在數字化商業時代,戰略和戰術之間的界限是模糊的。傳統大公司通常采用戰略框架一般都是計劃3~5年的時間尺度,而大多數數字化創業企業對全面和嚴格的戰略過程幾乎沒有興趣,只是在乎如何達成目標。
在今天的數字經濟浪潮下，甚至大公司也發現他們規劃的計劃周期正在以數月而不是數年或季來計算了。另一方面,投資者對“數字化”并沒有很敏感的興奮了,而是期望創業企業有更嚴格的中期計劃。
結果,雖然在實踐中學習的經驗過程成為傳統的一部分公司的戰略過程,數字化不再僅僅是讓他們跟隨的一種方向,而是積極學習和改變。簡而言之:在線上商業的戰場上，企業戰略與戰術合而為一。
的確, 全新的商業模式開始出現后，專營公司和混合公司之間的區別越來越不清晰。書中總結了60余位創業家、首席執行官和董事長的經驗和見解,試圖闡釋專營公司和混合公司是如何塑造他們的商業模式。
傳統的戰略規劃真的要消亡了嗎？
如果你所奮斗的領域正在步入數字化，那么答案就是“是的”，這也正是我們將要在此書中討論的內容。
對于電商公司（那些以專業數字業務為主營業務的公司）來說，它們很少制訂戰略規劃，甚至不知道戰略規劃是什么。它們通常會有一個愿景，但是之后的規劃時間很少超過3個月，或者最多不超過1年。
正如你所想的那樣，混合型企業（那些做傳統業務，還未真正受到網絡沖擊的公司）以三年為周期進行規劃已經幾十年了。除了規劃中的內容，這些企業也經常不得不考慮加入與電商公司的競爭中，因為這些企業的消費者希望能在線瀏覽和購買商品。然而當這些企業涉足數字領域和數字產品時，不管是在組織上還是在文化上，都會面臨諸多挑戰和問題。
讓我們從頭開始。
總有一些一成不變的真理存在于所有的商業活動中，包括線上和線下的活動。
不管是電商公司還是混合型企業，如果想成功，就得注意諸多原則——不是其中之一，而是全部：
?你需要一個宏大的愿景或最終目標；
?你必須具備差異性競爭優勢；
?你需要爭取相對較高的市場份額；
?你必須建立并保護準入門檻；
?你必須知道你的盈利模式是如何賺錢的；
?你必須擁有嫻熟的技能和能力。
電商公司占據創新和想象力的優勢，所以它們在除了第五個原則以外的其他幾個原則都會做得很好。第五個原則與它們是否清楚如何將概念轉化為收入有關。同時，電商公司也占據著其他有力的優勢：
?如果愿景足夠宏大，投資者似乎愿意不惜任何代價對其投資；
?它們的領導層通常很年輕并善于激勵人；
它們會吸引非常有才華的技術人員和營銷人員，這些人員令人難以置信地敬業、忠誠和堅定，并且不是為錢而加入公司；
?它們處在（以消費者為導向的）技術的頂端；
?它們創造敏捷、靈活、非正式、有趣的公司文化；
?它們充滿活力且言出必行；
?它們的工作很有節奏；
?它們會嘗試、容忍一定程度的失敗作為公司發展中的一部分。
所以，就算它們的模式最終被發現是錯誤的（比如Boo.coma），并因為虧損而最終被淘汰的時候，它們對市場價格的沖擊也會影響到其他電商公司和混合型企業。
的確，當你觀望所發生的一切時，電商公司正為“游戲”注入一些改變規則的因素：
?將復雜的變得易于使用；
?高速工作；
?使交易適用于任何時間和任何地點；
?從資本化的新世界經濟中獲益。
相應地，我們也看到四種新的商業模式脫穎而出：
?基于改進消費者體驗和多渠道購物的補充渠道；
?通過重新分割市場或地域擴張來擴大市場范圍，以此擴展現有的商業模式；
?以更低的成本大規模地提高客戶福利的方式擴張市場，比如優步（Uber）；
?為消費者帶來他們從未考慮過的全新體驗的新市場，比如推特（Twitter）。
面對數字化的沖擊，混合型企業艱難地調整它們的商業模式，但這些模式往往無法吸引那些不斷推動數字化發展的個人。這樣的人年輕，而且雄心勃勃，更喜歡非正式的而不是刻板的文化。他們不能很好地適應傳統老牌企業更嚴格的文化，并且希望享有自主權和創造力。
同時也需要按照一套略有不同的規則來管理這些人。這套規則與那些反對自身蠶食、不鼓勵嘗試、懲罰而不是容忍失敗的最傳統文化截然相反。通常，“信息技術”會被應用于龐大、不靈活的后臺系統，而不是轉瞬即逝、經常變化的、面向消費者的數碼應用軟件。從“系統文化”到“軟件文化”的轉變是不平凡的。我們正從一個信息技術世界向一個消費者技術世界轉變。
那么，在這些電商公司展現出來的強大優勢及混合型企業不得不忍受的劣勢面前，后者就應該放棄嗎？不——在數字化戰爭中，混合型企業有一套與電商公司不同的、有力的競爭武器可以使用。
品牌的力量從來都不應該被低估，品牌可以讓企業擁有大量忠誠的消費者群體。一個本質上“真實”的品牌，會帶來購買力以及購買規模，也會帶來在數字化世界里令人膽怯且不確定的供應商的支持。
最起碼混合型企業的這些資產可以在落后于新數字商業模式的一段時間里進行重組。但是這個時間范圍6～12個月，而不是三年到四年的時間里完成重組。如果消費者的行為快速變化，并被新的應用、體驗和商業模式所形成的數字化沖擊刺激，那么就需要采取迫切的行動，而且宜早不宜遲。
混合型企業要想抓住成功的機會，就必須加快轉變，并滿足以下十大成功要素。雖然這些要素不能保證成功，但能提供與數字化沖擊者競爭的最低條件。
1.?有遠見的領導層。如果戰略不是從會議室里策劃而來，就不可能部署必要的資源以恰當的方式來“武裝”混合型企業的隊伍。
2.?取締“轉型”這個詞。“如果你不為自己做，那么就會有別人為你做”，這句古老的諺語仍同以往一樣實用。新模式取代那些曾讓你的公司取得成功，但現在卻越來越顯得多余的傳統框架只是一個時間問題。
3.?不要只是淺嘗輒止。在轉變的過程中，不要犯那種規避風險、三心二意的錯誤。當你的對手看起來有無限的財力和人力資源時，上述錯誤措施不是成功之道。
4.?由上而下調整組織結構。如果各級組織沒有意識到（甚至沒有被物質刺激激勵到）需要在數字化世界中成功，那么就會很容易發生組織內耗，并置長期未來于危險之中。
5.?調整線上和線下銷售的關鍵績效指標。人們習慣按照評估和回報方式（不管是經濟方面還是尊嚴方面）來測評銷售績效指標。如果你繼續按6 電商戰略
照“舊的世界方式”來測評指標，那么無論你設法引進什么新資源來進行你的數字戰斗，這些資源都會很快地消耗殆盡。
6.?不要讓你的IT負責人進行管理。任命“怪才”：吸引和管理最能進行數字戰斗的人力資源非常重要。當創造、部署、審查、更新周期以周而不是以年來計算時，那些受訓多年管理大型項目的執行者是不能優化配置數字資源的，這是用戶技術方面的問題，而不是信息技術方面的問題。
7.?把數字化當作機會，而不是威脅。在許多公司，數字化世界可用的收入和利潤完全可能是傳統世界最初享有的收入和利潤的一部分，不管怎么樣，你都只能進去，因為別無選擇。
8.?獎勵大膽嘗試，容忍（一些）失敗。隨著許多不同信息、娛樂消費帶來的技術革新和消費者行為的快速變化，許多同時進行的商業創新帶來了巨大的回報。在數字化世界里，沒有時間去尋找一系列的方法來開發產品或核心業務，只能讓這些商業創新一起發展，然后其中最好的加以支持。
9.?采用90天規劃周期……以及相應的預算。技術的適用性和得到關于商業創新的快速回饋的能力，意味著你需要采用相對較短的規劃周期，這個周期允許你進行嘗試，然后支持成功的創新——通常為90天。因此預算便成了不那么精確的藝術，是指導性的而不是專門性的。對于大多數習慣于制訂三年規劃的混合型企業來說，會感覺非常不舒服。
10.?時刻關注消費者。一直以來，市場研究會為你提供很多關于消費者的信息，你會由此提前多年來規劃自己的行動。但是在數字化世界，這種奢侈的行為是行不通的。因為消費者越來越精通網絡技術，獲得信息的速度越來越快——包括了解什么行得通、什么行不通的網絡評論，可以令人難以置信地迅速改變其消費方式。如果你沒有時刻關注你的消費者群體，以及他們“今天的”消費方式，那么你就可能會在數字化戰爭中失敗。
在本書的最后一章，你會看到一個值得稱道的例子，講的是一個混合型企業在做到上述十大成功要素后，如今的企業規模比數字化時代之前要大得多。
然而，對于任何一個數字商務公司（不管是專業電子商務還是混合型企業）來說，技術和消費者行為的不確定性使得制訂可行的長期計劃成為不可能，可能的只是擁有對商業模式的遠見和意圖。你甚至可以制訂一個財務大綱計劃，以此來確定發展方向，但是要想走得更遠，要想以任何程度的確定性（甚至是自信心）來準確預測三年后你的產品或核心業務會發展到什么程度，這在數字化世界里可能是很愚蠢的。
一方面，混合型企業的投資者、董事會，甚至高層管理人員普遍會對數字化時代的這種不確定性感到不適應，因此那些改變游戲規則的電商公司就有機會在混合型企業調整、適應“新”世界的時候搶占市場份額。另一方面，那些足夠幸運、擁有開明高級管理層的混合型企業可以快速轉變，既能保持傳統商業模式，也能夠繼而擴展到新的渠道、領域和核心業務，這會使它們不僅能在即時戰斗中取得勝利，也能在整場戰爭中取得勝利。
但不管結局如何，現在的戰略規劃都不可能與幾年的任何規劃相同。
傳統的戰略規劃可能真的會消亡。
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