《銷售隊伍管理》是中國本土第一本專注企業銷售隊伍管理的權威教材，它厚基于中國傳統文化，植根于中國本土環境，著眼于國際視野。本書由富有卓越實戰經驗的浙大兼職教授和富有卓越理論研究成果的浙大營銷學教授聯手創作，實現了銷售隊伍領域的管理實踐與前沿理論的完美融合。
《銷售隊伍管理》融合了中國傳統文化、現代西方管理學、銷售學、市場營銷、戰略管理、組織行為學、領導學等近10門學科的最新原理與實踐。書中全部案例均為中國本土案例，案例來自民企、國企和在華的外企，具有極強的真實性。另外，書中還穿插了很多實用性的管理表格工具，為企業設計、建立和管理銷售隊伍提供了可操作的理論指導。
《銷售隊伍管理》分為五個部分：銷售隊伍管理入門篇，著重探討了銷售隊伍管理的內涵、專業銷售技能、顧問銷售技能、適應性銷售技能。銷售隊伍的戰略規劃管理篇，屬于設計銷售隊伍范疇，主要探討了銷售預測管理、銷售區域管理、銷售指標管理等。銷售隊伍的人力資源管理篇，涉及設計銷售隊伍、組建銷售隊伍和管理銷售隊伍三個領域，主要探討了銷售組織設計、銷售組織變革、銷售薪酬設計、銷售隊伍的流入（招聘）、流出（辭退）和發展（同化、培訓與晉升）等。銷售隊伍的運作輔導管理篇，屬于管理銷售隊伍范疇，主要闡述了銷售隊伍的激勵管理、士氣管理、領導、輔導、指導與控制。銷售隊伍的績效評估管理篇，屬于管理銷售隊伍范疇，主要探討了銷售管理層的銷售量分析、營銷成本分析、盈利性分析以及銷售員的績效評估。附錄中的綜合案例是真實發生在中國本土的案例。
本書不僅適合作為MBA、EMBA課程的教材，同樣適用于銷售管理專業的本科生教學，更適用于企業總經理、銷售經理、人力資源經理、銷售主管，乃至那些想晉升的銷售員和想創業的讀者來閱讀學習。
中國本土第一本專注于企業銷售隊伍管理的權威著作，本書厚基于中國傳統文化，植根于中國本土環境，著眼于國際視野，致力于為銷售隊伍管理提供理論與實踐的完美解決方案。
《銷售隊伍管理》融合了中國傳統文化、現代西方管理學、銷售學、經濟學、市場營銷、戰略管理、組織行為學、領導學等近10門學科的最新原理與實踐。
企業的問題80%來自銷售，80%的銷售問題又來自于銷售隊伍……
讀懂這本書，你的銷售隊伍從此不再難帶了！你就能擁有一支具有超強戰斗力的銷售隊伍！
從宏觀上來看，銷售是社會再生產的中心環節，只有通過銷售，才能保證社會再生產的順利進行。從微觀上來看，企業只有把產品銷售出去，并把錢收回來，才能生存與發展。
產品微笑曲線告訴我們：產品利潤率的最高端在研發與營銷，同時，隊伍管理難度的微笑曲線也提示，隊伍管理難度最大的也在研發隊伍和銷售隊伍。沒有銷售隊伍管理的理論指導，很多企業只能望洋興嘆。少數企業通過摸著石頭過河的方式進行銷售隊伍管理，僅有極少數企業獲得了成功。
在國外的企業中，其推廣費用的70%用在人員推銷，而只有30%用在廣告。廣告與人員推銷有著密切的關系，如果廣告類似陣地戰中的“炮火轟炸”，市場隊伍類似導彈部隊的話，那么銷售隊伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵。沒有市場隊伍用廣告的炮火來支援，步兵的進攻代價將不可估量；同樣，沒有步兵就不可能有對陣地的實際占領。廣告與人員推銷、市場隊伍與銷售隊伍是相輔相成、相得益彰的關系。
我國企業80%的問題是銷售問題，而這80%的銷售問題中，又有80%是銷售隊伍管理問題。在企業中，銷售隊伍的規模遠遠大于產品經理或品牌經理組成的市場隊伍，很多中小型企業根本沒有市場隊伍，只有銷售隊伍。許多企業意識到受過良好教育的商業人員在完成銷售目標中的巨大作用，但是面臨外資企業的競爭時，銷售專業化與銷售隊伍管理專業化的問題已經凸現。很多企業通過實戰培訓來解決這個問題，但是缺乏權威性的銷售隊伍管理教材。本土企業對高學歷、有能力的專業銷售人才與銷售管理人才的需求很大并不斷地增長。可喜的是，在一些高校中，從事銷售隊伍管理研究的人也在不斷增多。銷售隊伍的專業管理在國外發展極為迅速，并隨外資企業迅速引入我國。緊緊跟上它的步伐對我們來說是一個挑戰。十分慶幸，評審家、編輯、讀者及浙江大學MBA學生們都給予了我們機會，給《銷售隊伍管理》編寫工作以莫大的幫助與支持。
本書的新穎之處
（1）聚焦性本書聚焦在人與人的管理，主要是探討與反映銷售人員組成的團隊與隊伍如何進行專業化的管理，提高企業的銷售效力。
（2）整合性本書整合了中外銷售管理原理與實踐，整合了營銷管理、戰略管理、人力資源管理、組織行為學、供應鏈管理、電子商務、管理心理學、領導學、經濟學、管理學等領域的最新原理與實踐。
（3）本土化本書使用的案例、情景故事等100%來自在中國的企業（包括在華的外資企業），厚基于中國這個大環境。
（4）相容性本書是銷售隊伍管理領域的理論前沿成果與銷售隊伍管理實踐的完美融合，通過來自真實世界的素材，把那些深奧晦澀的銷售隊伍管理理論展現給本書的讀者。因此，本書是一本非常具有實用價值的前瞻性教材。
（5）多樣性雖然本書主要是為MBA的教學而編寫的，但是它同樣適用于銷售管理專業的本科生，也適用于EMBA學員的學習，也適用于企業總經理、銷售總監、銷售經理、銷售主管，乃至那些想晉升的銷售人員和想創業的人們自學。既可以供高校教學使用，也可以供咨詢與培訓界使用，還可以供銷售管理者自學使用。本書的目標之一就是提供能夠適用于各行業的有效的專業的銷售隊伍管理原理與方法。盡管在高校的教學中，不是所有學過銷售隊伍管理的學生都會成為銷售管理者，但是學生在這門課程中可以系統地學到銷售隊伍管理的基本原理，從而使他們在公司沒有提供額外的培訓時，就可以自信地與銷售隊伍及管理者進行合作與溝通。
本書的結構
為了讓本書在銷售隊伍管理領域領先市場，我們聚焦在銷售人員及組成的群體（團隊與隊伍），主要以外部銷售隊伍及其活動的管理為主，當然也用比較少的篇幅討論了內部銷售隊伍及其活動的管理。這是基于21世紀互聯網與電話銷售的迅速發展帶來的管理挑戰，對于傳統等待顧客到來的柜臺銷售人員（俗稱坐賈）活動，本書沒有進行討論。但是本書中的銷售部人力資源管理章節與部分銷售運作輔導章節的內容對于坐賈隊伍的管理，也有相通之處，可以借鑒使用。本書主要分為五個部分。
（1）銷售隊伍管理入門（第一章至第三章）。第一章介紹了銷售隊伍管理的性質、范圍與重要性。該章貫穿全書的基本管理理念，認為銷售隊伍管理者不是超級銷售員，而是銷售組織的優秀管理者。第二章討論了銷售的本質、銷售的形象演變，銷售人員的類型、獨特性和重要性，以及人員銷售的發展等內容。第三章闡述了人員銷售的溝通技巧原理，銷售人員通過電話、拜訪與互聯網等工具進行銷售的過程，同時也闡述了適應性銷售技巧和銷售心理原理。
（2）銷售隊伍的戰略規劃管理（第四章至第七章）。第四章介紹了銷售隊伍戰略與營銷戰略、企業戰略的關系，以及銷售隊伍戰略的制定過程與內容。第五章詳細介紹了銷售潛力的評估方法，以及銷售預測的影響因素、指導原則、程序及方法。第六章為銷售區域的管理，介紹了銷售區域設計規劃的流程、銷售區域劃分的方法，分析與探討了銷售區域的邊際遞減現象及其解決方案。第七章主要介紹了銷售預算管理與銷售指標的分配及管理，討論了銷售指標的棘輪效應的產生與解決方案。
（3）銷售隊伍的人力資源管理（第八章至第十一章）。第八章主要探討了銷售組織結構設計、銷售組織的戰略選擇以及銷售組織的變革。第九章的內容是銷售隊伍薪酬的設計與實施管理，分析了銷售隊伍薪酬方案中可能存在的陷阱——銷售曲棍球棒效應、卡尼曼損失厭惡效應與棘輪效應等，并提出了解決方案。第十章詳細討論了銷售隊伍的流入管理，包括招聘、遴選與融合，從銷售高層管理者的層面探討了招選中的俄羅斯套娃現象與TOPK風格匹配失調現象的產生原因和解決方案。第十一章是銷售隊伍的發展管理，包括培訓、晉升與流出，探討了銷售管理者如何訓練銷售員的專業銷售技能，包括銷售總監對銷售經理的管理訓練，探討了銷售隊伍的流出管理的策略。
（4）銷售隊伍的運作輔導管理（第十二章至第十三章）。該部分主要是圍繞提升銷售隊伍的銷售效能進行銷售隊伍的運作與輔導管理的探討。第十二章從激勵理論在銷售隊伍中的運用開始，結合銷售隊伍的年輕化變化帶來的激勵挑戰，探討了銷售激勵工具的組合運用，探討了結構性激勵對銷售努力的影響，以及銷售隊伍士氣的管理。第十三章探討了銷售管理者的領導風格和銷售輔導的管理工具運用。
（5）銷售隊伍的績效評估管理（第十四章至第十六章）。該部分包括銷售隊伍總績效的銷售量分析、營銷成本和盈利性分析、銷售員的個人績效評估及績效評估面談技術，探討了人際關系在評估銷售隊伍績效中的具體運用。
致謝
許多人對本書的出版有直接的貢獻，因為這是站在同仁肩膀上的智慧結晶。對于這些貢獻，我們盡最大努力在參考文獻中進行標明加以致謝。那些無法標注的而引起寫作靈感的，我們在此表示最衷心的感謝。感謝浙江大學管理學院吳曉波院長、李小東副書記、壽涌毅主任及浙江大學MBA教育中心的老師們，感謝浙江大學MBA的學生，是他們給予了編寫本書的動力，浙大MBA的不少同學提供了素材。感謝中國華能集團煤炭事業部的熊建明先生，對銷售隊伍的領導與督導章節的直接貢獻。感謝清華大學出版社工作人員的創造性努力，感謝編輯們的創值努力。感謝我們的家人對本書寫作所耗費時間的耐心和理解，感謝他們在我們研究與寫作本書的過程中所給予的鼓勵與支持。感謝本書的讀者抽出時間與精力來學習本書中的知識，我們殷切盼望能夠隨時隨地聽到讀者的呼聲。？
黃德華張大亮
黃德華，管理學碩士、浙江大學MBA兼職教授、浙江工業大學MBA兼職教授。祖籍江西高安,現居浙江杭州。1992年畢業于武漢大學化學系，2004年畢業于清華大學MBA研修班，2008年畢業于浙江大學EMBA。在化工行業（國有企業）從事生產、科研和銷售工作各一年、在醫藥行業（外資藥企）從事銷售1.5年、銷售主管3年、銷售經理2年、大區銷售總監5年、大區市場總監1年，并獲得該外資公司的全球最佳銷售員稱號和中國區最佳大區銷售總監稱號。2008年起，長期為浙江大學MBA主講《銷售隊伍管理》課程，為浙江工業大學MBA主講《創業搭檔管理》和《傳統文化與現代管理》課程，為浙江大學繼續教育學院的黨政班和總裁班主講《國學智慧與現代管理》和《管理者性格與領導力發展》等課程。公開發表論文40余篇，創作古典詩詞80余篇，其中《沁園春珞珈山》收錄在《珞珈山詩詞集（二）》書籍。是把棘輪效應、曲棍球棒效應、邊際遞減效應、知覺歸因管理、俄羅斯套娃現象與卡尼曼損失厭惡效應引進銷售隊伍管理研究的首創者，是把TOPK十字圓工具引進銷售隊伍管理、領導力、創業搭檔與接班人等問題研究的首創者，是黃氏TOPK十字圓的發現者之一。研究領域集中在銷售隊伍管理、創業搭檔管理、繼任團隊管理、國學智慧在現代管理中的運用等。
張大亮，浙江大學管理學院教授，浙江大學營銷管理研究所副所長，浙江大學管理學院MBA營銷管理、商業模式設計課程的主講教師，碩士、注冊會計師。
主持與參與了天能集團、華海藥業、維科集團、盾安集團、新合成集團、展誠建設集團等五十多家企業管理咨詢項目，擔任江南化工、新海電氣等5家公司獨立董事，具有豐富管理咨詢經驗。主持與參與了國家自然科學基金、國家社會科學基金、國家軟科學課題、省市及企業橫向課題研究等三十多項課題的研究，專長研究領域為市場營銷、客戶關系管理，公開發表論文六十多篇，公開出版專著、教材10部，其所著的《現代營銷管理》獲浙江省優秀教學成果二等獎。
第一篇 銷售隊伍管理入門
第一章 銷售隊伍管理的范圍·
1.1 什么是銷售隊伍管理
1.2 銷售隊伍是一個系統
1.3 銷售隊伍管理更是一門科學
1.3.1 銷售隊伍管理為什么那么難
1.3.2 銷售隊伍管理有結構性的程序
1.3.3 銷售隊伍管理的五項基本職能
1.4 銷售隊伍管理與營銷管理的關聯
1.5 銷售隊伍管理的層級
1.6 銷售隊伍管理的層級與管理職能的關聯
1.7 銷售管理的職業生涯
1.8 銷售經理的主要職責
1.9 銷售經理的角色
1.10 一線銷售主管的角色
1.11 銷售經理的勝任力模型
1.12 銷售經理的任務與技能變化的趨勢
1.13 從銷售員到銷售經理的角色轉變
第二章 人員銷售的性質·
2.1 銷售是古老而偉大的活動
2.2 銷售的本質
2.3 銷售的形象演變
2.4 銷售與營銷的關系
2.5 銷售人員的類型
2.6 銷售人員的獨特性
2.7 銷售人員的重要性
2.8 人員銷售的新領域--專業銷售員
2.9 人員銷售的發展
第三章 人員推銷過程·
3.1 銷售管理者需要懂得人員推銷過程
3.1.1 探查客戶--客戶在哪里
3.1.2 研究規劃--客戶有什么特征
3.1.3 接近客戶--方法與心態都很關鍵
3.1.4 需求探尋--找到客戶購買的真正理由
3.1.5 利益介紹--用客戶的語言進行銷售陳述
3.1.6 回應異議--真誠熱心而策略性地解除客戶的擔憂
3.1.7 獲得承諾--機智而勇敢地獲得客戶承諾
3.1.8 訪后跟進--持續用心經營客戶關系
3.2 銷售管理者需要懂得適應性銷售技巧
3.2.1 人類行為風格的研究成果
3.2.2 人類行為風格的TOPK模型
3.2.3 識別客戶的TOPK類型
3.2.4 TOPK的適應性銷售技巧
第二篇 銷售隊伍的戰略規劃管理
第四章 戰略性銷售隊伍管理·
4.1 戰略與戰略規劃
4.2 營銷戰略規劃
4.3 銷售隊伍戰略的制定
4.3.1 銷售管理者需要具備戰略領導力
4.3.2 銷售隊伍戰略制定的過程
4.3.3 銷售隊伍戰略制定的內容
4.3.4 以銷售目標指導企業各個組織的其他活動
第五章 銷售潛力預測管理·
5.1 市場潛力評估
5.1.1 市場潛力的含義與意義
5.1.2 市場潛力評估的基礎
5.1.3 市場潛力評估的方法
5.2 銷售潛力
5.3 銷售預測
5.3.1 影響銷售預測的因素
5.3.2 銷售預測的指導原則
5.3.3 銷售預測的程序
5.3.4 銷售預測方法
第六章 銷售區域管理·
6.1 銷售區域規劃與管理的好處
6.2 銷售區域的設計與劃分
6.2.1 銷售區域設計規劃的流程
6.2.2 銷售區域劃分的三種方法
6.3 銷售隊伍規模的確定
6.3.1 銷售隊伍的邊際遞減效應
6.3.2 確定區域內的銷售員數量
6.3.3 確定銷售隊伍的管理跨度
6.4 銷售區域的評估與調整
6.5 區域覆蓋與時間管理
6.5.1 銷售時間管理的緊迫性
6.5.2 為銷售隊伍規劃路線
6.5.3 為銷售隊伍制定銷售訪問戰略
第七章 銷售指標與預算管理·
7.1 銷售指標設立與管理
7.1.1 銷售指標的性質
7.1.2 設立銷售指標的意義
7.1.3 銷售指標的類型
7.1.4 銷售指標的分配方法
7.1.5 銷售指標的棘輪效應
7.1.6 銷售指標分配中的特殊問題
7.1.7 銷售指標的評估與調整
7.1.8 銷售指標的溝通管理
7.2 銷售預算管理
7.2.1 銷售預算的地位
7.2.2 銷售預算的作用
7.2.3 銷售預算的主要內容
7.2.4 銷售預算的主要制定方法
7.2.5 銷售預算的管理
第三篇 銷售隊伍的人力資源管理
第八章 銷售組織管理·
8.1 銷售組織設計
8.1.1 銷售機構人力資源管理
8.1.2 銷售隊伍組織設計的目的
8.1.3 銷售隊伍組織的設計維度
8.1.4 銷售隊伍組織的設計標準
8.1.5 常見的銷售隊伍組織結構
8.2 銷售組織變革管理
8.2.1 銷售戰略實施的組織途徑
8.2.2 銷售組織變革的原因
8.2.3 銷售組織變革的時機
8.2.4 銷售組織變革的類型
8.2.5 銷售組織變革的過程
8.2.6 銷售組織變革的阻力類型
8.2.7 銷售組織變革的阻力化解
8.2.8 銷售組織變革成功的關鍵因素
第九章 銷售隊伍的薪酬管理·
9.1 銷售隊伍薪酬的重要性
9.1.1 銷售隊伍薪酬的激勵性
9.1.2 銷售隊伍薪酬與戰略規劃
9.2 銷售隊伍薪酬的管理團隊
9.3 銷售隊伍薪酬的目標
9.4 銷售隊伍薪酬的基本元素
9.4.1 兩大薪酬元素的優缺點
9.4.2 兩大薪酬要素的適用條件
9.4.3 固定薪酬的實施要點
9.4.4 變動薪酬的實施要點
9.5 銷售隊伍薪酬的結構
9.6 銷售隊伍薪酬的方案
9.7 在薪酬設計中消除曲棍球棒效應
9.7.1 曲棍球棒效應
9.7.2 銷售曲棍球棒效應
9.7.3 銷售曲棍球棒效應的類型
9.7.4 銷售曲棍球棒效應的群體現象
9.7.5 銷售曲棍球棒效應的危害
9.7.6 銷售曲棍球棒效應的抑制方法
9.8 在薪酬設計中消除卡尼曼損失厭惡效應
9.9 銷售隊伍的薪酬設計管理
第十章 銷售隊伍的流入管理·
10.1 銷售隊伍的招聘管理
10.1.1 銷售隊伍招選與戰略規劃
10.1.2 銷售隊伍招選的責任人
10.1.3 銷售隊伍的招選規劃
10.1.4 銷售隊伍的勝任力模型
10.1.5 銷售隊伍的招選標準
10.1.6 銷售隊伍的招聘來源
10.2 銷售隊伍的遴選管理
10.2.1 遴選應聘者與戰略規劃
10.2.2 銷售隊伍遴選章程
10.2.3 銷售隊伍遴選的面試流程
10.2.4 銷售隊伍的面談管理
10.2.5 銷售隊伍的遴選測試
10.2.6 銷售隊伍的遴選決策
10.3 銷售隊伍的錄用管理
10.4 銷售隊伍的融合管理
10.4.1 銷售隊伍融合的意義
10.4.2 銷售隊伍融合的過程
10.4.3 直線經理對新銷售員的融合管理
10.5 抑制銷售隊伍中的俄羅斯套娃現象
10.5.1 銷售隊伍的俄羅斯套娃現象
10.5.2 俄羅斯套娃現象的危害
10.5.3 俄羅斯套娃現象的抑制方法
10.6 組建銷售隊伍的TOPK原則
第十一章 銷售隊伍的發展管理·
11.1 銷售隊伍的培訓管理
11.1.1 銷售隊伍的入職培訓管理
11.1.2 銷售隊伍的在職培訓管理
11.2 銷售隊伍的晉升管理
11.2.1 新銷售員的轉正管理
11.2.2 銷售隊伍的人力資源開發
11.2.3 銷售隊伍的晉升管理
11.3 銷售隊伍的流出管理
11.3.1 銷售隊伍的流出類型
11.3.2 銷售隊伍的流出管理的價值
11.3.3 銷售隊伍的流出管理程序
11.3.4 銷售隊伍的解雇管理
第四篇 銷售隊伍的運作輔導管理
第十二章 銷售隊伍的激勵管理·
12.1 銷售隊伍的激勵管理
12.1.1 激勵原理
12.1.2 銷售隊伍激勵的獨特性
12.1.3 銷售隊伍激勵的維度與戰略性
12.1.4 激勵理論及其管理實踐
12.1.5 選擇有效的銷售激勵組合
12.1.6 銷售隊伍激勵的挑戰
12.2 銷售隊伍的士氣管理
12.2.1 士氣的本質與重要性
12.2.2 銷售隊伍士氣的作用
12.2.3 決定銷售隊伍士氣的因素
12.2.4 特殊的銷售士氣問題
12.2.5 建立良好的銷售士氣
第十三章 銷售隊伍的領導與督導·
13.1 銷售隊伍的領導
13.1.1 領導的本質
13.1.2 管理者的五種影響力
13.1.3 領導模型與領導力
13.1.4 領導力的素質基礎
13.1.5 領導力的技能基礎
13.1.6 實施領導活動
13.1.7 情境領導
13.1.8 適應性領導
13.2 銷售隊伍的督導
13.2.1 銷售隊伍的監督
13.2.2 監督銷售隊伍的理由
13.2.3 監督銷售隊伍的力度
13.2.4 銷售隊伍監督手段的現代化
13.2.5 銷售隊伍監督的特殊問題
13.2.6 銷售隊伍的指導
13.2.7 銷售隊伍的輔導
13.2.8 銷售隊伍的兩人拜訪
13.2.9 銷售隊伍的訓導
第五篇 銷售隊伍的績效評估管理
第十四章 銷售量分析·
14.1 銷售隊伍績效評估的戰略性
14.2 績效評估與銷售控制
14.3 績效評估與銷售審計
14.4 銷售隊伍的績效評估過程
14.5 銷售數據的冰山現象
14.6 銷售隊伍的銷售量分析
14.6.1 銷售量分析
14.6.2 總銷售量分析
14.6.3 地區銷售量分析
14.6.4 銷售隊伍人均銷售量分析
14.6.5 產品銷售量分析
14.6.6 客戶類別的銷售量分析
第十五章 營銷成本與盈利性分析·
15.1 營銷成本分析的性質及范圍
15.2 營銷成本分析的種類
15.3 營銷成本分析中的難點問題
15.4 盈利性分析成果的運用
15.5 管理資產回報率的評估工具
第十六章 銷售員的績效評估·
16.1 績效評估的重要性
16.2 銷售員的績效評估者
16.3 銷售績效評估的頻率
16.4 銷售績效評估的指標與標準
16.5 銷售績效評估的方法
16.6 銷售績效評估的信息收集
16.7 銷售績效評估的面談流程
16.8 銷售績效評估的面談技巧
16.9 績效評估與人際比較
附錄 綜合案例·
【銷售區域案例】銷售區域的邊際遞減效應及其對策
【銷售組織案例】銷售組織的俄羅斯套娃現象及其對策
【銷售指標案例】銷售棘輪效應的影響及其對策
【銷售薪酬案例】銷售薪酬的曲棍球棒效應及其對策
參考文獻
第一章銷售隊伍管理的范圍
本章要點：
界定銷售隊伍管理的內涵，解構銷售組織系統；
描述銷售隊伍管理流程，分析銷售組織管理特點；
討論銷售隊伍管理的職能、銷售管理者職責、銷售管理者勝任力模型。
課前案例銷售總監該管什么事？
某外資企業E，在2012年提升黃紫金為公司的銷售總監，管理一個由320人組成的銷售隊伍。黃紫金是公司的老員工，從銷售員做到區域銷售主任（管理5個銷售員）、區域銷售經理（管理7個銷售員）和大區銷售經理（管理15個人的銷售團隊，其中有兩位銷售主任）。無論是做銷售員、銷售主任、區域銷售經理，還是做大區銷售經理，其業績都是中等，特點是人緣關系好。
他上任銷售總監后，銷售員的招聘由人力資源部招聘專員負責初試，銷售員的培訓由人力資源部培訓專員負責，理由是專業人做專業事。銷售主任的專長是跑市場，應該把更多的時間用在市場上；銷售隊伍的薪酬設計由人力資源部主導，獎金條例中多了扣款條例；銷售人員的晉升與提拔由他與人力資源經理共同把關，多了KPI考核；對銷售主管級的培訓側重點在績效考核，而非銷售輔導、銷售激勵及銷售預測等。黃總經常要求大區經理提供每個銷售員的月銷售指標與周銷售實績及客戶詳細的購買數據，表格與報告說明類的報表一個接一個，對于銷售費用政策朝令夕改，甚至直接插手銷售員的銷售費用的申請與報銷。對于各個區域或大區的銷售會議，他都想方設法參加，每次會議后，都要組織宴請與卡拉OK，美其名曰與銷售員打成一片。有一次，他因與銷售員打沙灘排球而骨折住院，休整三個多月。他采取根據上年度數據乘以一個百分比的方式，把公司的銷售指標分配給大區經理，而對于大區經理及其以下的銷售主管如何分配銷售指標，由他們自主決定。他主張人多力量大，在上任的第二個年頭，銷售員又增加了100多人，僧多粥少，很多銷售主任為安置新增銷售員而頭疼。沒能完成銷售指標，他歸因于競爭對手強大，包括競爭對手的銷售隊伍規模強大。于是，在第三個年頭，他一意孤行，又增加了110名銷售員。不僅如此，他還要求人力資源部優先招聘比E公司大的外企的銷售員，工資高于E公司的三年工齡的銷售員，同時把7個銷售大區調整為5個大區，整個公司的銷售目標達成度繼續下滑，銷售額對比同期增長比例也持續下滑。
終于，在第三年的5月，這位黃總被解雇了。他非常茫然：我這么努力，E公司怎么能解雇我呢？E公司回答他：你沒有做銷售總監應該做的事，何況你上任以來，每一年都沒有完成公司下達的銷售指標。這位黃總說：我所做的一切都是為了完成公司下達的銷售指標。E公司回答他：事實證明，你所做的沒能完成銷售指標，這說明你所做的都是錯誤的，你要為錯誤擔責。
討論：
1.銷售總監應該做哪些事？
2.在銷售總監要做的事務中，哪些是完成銷售指標的關鍵性事務？
1.1什么是銷售隊伍管理
銷售組織是由兩個或兩個以上的銷售員組成的有明確的系統化的結構與組織目標的人群。一般把規模在5人以下的銷售組織稱為銷售小組，規模在3～15人的銷售組織稱為銷售團隊，而把規模在15人以上的銷售組織稱為銷售隊伍。當然，從廣義上來說，銷售小組與銷售團隊也屬于銷售隊伍范疇，本書的銷售隊伍屬于廣義概念。
銷售隊伍管理就是對銷售組織及其相關活動的管理。銷售活動是通過銷售隊伍去實施與完成的，因此對銷售隊伍的管理就更具有實踐意義。銷售隊伍管理者擁有指揮下屬的特權，也負有對下屬的工作承擔責任的職責。銷售隊伍管理者在銷售組織中的根本任務是：創造一種積極向上的銷售組織環境，使身處其間的人們能在組織內協調地進行銷售工作，以充分發揮銷售組織的力量，從而有效地實現銷售組織的目標。
1.2銷售隊伍是一個系統
在公司中，銷售隊伍無論其規模大小，銷售管理者都需要通過銷售隊伍來完成自己所承擔的銷售目標，而不是通過自己作為超級銷售員完成自己所承擔的銷售目標（參看閱讀材料1-1）。管理就是通過他人完成本職工作的科學與藝術，而銷售隊伍本身就是一個系統，如圖1-1所示。
閱讀材料1-1銷售總監要懂銷售隊伍管理理論嗎？
2008年年底，浙江蕭寧紡織公司的銷售總監離職了，銷售管理由總經理阿里兼管。
12年前，阿里是一家企業的銷售員，推銷紡織布料。積累了實力后，2000年阿里自主創業成立了蕭寧紡織公司。8年來，在他的帶領下，公司取得飛速發展，2008年銷售額為4.1億元人民幣。該公司不僅擁有紡織開發所，還擁有與國際接軌的3條生產流水線，以及由50多位銷售員組成的銷售隊伍。
負責銷售隊伍的總監離職后，他沒有從銷售隊伍中提拔銷售總監。他認為銷售隊伍中的5位銷售經理是超級銷售員，沒有什么銷售管理能力，不能勝任銷售總監的位置，同時他難以平衡5位銷售經理之間的關系，故選擇外部招聘。阿里聽到過很多銷售總監招聘不慎帶給企業災害性打擊的故事，因此他采取通過外部推薦來招聘銷售總監。半年過去了，阿里依然沒有找到合適的人選。
他對未來的銷售總監只有3個要求：第一，性格與阿里本人合得來，認可他經營企業的理念；第二，懂銷售人員的脾氣，懂得銷售原理與過程，最好是做過推銷工作；第三，懂得銷售隊伍管理原理與過程，最好是做過銷售管理工作，尤其是管理過銷售主管。阿里說，一個企業正常運轉后，車間的管理、行政管理的難度就不大，按章辦事即可。銷售員是流動的兵，這群人精很難管理，不招一個強者很難鎮住他們。銷售隊伍管理得好壞直接影響企業的生存，東西賣不出去，貨款收不回來，企業就無法運作。
半年都沒有招聘到銷售總監，阿里依然沒有放低他對銷售總監的3個要求。有人建議阿里，通過成立蕭寧商學院的形式內部培養銷售總監，同時通過賽馬式的良性競爭促使這5位銷售經理成長。阿里認為，這個建議雖好，可操作，但時間太長，擔心精力不夠。
圖1-1銷售隊伍系統
公司投入代表了戰略計劃的四個要素：戰略、營銷組合、資源與結構。這些要素表明銷售管理者可以使用的資源狀況，銷售管理者的責任就是有效地配置資源，以求得到最大的產出。
銷售管理者可控要素是那些由管理者實行控制的要素：銷售人員的數量、銷售隊伍的規模、銷售地盤、銷售指標、選拔、培訓、信息、激勵、薪酬、推銷工具、資金、銷售績效評估等。由于其中任意一項要素都會影響到其他要素，所以所有要素視作一個整體。所有要素都很重要，其中一個要素的一次性失敗就意味著整個系統的瓦解或系統效能的低下。銷售人員的選拔、培訓及激勵獎懲措施的建立固然很重要，但其他的一些控制手段也不能忽略。例如，銷售地盤的劃分，如果劃分標準不公開或者很隨意，調整銷售地盤很隨意，那么銷售人員就很難盡心盡責地對客戶進行深耕細作，客戶的流失率就非常大。當然對于每一個人而言，要在工作的各個方面都取得杰出成績是相當困難的，因此，銷售管理者必須對自己的劣勢進行檢查，并根據情境變化逐步進行改進，而不僅僅是揚長避短。
在一定程度上，銷售管理者的控制領域不會超過上述可控范圍。換句話說，銷售管理者具有直接影響那些可控因素的能力，乃至拜訪客戶的數量；然而，銷售管理者對銷售人員的投入與產出變量卻只能擁有一種非直接的影響力，尤其是銷售努力程度。如果銷售管理者對其所控要素處理得當，在很長時間內，銷售人員的投入與產出量將遵從行為規范，但是銷售管理者對此總是心里沒有底。此時，在銷售管理者身上會出現兩種極端。第一種極端是銷售管理者親自上陣，成為超級銷售員，想通過自己的榜樣帶動銷售隊伍，結果成了“光桿”司令。第二種極端就是，銷售管理者總是致力于“駕馭隊伍”，以保證銷售隊伍按要求“正確”行事。這也是銷售隊伍管理難度大的根本原因所在。
銷售隊伍的投入變量是指銷售人員可以直接控制的因素——訪問客戶的數量與質量、銷售努力的程度和客戶服務等。銷售人員必須依賴有效且高質量的訪問、精力的恰當分配和智慧的靈活運用，來完成其銷售工作。僅僅將銷售視作一場數字游戲（如訪問量足夠多，銷售量就應該比較高），這將是一種短期行為。訪問客戶（包括電話訪問、互聯網訪問與面對面訪問）需要進行有效的安排和實施，特別是當競爭壓力不斷增大時，關于解決銷售問題的一些方案就更需要統籌安排。此外，銷售人員需要權衡其精力、心態和技能，以使其資源用在刀刃上。
銷售隊伍的產出變量是公司投入、銷售管理者與銷售人員投入的結果體現，它是銷售隊伍戰斗力的直接體現，包括銷售量、銷售組合與銷售成本。無數的公司都是以銷售量來考核銷售隊伍的，將來會有越來越多的的銷售組織接受這樣一個事實：銷售組合與銷售成本在確定利潤時，與銷售量至少是同等重要，銷售量可通過很多方法得以提高，不同的方法獲得的銷售量，其銷售量的持久性與利潤額是不一樣的。例如，銷售人員可以用較低的價格或通過取悅客戶（如請客戶吃飯、娛樂等方式）“買”業務，但是這樣做卻犧牲了邊際利益。一般而言，如果這些客戶是在這種方式下被爭取過來的，那么他們也可以被競爭對手用同樣的方法“買”走。
公司的產出變量是指系統中所有上述要素的凈產出——利潤、投資回報率、市場份額和現金流量。這是考核銷售隊伍或銷售管理者的“底線”。通過該基本標準，公司可用來衡量成功和獲取整個銷售隊伍管理方案的質量狀況的信息反饋，并且為日后銷售目標與銷售戰略補充有關措施等。公司投入的資源經過銷售組織的轉換過程（銷售管理者的投入與銷售員的投入）變成了銷售績效即公司產出，這就是銷售組織管理的重要性。把銷售投入轉換為銷售產出的一整套彼此獨立的因素組合在一起，就是銷售隊伍系統。它以銷售目標為導向，并擁有特定結構的多個人構成的體系。銷售人員的主要任務就是通過銷售組織把企業的產品銷售出去獲得銷售業績，而銷售管理者的主要職責就是以一種高效的方式對組織的資源進行分配與協調，以實現銷售隊伍的銷售目標。銷售管理者對銷售隊伍實現既定目標的程度（又稱達成率）與為實現銷售隊伍的既定目標而使用的資源數量肩負起管理責任。銷售管理者的最終責任就是實現高水平的銷售管理績效。
在現實生活中，為了增加銷售額，銷售管理者經常雇傭更多的銷售人員并支付更多的銷售費用，搞人海戰術與費用戰術。無數失敗的案例告訴我們，這種方法經常會導致公司垮臺。那些真正成功的企業，在銷售方面出現問題的時候，不是雇傭更多的銷售人員而是縮減銷售人員，以更少的銷售人員更快更好地實現更多的銷售，通過精兵強將的方式去實現更多的銷售。在經濟蕭條時期，不是招聘更多的銷售員去銷售，而是發動公司其他部門的員工，一起和銷售隊伍去推銷，實現全員推銷。
在銷售隊伍管理過程中，如果出現了一些不能令人滿意的行為或結果，那么就表明這個系統中出現了某些問題，而這些問題通常很難診斷，因為這些要素的相互影響是交織在一起的。在很多情況下，銷售管理者是頭痛醫頭，腳痛醫腳，乃至到處撲火。而那些成功的銷售管理者一般會從整個銷售隊伍系統認真核查，從而找到解決之道。銷售隊伍管理不僅僅是銷售人員的管理，銷售部的人力資源管理只是銷售隊伍管理系統中銷售管理者的部分可控因素。
1.3銷售隊伍管理更是一門科學
1.3.1銷售隊伍管理為什么那么難
中國臺灣地區的施振榮先生的微笑曲線理論（見圖1-2）認為，企業的高額利益率在于研發與行銷，而行銷的基礎在于銷售隊伍，只有建立一支能征善戰的銷售隊伍，才可以取得商場的全面勝利。但是現實生活中，很多企業卻不敢涉及行銷，總喜歡貼牌生產，或者找代理商進行行銷，那是因為他們認為行銷的管理成本高、管理難度大。實際也是如此。在企業管理中，如果把橫坐標視作產品的作業鏈，縱坐標視作管理成本（見圖1-3），我們會發現產品銷售的管理成本很高。如果把橫坐標視作產品作業鏈上的雇員，縱坐標視作管理難度（見圖1-4），就會發現銷售隊伍的管理在微笑曲線的右端，管理難度很大。銷售隊伍是一批自由度很高的人。外部銷售人員不在企業內部辦公，而經常在客戶那里從事銷售工作，工作過程不可控制，銷售努力取決于其主觀努力與心理態度，其銷售技能在大腦。即使是內部銷售人員，如電話推銷人員與網絡推銷人員，在企業辦公室的時間比較多，但是其銷售努力依然取決于其主觀努力與心理態度。有些銷售管理者會把電話銷售人員的電話推銷過程全程錄下來，進行監控與輔導，但是若在其推銷過程中出現差錯，銷售管理者是很難當場糾正的。市場策劃人員（或產品經理或品牌經理）雖然在辦公室里的工作時間比銷售人員多，但是其市場策劃的創意在于大腦，其策劃的效果需要銷售隊伍去實施，很難直接快速評價其創意的績效。只有行銷管理水平，可以降低行銷管理成本，讓企業管理領域的微笑曲線變平緩，從而獲得經濟學領域微笑曲線兩端的高額利潤。
圖1-2施氏微笑曲線
圖1-3企業管理成本微笑曲線
圖1-4企業產品鏈上雇員的管理難度微笑曲線
1.3.2銷售隊伍管理有結構性的程序
銷售隊伍管理是一門科學，它是可以復制并通過學習獲得的。銷售隊伍管理具有自身的內在結構程序，如圖1-5所示。不能把銷售隊伍管理程序簡單地視為孤立的活動，它們之間存在一種系統化的關聯。例如，通過銷售培訓可以為銷售隊伍提供激勵，如通過科學的劃分銷售區域，可以為銷售隊伍提供激勵；通過科學的銷售指標分配，可以提高銷售隊伍士氣等。當然對于創業型公司來說，可能沒有營銷戰略，直接就是銷售戰略，也沒有太多的規劃，銷售隊伍規模不大，結構也不復雜，那么更多的精力是用于銷售隊伍的招選、激勵、輔導與心態的管理。他們也許會借鑒同行的銷售薪酬設計與銷售流程系統。實際上，他們雖然是企業的創始人或企業老總，但是管理的銷售員不超過15人，更多扮演的是基層銷售管理的角色。銷售戰術性的問題會花費他們更多的時間。不同管理層次的銷售管理者對于這個結構性程序，所花費的時間與精力也是不一樣的。高層銷售管理者會對銷售隊伍規劃與銷售薪酬設計等給予更多的關注，中層銷售管理者會對銷售的人力資源管理與運作評估管理投入較多的時間與精力，而基層銷售管理者更多關注的是銷售隊伍的銷售技能與心態的管理。
圖1-5銷售隊伍管理的程序
1.3.3銷售隊伍管理的五項基本職能
在推銷變得越來越職業化、推銷工具越來越多樣化的同時，其實推銷的競爭也就越來越激烈，此時的競爭優勢就更加取決于銷售隊伍管理的職業化。而銷售隊伍管理的職業化離不開五項基本職能的掌握與提升。這五項基本職能是銷售管理者影響所有銷售人員行為的基本能力，基本職能的履行都需要溝通、協調與整合能力的支撐才可以順利完成。本書主要討論的是五項基本職能及其關聯，如圖1-6所示。
圖1-6銷售隊伍管理的五大基本職能
1.3.3.1規劃與設計
規劃與設計可以簡稱為計劃，它確定了銷售隊伍的未來發展目標與方向，以及實現這個目標所采取的方式。它是一個有意識的和系統化的決策過程，明確了對個體、團隊和隊伍未來期望達到的銷售目標和預期進行的銷售與管理活動，以及為了實現這些目標與活動所需要使用的資源。銷售隊伍管理者需要為整個隊伍、特定團隊與每個銷售員制訂計劃。這些計劃有的涉及時間很長（如3～5年規劃或更長時間的規劃），也可能很短（如日計劃、周計劃或月計劃等）。它可以是戰略性計劃，也可以是策略性計劃，還可以是戰術性計劃。但無論是哪一種情況，為了合理地制訂計劃，都要求銷售管理者收集足夠多的信息，并對信息加以分析與演繹、歸納，建立明確的目標，同時對為實現這些目標所需采取的活動進行決策。
銷售管理者通過規劃與設計，會養成面向長遠利益的習慣，清楚地看到未來5～10年的情況；可以通過規劃與設計來預測未來，并通過規劃與設計帶領銷售隊伍走向未來。盡管規劃與設計是一個緩慢的過程，但銷售管理者需要投入時間與精力來聚焦規劃與設計，經過深刻的分析、科學的測算，并整合到公司的戰略中去。有效的規劃與設計必須從行業與公司的深處奔涌出來，當然他們還可以通過銷售員的個人遠見的整合（合眾為一），把遠見清楚地表達出來。他們不應該把規劃與設計放在抽屜里，而是要通過不斷地宣講，讓更多的銷售員了解銷售管理者的遠見，這樣就可以激勵到銷售隊伍。如果同時能找到那些清楚看見這個遠見并愿意為之努力的銷售員，那么銷售管理者就獲得了一支不可戰勝的銷售隊伍。
在規劃與設計中，通過規劃確定遠見或遠景目標，接下來就要通過設計目標與結構來實現這個遠見。銷售管理者不僅要善于設定銷售隊伍的目標，還要教會每個銷售員學會目標的設定與管理。很多銷售管理者認為計劃不如市場變化快，這種目標設定在變化的環境中毫無意義，再說，目標設定也有非常大的風險，當目標未能很好地實現時，銷售隊伍會有失望感和挫折感，對銷售士氣反而有影響。沒錯，環境時時在變化，而目標可以在起伏不定的環境中保持穩定的航向，并根據環境的變化調整工作的方式方法，而不會因變化航向而迷失。目標設定的風險當然在于達不到時產生的失望，這不是目標設定本身造成的，而是目標設定之后的管理造成的。作為銷售隊伍管理者需要設定三部曲的目標：銷售隊伍跳一跳就可以達到的A目標，銷售隊伍需要跳三跳才可以達到的B目標，銷售隊伍需要跳五跳才有希望達到的C目標（后者經常被稱為夢想，有夢就有希望）。目標設定過低只會造成低水平的業績表現。通過ABC三部曲目標，就給目標以擴展空間。當環境中有重大不可抗拒的事件發生時，目標也是可以調整或重新設計的，如金融危機與經濟蕭條、地震造成不能供貨等。作為銷售管理者不要認為目標設定了，就會自動實現，他們還需要管理銷售目標，尤其是對銷售員與低一層級的銷售管理者進行現場輔導，并不斷獎勵與表揚那些實現銷售目標的員工。銷售管理者要善于“兜售”銷售隊伍的目標，設法讓銷售隊伍的目標與每個銷售員的目標總和一致，善于把銷售員的個人目標與隊伍目標融合起來；采取積極的強化措施，如時刻增強銷售人員的實力與士氣，不要過于考慮他們的弱點。
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