
強化零售以外的其他服務 / 029
案例2： 島村
提高在全世界的品牌影響力 / 033
與“競爭對手”優衣庫的對照性營銷戰略 / 034
關鍵在于擺脫“廉價”形象，成為世界性的島村 / 045
案例3： 唐吉訶德
實現進一步發展，“差異化戰略”不可或缺 / 052
日本最大的綜合折扣店 / 053
城市化商業模式大獲全勝，收購超市擴展地方業務 / 055
收購長崎屋，強化食品領域和地方業務 / 058
通過娛樂性取勝的差異化戰略 / 061
案例4： 松本清
如何應對跨業態的“競爭激化” / 068
困境中的日本最大藥妝店 / 069
行業重組、集團化如火如荼 / 070
集各種業態優點于一身成為發展的推動力 / 078
增強合作，拓展海內外市場 / 081
案例5： MonotaRO
數字時代的“平臺”戰略 / 086
得益于“長尾”優勢，實現72%的年增長率 / 087
巨頭企業占據了大部分營業收入，MRO市場發展空間巨大 / 091
確立平臺的地位 / 096
案例6： Global Dining
建立吸引“回頭客”的經營體系 / 100
貫徹“娛樂性餐飲”概念，實現騰飛 / 101
發展趨勢急轉直下，走向衰退，關鍵因素是客源大幅流失 / 102
吸引回頭客的措施不盡如人意，導致客源流失 / 105
管理人才之余需要考慮如何吸引回頭客 / 110
吸引回頭客，要向快餐行業和家庭餐館取經 / 112
吸引回頭客，以及最后一張王牌 / 114
案例7： 燦控股
是否加入“低價競爭” / 118
日本最大的殯葬公司 / 119
葬禮行業由于葬禮價格下降而陷入困境 / 122
避免低價競爭，吸引顧客 / 126
案例8： 長瀨
如何應對“少子化時代” / 132
著名預備學校，通過中小學生教育及成人教育實現多元化 / 133
率先推出視頻授課，迎合市場需求 / 135
教育服務行業巨頭持續重組、集團化 / 138
進軍未涉足領域，擴大服務，覆蓋所有年齡段人群 / 142
案例9： Mercari
創業公司的進一步發展戰略 / 146
日本最大的閑置物品交易平臺，在美國市場實力依然強勁 / 147
Mercari地位舉足輕重，如何主導發展前景廣闊的市場 / 149
領先的互聯網公司，將用戶行為集中在公司提供的服務內 / 156
可以發揮協同效應的最佳合作伙伴是Yodobashi Camera / 159
案例10： 永旺娛樂
將空白轉化為商機的經營戰略 / 162
影廳、銀幕數量均居日本首位的復合式影院 / 163
復合式影院的出現使電影行業走出低迷 / 165
目前的課題是如何提高設施運轉率，填補八成的“空閑”座位 / 170
打破傳統影院的束縛，化身活動會場，提高設施運轉率 / 171
案例11： NTT
如何創造新的“顧客價值” / 175
固定電話轉為手機，NTT失去了固定通信網絡的壟斷地位 / 176
競爭環境變化及ARPU減少導致增長疲軟 / 180
法律限制成為NTT營業額持續低迷的一大因素 / 183
可從三個方向考慮NTT的發展戰略 / 185
固定電話被時代拋棄之后，推出了固定電話的系列進階產品 / 190
案例12： 安川電機
在發展態勢良好的領域，如何守，如何攻 / 194
制造業正在向亞洲轉移，工業機器人市場不斷擴大 / 195
看似欣欣向榮的市場背后的隱憂與期望 / 198
要實現市場份額的重新洗牌，就趁現在 / 203
“進攻”和“防守”，雙向思考未來發展戰略 / 205
案例13： VAIO
在發展停滯的市場中探尋生存之道 / 210
在世界性增速放緩的電腦市場重新起航 / 211
通過高度設計感實現差異化，僅適用于小眾市場 / 215
與蘋果競爭中的生存之道 / 220
不再考慮量產和低價，通過其他因素制勝 / 223
案例14： 富士通
不斷“闖入新行業”，緊握主導權 / 227
運用大數據和人工智能開拓新農業 / 228
衰退的日本農業及智慧農業展望 / 231
構建能夠代替農業合作機構的平臺 / 234
案例15： 聯發科技
中國大陸手機市場增速放緩的應對之策 / 244
構建并引領“100美元智能手機”市場的商業模式 / 245
中國大陸智能手機市場競爭白熱化 / 250
進軍境外市場，開拓戰略性資本合作 / 253
案例16： S&B食品
海外市場擴張為時已晚，如何逆轉 / 256
S&B食品面臨的課題 / 257
S&B食品增速減緩，市場擴張已落后一步 / 262
S&B食品與世界香辛料生產商的差距 / 268
想卷土重來必須解決三大課題 / 271
案例17： 雪印Megmilk
擺脫“加拉帕戈斯”現象，優化全球業務 / 276
以食物中毒事件為契機進行解體重建 / 277
日本乳業生產商深陷封閉式的流通結構 / 282
脫離國內市場，優化全球服務 / 287
案例18： 永谷園控股
根據市場走向進行資產投資組合管理 / 294
不斷推出暢銷產品，成為日本頂尖的日式即食產品生產商 / 295
市場發展空間狹小，企業經營不穩定 / 299
根據產品的市場發展前景制定發展戰略 / 304
案例19： Yamasa醬油
龍頭企業的飛躍發展是否存在死角 / 309
由龜甲萬控制的日本醬油市場 / 310
龜甲萬：海外市場活躍帶來營業額的大幅增長 / 319
與其他制造商通力合作，強化國內外市場 / 323
案例20： 美津濃
打出“多品牌戰略”，旨在領銜小眾市場 / 329
昔日是行業領頭羊，如今被亞瑟士遙遙領先 / 330
體育用品流通結構發生變化，傳統商業模式崩塌 / 333
專業用具綜合制造商面臨著兩難境地 / 336
通過專業用具的多品牌戰略，成為小眾市場領軍企業 / 339
案例21： Tsumura
如何應對“開拓新市場”的風險 / 346
渡過副作用問題及分散經營引發的危機，成為高收益企業 / 347
日本中藥生產商中Tsumura一家獨大 / 351
中藥市場的特殊性及價格暴漲的風險 / 352
海外市場擴張困難重重 / 356
鞏固傳統路線，傾力開展OEM業務 / 358
案例22： 小松制作所
創造新的“商業模式” / 366
通過改革打造高收益性企業，實現業界領先的收益率 / 367
以新興國家為中心出現需求減少現象，世界需求進入調整期 / 372
減少企業客戶成本，擴大自身市場份額，實現雙贏 / 374
在復印機行業中，設備統一管理，服務不斷發展 / 376
案例23： 村上開明堂
如何應對“競爭規則”的變化 / 381
填補國內外市場份額的差距，拓展海外市場至關重要 / 382
后視鏡電子化，無鏡汽車時代已經來臨 / 388
強化國際競爭力，提高產品附加值，借此打入海外市場 / 394
案例24： 馬自達
蓬勃發展背后隱藏的“結構性問題” / 399
集中研發低油耗、大功率的獨家技術，借力日元貶值獲取
高收益 / 400
改革生產，提高海外生產占比 / 406
打破馬自達現狀的兩大解決方案 / 411
案例25： SG控股
雙管齊下，獲得成功 / 415
不斷擴大的快遞市場 / 416
配送能力的差異導致佐川和雅瑪多之間的差距 / 418
由快遞業務轉為企業物流業務 / 422
快遞及企業物流齊頭并進，如何構建配送網絡是首要任務 / 425
案例26： 京急不動產
實行“再開發戰略”，體現地區特點 / 432
鐵路業務成為不動產開發的核心，目前現狀如何 / 433
京急不動產著手新城開發等住宅相關房地產業務 / 440
再開發戰略需要體現沿線地區的特點 / 446
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