作為項目經理，總是會面臨各種層出不窮的問題。本書編者通過創建并運營面向項目管理與項目經理的網站及社區，匯集了60多萬名遍及全球的項目經理會員。歷經10年的研究、觀察及對問題的收集，精心挑選出93個問題，并請36位全球**項目管理專家進行解答，匯集成冊。本書所列的問題都是來自會員實際提出的難點與痛點，所提供的解決方案都是專家們豐富的實踐經驗總結，旨在幫助項目經理快速找到令其陷入困境的問題的解決方法！目錄中93個問題一目了然，根據問題的類型可以快速找到相關內容，然后帶你進入：? 清晰、直白的“問題定義”? 有助于你理解問題的“告警信號”? 概要描述如果你不采取行動可能發生的“后果”? 針對問題的“解決方法”? 應對問題的步進式“指導”
推薦序
本書由30 多位來自世界各地、在項目管理領域有著極其豐富的實戰經驗和理論基礎、業界領先的項目管理專家開發完成。本書所列舉的問題均為項目經理們在實際工作中所面臨并正在經歷著的，同時這些問題是在專業的項目管理網站上（如gantthead.com）經過了10 年之久的交流、討論后精選出來的。
基于此，本書的一大特色是“真實的問題和富有經驗的問題解決者”。本書所列舉的問題分為兩大類：項目管理的藝術和項目管理的科學。前者涉及項目經理們在管理項目中所需要的“軟技能”，包括如何聚焦于你的努力，激勵大家，有效的溝通和駕馭人們的挑戰，后者涉及項目經理們在運作項目中所應具備的“硬技能”，包括如何處理項目的約束、假設和范圍，構建和交付需求，編制計劃，人員的日常管理和風險管理。每項技能均列舉了多達10 個以上具體的、普遍存在的項目管理問題，比如“聚焦于你的努力”，就提煉出“我需要讓誰滿意，如何定義項目成功，管理層改變了目標、我該如何調整”等11 個具體問題。針對這些問題，本書給出的解決方案也頗具新意、非常實用：定義問題—理解問題—后果呈現—解決方法—具體應對。從問題解決層面來看，本書實際上是一本充滿著解決方法的實用手冊。
本書由在項目管理領域具備豐富實踐經驗和理論基礎的四位中興通訊股份有限公司（簡稱中興通訊）的員工聯合翻譯而成。他們分別服務于銷售、工程領域以及中興通訊學院，從事項目管理工作。感謝他們在繁忙的工作之余為讀者奉上了一篇佳作；同時作為譯者，他們在翻譯過程中也有諸多的感同身受，因為本書所描寫的項目管理問題及其解決方案，就如一幕幕場景，真實地發生
在中興通訊的項目運作與管理過程中。實際上，中興通訊早在2000 年就開始了項目管理的研究和實踐，在項目組合管理、項目集管理和項目管理以及組織環境支撐（Organization Enabler）等業務領域進行了諸如“PMO 設立與運作，項目三級運作模式，項目考核與獎勵，項目經理職業化建設，項目財務四算機制和項目管理IT 平臺建設”等舉措的實施，在公司內部基本形成了“以做項目為榮”的項目管理文化和有效實踐，并有幸榮獲2010 年度FIDIC（國際咨詢工程師聯合會）頒發的“國內工程項目最優推薦獎”和2011 年度PMI 頒發的“國際工程項目杰出項目獎”。最近中興通訊更是嘗試將研發敏捷管理的“自組織和賦能”等最佳實踐推廣到營銷和工程的項目管理。盡管如此，本書展現的項目經理們所面臨的種種項目管理問題，仍然在中興通訊這樣的企業中天天上演著。因此，我相信這些問題亦會或多或少地在類似企業中發生著。當我第一次閱讀本書時，對書中所列舉的項目管理問題有著強烈的認同感，這些問題的解決方案（最佳實踐）很有必要在廣大的項目管理從業者之間共享，無論你是這個領域的新兵還是老手。我充分相信：對非職業項目經理，本書極具啟發性；對職業項目經理，可以借助本書提升個人績效和組織績效；對項目發起人、項目組合經理以及高管們，在處理和決策項目經理們升級給你的問題時，你也會發現本書的價值所在。
中興通訊股份有限公司 執行副總裁 陳健洲
2016 年10 月8 日 于深圳前言
項目管理是一項孤獨甚至痛苦的工作。部分痛苦來自驅動組織的變革，而這正是項目經理所要做的。然而，人們面臨的大部分困境正是由于其擔任項目經理這一角色帶來的。項目經理領導項目時所承擔的大部分職責并非項目經理本來的業務專長，即使非專職的項目經理，也同樣會遇到專職項目經理經常面臨的難題和困境。遺憾的是，項目經理往往因缺乏相關的知識和經驗而不能正確地處理它們。本書內容由30多名業界領先的項目管理專家開發，目的旨在幫助項目經理或對項目結果負責的管理人員，快速找到令其陷入困境的問題的解決方法。
作為gantthead.com的首席執行官，我花費了十多年時間，通過提出多個有關項目的關鍵性問題來觀察項目經理們。這些問題絕不是諸如“您能列出并描述《PMBOK?指南》所覆蓋的過程域或者什么是處理問題的好方法嗎”。我的問題始終圍繞描述運作項目時的感受，而不僅僅是尋找最佳實踐的舉措。項目經理常常會提出如下問題：
始終不能滿足老板的需求。
這個計劃完全不現實。
根本沒有得到我想要的資源。
不斷變化的需求導致的循環往復使我的團隊抓狂。
團隊成員不聽我的。
團隊成員不明白他們正在做什么。
針對諸如此類的問題，通過專家給出的解決方法，《項目管理難題即效解決方案》得以編輯冊。本書直接提出問題，使你無須通過閱讀大量的文字即可找到解決這些問題的方法。當然，方法不是唯一的。重要的是，這些都是由資深的實戰專家提出的最為常見和有效的解決方法。目的是盡可能地讓本書立竿見影。
真實的問題和富有經驗的問題解決者
本書所列舉的問題解決方法是由資深從業者而非專業學者親自撰寫的，他們使用這些方法在工作中取得了巨大的成功。本書是多層次緊密合作的結果：
首先，本書所列舉的問題是在gantthead.com網站上經過了10年之久的交流、討論后精選出來的。“大眾外包”幾年前是個流行詞，意味著眾人合作、共同完成某些事情，而傳統上這些事情是由公司的員工來完成的。從這個意義上來說，本書的結構是基于眾人——多年來成千上萬個在線的聲音——的才智進行定義的。年復一年，這就是我所經歷的場景：一系列相似的問題突然浮現在我的眼前。盡管問題的表達方式不盡相同，但人們普遍在這些相同的問題前“倒下”。
其次，gantthead.com對“有故事的實踐者”來說始終是一個傳送工具。我喜歡“有故事的實踐者”這個定義，而不是將其定義為“有故事的讀者”，因為它將普通人群和在該領域具備經驗（正面或負面）的人群區分開來。本書進一步要求這些主動在線的實踐者，針對大眾提出的具體的項目管理問題提供現實的解決方法，同時審視同行提出的解決方法。對于每個問題，以“講故事”的方式，使讀者身臨其境。這些故事幾乎就是實踐者在處理相同問題時的真實寫照，某種程度上就是項目經理在講述自己的經驗教訓。
最后，圍繞每個問題的討論可以通過在線的方式持續下去，這可以在gantthead.com、projectsatwork.com等網站上，以及本書每一位編著人員的博客里進行。這樣，通過在線探討這些問題并有了行之有效的解決方法后，我們就能為讀者提供更多的有用信息。
本書內容是如何組織的
本書分為兩個部分。第1部分：領導力——項目管理的藝術，涉及關鍵的軟性技巧一類的問題。第2部分：管理學——項目管理的科學，涉及專業技術能力一類的問題。兩個部分分成不同的章節，通過問題的類型幫助讀者快速找到其感興趣的內容，如有效的溝通、計劃編制、如何處理項目的約束條件、假設等。每一個章節更進一步地劃分了子章節。每個子章節提出了一個具體的、普遍存在的項目管理問題，帶你進入：
清晰、直白的問題定義。
告警信號清單（有助于你對問題的理解）。
概要描述可能發生的事情（如果你不采取行動的話）。
針對問題的解決方法。
應對問題的步進式指導。
為了有助于讀者掌握新的知識，針對本書所列出的每一個問題，你所學到的知識總結都可以在www.jrosspub.com網站的“Web Added Value資源下載中心”得到。附加的問題及其解決方案，以及其他一些有用的資源也可以找到。
如何使用本書
本書目錄是根據所列的問題組織的，所以讀者能夠直接通過目錄找到自己關心的問題，通讀解決方法并付諸實施。當你關注當前需要解決的某一具體問題時，也不妨看看其他問題。希望瀏覽本書的目錄時，你會驚喜地發現這是一本充滿著解決方法的實用手冊。
從本書中得到的收獲
非職業的項目經理會發現，本書是極富啟發性的，因為它提供了一個最簡單的方式，將他們面臨的問題與行之有效的解決方法有效地加以結合。盡管許多項目管理是基于IT產業的，但這些問題是所有業務領域運作項目時都會遇到的。
項目經理可以借助本書提升個人績效，進而提升其項目和組織績效。在每天的工作中，每一位項目經理都在與項目管理相關的事務進行斗爭。他們往往忽視了這些常見的解決方法，感覺自己處在進退兩難的境地。希望這些快速的解決方法有助于項目經理擺脫困境。
項目發起人、項目組合經理以及高管們也會發現本書是非常有價值的。本書的每一個小節均可視為一個快速簡易的指導性工具，解決項目經理每天升級給你的各種問題；同時使用本書也可以提升組織內的項目交付能力。
針對項目經理新手的專業培訓和項目管理的教學課程，本書也許是一個有益的補充。
如果這些問題解決方法未能匹配你的問題，請發郵件至contactus@ gantthead.com，我們將竭盡全力給予幫助。希望本書在有效節約問題處理時間和降低挫折感方面物有所值。如果能達成這樣的效果，就是本書的成功。
戴夫·加勒特
呂 勇，加籍華人，加拿大魁北克大學項目管理碩士，有30年通信領域研發&管理、產品體系規劃、市場技術支持的專業經驗。作為外國專家局經濟技術類專家成員，目前服務于中興通訊，任銷售體系項目管理辦公室（SPMO）項目總監，負責公司層面項目管理&營銷項目化運作的整體策劃、方案規劃和落地舉措推進。
魏吉明，哈爾濱工業大學工學碩士，PMP，中興通訊資深項目管理培訓師。有15年海外大型項目交付管理工作經驗，曾負責珠峰全球*高3G基站的建設。并憑借優秀的項目交付，榮獲2011年項目管理協會（PMI）項目管理杰出獎。歷任中興通訊剛中公司CTO、巴基斯坦子公司工程設計部經理、尼泊爾代表處副國代、馬來西亞代表處副國代及日本子公司副社長等職，現任白俄羅斯拓展處副國代。
覃崇乾，同濟大學工學碩士，PMP。從軟件開發和研發管理，到國際工程項目管理，具有20多年的項目管理及過程改進專業經驗。對CMMI、OPM3、敏捷項目管理等各類成熟度模型深有研究，擅長組織項目化運作、過程改進、流程體系建設及項目管理成熟度的評估與咨詢。現任中興通訊海外工程項目總監、資深項目管理培訓師。
高學軍，鄭州大學工學碩士，PMP，PRINCE2。有近20年研發、培訓及項目管理工作經驗，一直研究項目管理各流派的前沿方法和工具，并與實踐相結合，策劃研發、營銷和工程各大類項目管理課程體系，培訓并組織實施，推動中興通訊學院項目化運作的實施，并作為項目經理，推動敏捷實踐在公司研發領域落地實施。現任項目總監，項目管理資深培訓師，G.R.E.P負責人。
戴夫·加勒特
馬里蘭大學的文學士和美國大學信息系統專業的理科碩士。作為gantthead.com的主席兼首席執行官，他致力于為項目管理社區及其媒體網絡（gantthead.com、projectsatwork.com等）的持續發展創造價值。其中，Gantthead.com是全球*大的IT項目管理在線社區，其本身就是由項目經理開發，目的在于為眾多項目經理提供支持與服務。目前，這些網絡及社區在全球范圍內擁有60多萬名會員。他在戰略、管理和技術方面的經驗使其能夠指導gantthead團隊開發并細化當今項目管理領域所需要的無與倫比的資源。
Gantthead是全球性的IT咨詢公司Headstrong的子公司。在聯合創立并構建gantthead、從事完全基于網絡的營利性商業活動之前，戴夫是Headstrong公司高級技術業務群的主管。他在任職期間負責多項目管理，主要職責是負責內聯網管理與開發的所有業務，包括全球知識管理、運行系統開發及行政事務。他也授權管理webWAVE內聯網方法的開發。
第1部分 領導力――項目管理的藝術 1
第1章 聚焦于你的努力 2
1．1 我需要讓誰滿意 2
1．2 如何定義項目成功 6
1．3 不同的人在不同的時間需求不同 11
1．4 技術上我已步入正軌，但仍未滿足需求 14
1．5 我想要重新開始 18
1．6 我感覺孤立無援，應該到哪里去尋求幫助 21
1．7 管理層改變了目標，我該如何調整方向 24
1．8 我在決策上遇到了麻煩 29
1．9 發起人不愿做出決定 35
1．10 發起人的需求毫無意義 39
1．11 是什么使得項目重要 43
第2章 激勵大家 48
2．1 我覺得我是唯一在乎項目的人 48
2．2 團隊成員對工作興奮不起來 52
2．3 團隊成員質疑項目是否值得去做 55
2．4 大家感覺他們的工作沒有得到好評 61
2．5 團隊對他們的執行能力沒有信心 64
2．6 團隊對計劃或時間安排并不信任 69
2．7 團隊并不相信我能做好項目經理 72
第3章 有效的溝通 77
3．1 如何獲得團隊的信任 77
3．2 我不理解干系人的需求 82
3．3 團隊誤解或不遵守我的工作指令 87
3．4 我與團隊的關系應該是什么樣子 90
3．5 我與發起人的關系應該是什么樣子 94
3．6 大家說不知道發生了什么事情 98
3．7 我無法讓人們明白我的觀點 102
3．8 團隊中有人有答案，但我得不到它 107
3．9 我怎么傳遞壞消息 111
3．10 我無法讓管理層解決問題或爭端 116
3．11 老板不會聽我的 120
3．12 我無法讓團隊相互之間進行有效的溝通 125
第4章 駕馭人們的挑戰 134
4．1 辦公室政治正在扼殺我 134
4．2 發起人不相信我或者不充分授權 138
4．3 團隊成員增加估算 143
4．4 某些團隊成員缺乏必要的技能 147
4．5 其他項目不斷在獵取我的資源 151
4．6 我的團隊并不是真正意義上的團隊 154
4．7 團隊花費了更多的時間在爭論而非工作 159
4．8 過多的責備 165
4．9 周圍的人都有背后的動機 169
4．10 管理上我事無巨細 173
第2部分 管理學――項目管理的科學 178
第5章 處理項目約束、假設和范圍 179
5．1 我們承擔了太多的工作 179
5．2 一切都變了，我需要重新設置目標與期望值 183
5．3 我們沒有需要的資源 186
5．4 干得不錯，就是項目超支了 190
5．5 干得不錯，就是未按時完成任務 195
5．6 我們能夠按時在預算內完成任務，但項目并不完美 200
5．7 我的項目終點是一個移動的靶子 204
5．8 項目的一部分沒有結束的終點 209
5．9 項目需求始終在變 212
第6章 構建和交付需求 217
6．1 項目發起人告訴我要做什么，但沒有足夠的細節 217
6．2 我們以錯誤的設計結束項目 221
6．3 我們具備的工作技術是錯誤的 226
6．4 設計符合了需求，但并不滿足項目目標 229
6．5 除了完成任務，如何衡量質量 233
6．6 需求變化導致的返工使團隊備受挫折 236
6．7 項目的性能規范不清晰 240
6．8 我們在文檔編制上花費了太多的時間 243
6．9 發起人抱怨文檔和培訓實施都不夠充分 247
第7章 編制計劃 251
7．1 我不明白為什么我們需要計劃如此多的內容 251
7．2 我如何把一個項目分解成更小的部分 255
7．3 所有的事情都是最高優先級 258
7．4 一定有人這樣做過，我在哪里可以找到更多的信息 262
7．5 我不知道如何估算這項工作要花多長時間完成 268
7．6 這個項目管理軟件幫不了我 273
7．7 我的日程安排完全不現實 277
7．8 我很難說什么是重要的（關鍵路徑） 283
7．9 我做了一些錯誤的假設 292
7．10 公司的項目管理流程并不適合我 298
7．11 事事都是緊急的，我始終落后 302
7．12 糟糕！我忘了一大塊需要完成的工作 306
7．13 我們沒有備選計劃 311
7．14 每當我提出一個項目進度安排，總是被要求壓縮 315
第8章 人員的日常管理 320
8．1 會議是在浪費時間 320
8．2 供應商無法交貨 325
8．3 人們忽視了我的郵件 330
8．4 我可能沒有一個合適的團隊 333
8．5 我不確定需要多少流程 339
8．6 我不知道足夠的技術細節來進行管理 343
8．7 太多的問題需要及時處理 346
8．8 多少狀態報告才是足夠的 354
8．9 我不知道如何測試以確保事情會起作用 359
8．10 我無法與人很好地遠程協作 363
8．11 我不知道如何平衡項目需求與團隊需求 368
第9章 風險管理 376
9．1 如果項目失敗我不知道會發生什么 376
9．2 我沒想到問題會不斷出現 380
9．3 我的項目的重要性改變了 387
9．4 我的項目過于依賴幾個關鍵成員 392
9．5 項目的某些部分超出了我的控制 395
9．6 項目成本比我們想象的要高得多 401
9．7 我不知道一個真正的風險是否會變成問題 405
9．8 我怎么知道什么事情將來可能成為一個難題 409
9．9 我們應該提前結束這個項目嗎 416
9．10 存在超出項目范圍的危機 420
編著人員 426
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