從中國當前企業績效管理現狀入手，《績效管理實操從新手到高手》提出了績效考核的目標是什么，什么是“目標、任務、計劃”，并闡述了目標管理的理念。針對當前主流的績效工具，重點介紹了“KPI”、“BSC”、“KPA”三種績效工具的選擇與應用，以及具體如何操作實施績效反饋與面談和怎樣運用績效結果。最后對績效激勵和各層人員的角色分工做了全面論述。
《績效管理實操從新手到高手》在每一章都列舉了大量翔實的案例，全面解讀了從理論到實踐的具體操作，并輔以圖、表、案例分析加以說明，實操性和可讀性強。
《績效管理實操從新手到高手》不僅適合企業中高層管理者、人力資源管理人員使用，還可作為企業培訓和管理咨詢人員以及相關專業高校師生的參考用書。
《績效管理實操從新手到高手》從中國當前企業績效現狀分析，介紹了當前主流的幾種考核工具，闡述了績效管理的各個環節，推出了全新的績效評價模型，以及各層級的人員在績效管理中的角色。※一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進優化系統績效功能，提高組織運行速度，提高員工持續改進動力，引導員工調整職業生涯規劃和提升職業素質，形成優勝劣汰的“賽馬”機制，提高員工的自我管理能力。
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企業經營管理的核心是人和資本，資本很重要，但離開人的創造，資本也不能被增值。而在人力資源管理中，如何客觀、公正、公平地評價出每個員工的價值，就是人力資源管理模塊中“績效管理”的核心內容。因為人的復雜性，所以績效管理也是人力資源管理各模塊中最復雜也是最難的模塊之一。
吉姆·柯林斯在其暢銷書《從優秀到卓越》中指出，那些卓越公司的一大特點是“先人后事”。在傳統經濟時代，企業確立競爭優勢依靠的是資金、設備等物質資源；而在知識經濟時代，人力資源的作用突顯出來，人力資源開始成為企業確立競爭優勢最重要的一個資源。
企業要想確立競爭優勢，就必須提供比其競爭對手質量更好的產品或服務，提供競爭對手所不能提供的創新性產品或服務，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產品或服務。簡單地講，就是要提供高區分度、低成本的產品或服務。而提供高質量、低成本、差異化的產品和服務，又是靠科學、高效的人力資源來支持的。現在越來越多的實證研究表明，人力資源管理的水平對于企業競爭優勢的確立具有直接影響。有學者對人力資源管理實踐與企業績效水平的關系進行了實證研究（張正堂、劉寧，2005），他們考察了國內35個行業中的968家企業。研究結果表明，人力資源管理水平與企業的績效水平之間有著強烈的正相關關系，企業人力資源管理水平高出一個“標準差”，企業績效水平就高出5個百分點。由此可見，人力資源管理水平決定著企業的績效水平，進而決定著企業競爭優勢的確立。人力資源管理是企業確立競爭優勢的有效工具。
績效管理理念真正引入中國也只有10年左右的時間，而西方管理界則認為，一切都應盡可能地加以量化，也就是彼得德魯克提出的管理觀點：管理就是要可衡量，能量化盡量量化，不能量化盡量細化，不能細化盡量流程化。因此在這樣的引導下，西方管理界在不斷嘗試推行各種考核工具，無論是泰勒的科學管理方式，將過程和細節控制到底；還是TQM全面質量管理，將5S進行到底，都是在不停地將各項管理要求進行盡可能的標準化。進入20世紀90年代，新推出的KPI關鍵績效指標和BSC平衡記分卡，更是將管理技術運用到精確的數字化時代，各項考核盡可能地以量化指標來體現。希望得出比較精確的評價，不斷追求各種指標的量化，大目標分解成小目標，以金字塔的形式，不斷分解各項指標。
在企業管理實踐的具體運用中，國內絕大部分企業，存在管理基礎薄弱，缺乏明確的戰略、愿景和目標，企業文化建設一片空白等問題。因此，很難與西方管理理論和運用管理工具相匹配，導致引入這些管理工具的企業，最終不能達成理想的效果。可以說績效不是萬能的，但沒有績效卻是萬萬不能的，如此的環境下，對HR來說真是一個兩難的困境。
本書從中國當前企業績效現狀分析，介紹了當前主流的幾種考核工具，闡述了績效管理的各個環節，推出了全新的績效評價模型，以及各層級的人員在績效管理中的角色。一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進優化系統績效功能，提高組織運行速度，提高員工持續改進動力，引導員工調整職業生涯規劃和提升職業素質，形成優勝劣汰的“賽馬”機制，提高員工的自我管理能力。
特別強調絕不能將績效管理等同于績效考核，考核評價只是績效管理循環中的一個環節。要實現企業的經營計劃與管理目標，必須建立一個以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環體系，通過制度形式促使各級管理者承擔起人力資源管理責任，通過管理者與員工共同參與的績效計劃、績效輔導、績效考核以及績效結果反饋過程，實現組織績效的達成和不斷提高。
沒有最好只有最合適，BSC、KPA、KPI績效工具可以分不同層次組合使用。BSC適用高管團隊建立戰略，KPA適用非業務部門績效指標細化，KPI適用業務部門財務指標設定。績效考核分步走：第一步，文化認同考核可以先行開始；第二步，對業務部門導入KPI指標；第三步，對非業務部門導入KPA。績效考核這三步，是逐級升級的過程，只要第一步績效考核開始實施，企業的績效管理就已經全面開始了，通過績效管理的循環，在企業逐步形成了績效文化，這就是績效管理的精髓所在。
陳鐳，MBA，高級人力資源經理職稱（CHRO）、精神分析咨詢師、經濟師職稱、培訓師。
出版著作：《中國式績效——突破績效困境》
主要經歷：現任某供應鏈管理集團公司HRD。歷任惠擊計算機技術公司（NASDAQ:VCLK）人力資源總監、某企業集團上海區人力資源總監、上海某管理顧問有限公司人力資源咨詢顧問、京信通訊通信系統（廣州）有限公司華東分公司（2342.HK）人力資源部經理。
職業專長：多家培訓公司簽約講師，主講高效團隊、溝通技巧、目標與績效管理、績效管理等。
第1章當前中國企業績效管理現狀分析
1.1中國企業與績效管理
1.2一種工具用到底，很難顧及不同職能的特點
1.3【案例分析】指標設定的目標值
1.4【HR須知】績效引進
第2章績效考核的目標是什么
2.1什么是公司的“績效目標”
2.2什么是“目標”、“任務”、“計劃”
2.3目標管理（MBO）
2.4怎樣設定績效目標
2.5確定績效目標的因素
2.6【案例分析】目標設定
2.7【HR須知】績效的核心是目標
第3章績效工具的選擇
3.1KPI工具的應用
3.1.1標桿基準法
3.1.2成功關鍵分析法
3.1.3策略目標分解法
3.1.4【案例分析】房產公司KPI
3.2BSC平衡記分卡考核工具
3.2.1如何使用平衡計分卡
3.2.2建立平衡計分卡的評價指標體系
3.2.3【案例分析】某房產公司BSC指標體系
3.3KPA考核工具
3.3.1KPA工具應用
3.3.2KPA績效考核模型
3.3.3解讀KPA實際運用
3.3.4【案例分析】某計算機互聯網公司KPA考核應用
第4章績效考核實施過程（績效管理）
4.1工作分析如何做
4.1.1工作分析主要內容
4.1.2工作分析方法
4.1.3職位說明書的內容
4.1.4【案例分析】B公司職位說明書
4.2績效管理
4.2.1績效計劃
4.2.2績效指標設定和數據采集
4.2.3績效輔導
4.2.4績效溝通
4.2.5【案例分析】曹操殺楊修
4.3績效結果反饋與面談
4.3.1績效面談準備
4.3.2面談過程的控制
4.3.3確定績效改進計劃
4.3.4【案例分析】績效溝通面談
4.4績效考核
4.5績效考核結果運用
4.5.1績效考核結果運用于工資調整
4.5.2績效考核結果運用于獎金分配
4.5.3績效考核結果運用于晉升調配
4.5.4績效考核結果運用于職位置換
4.5.5績效考核結果運用于培訓教育
4.5.6績效考核結果運用于激活沉淀
4.5.7績效考核結果運用于個人發展計劃
4.5.8【案例分析】某公司績效管理制度
4.6績效激勵
4.6.1中小企業主要實施激勵機制的方式
4.6.2引才激勵
4.6.3留才激勵
4.6.4用才激勵
4.7【HR須知】工作分析
第5章績效模型的應用
5.1企業本性
5.1.1文化
5.1.2績效
5.2績效評價模型
5.2.1績效運用法則
5.2.2績效結果如何運用
5.3【案例分析】著名企業為何倒閉
5.3.1案例總結
5.3.2結論--績效考核缺乏文化認同維度
5.4【HR須知】績效結果甄別出五種人
第6章高管團隊做什么
6.1打造高績效高層管理團隊
6.2高管帶團隊的原則
6.3【案例分析】民營企業高管層現狀
6.4【HR須知】績效管理中高管的作用
第7章部門經理要做什么
7.1認清自己的定位
7.2職責清晰
7.3分工合理
7.3.1公司領導層
7.3.2總裁辦公室
7.3.3人力資源部
7.3.4公司各部門
7.4績效管理中，直線管理者應該有哪些角色
7.4.1記錄員
7.4.2法官
7.4.3合作伙伴
7.4.4導師
7.4.5醫生
7.5【HR須知】
第8章HR該做什么
8.1直線經理和HR經理在企業人力資源管理中的分工
8.2角色一：服務者
8.3角色二：協調者
8.4角色三：政策、規章的制定者和執行者
8.5角色四：咨詢顧問
8.6【HR須知】HR應為人力資產管理者
附錄企業績效管理中的十大核心問題
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