何謂變現？就是變錢，就是將商業模式中提到的看不見、摸不著的產品或服務變成看得見、摸得著、可使用的財富。
商業的本質是賺錢，因此能夠變現的模式才叫商業模式，不能變現的模式只能是商業模式的夢想。
在本書中，我們側重于強化以現金流為核心指標的商業模式運營體系，從戰略的角度去審視商業模式變現的重要性，以及商業模式變現之于企業長期發展與風險控制的價值作用；從增量創造的角度，來審視如何在存量時代做增量變現，在互聯網流量見頂之后如何進行變現模式設計，以及如何借助稀缺原則提升企業變現力；再具體到商業實戰中，重點討論，在新零售模式下如何借助新技術手段來推動企業變現，以及如何面向未來去維護社區生態并成功實現企業變現。
第一章從戰略視角看商業模式變現
商業模式變現是指通過某種商業實現途徑，有效挖掘商業價值，使商業價值轉化為可見財富的過程�？梢哉f，變現是各類商業活動行為的最終目標之一。在商業實踐中，商業變現的模式有很多，有的商業模式可以實現快速變現，卻無法獲得長期收益；而有的商業模式看似未來可期，卻死在了通往未來的路上。因此，從戰略視角審視商業模式變現，如何實現成功的、長遠的商業變現，是一個值得探討的主題。
現金流是企業的尊嚴所在
現金流是指一段時間內企業現金流入和流出的數量。企業在銷售商品、提供勞務，或是出售固定資產、向銀行借款的時候都會取得現金，從而形成現金的流入。而企業為了生存、發展和擴大，往往需要購買原材料、支付工資、積累固定資產、對外投資、償還債務等，這又會形成現金流的流出。
現金流是企業的血液，是企業生存和發展的命脈�，F金在企業內部的每一次周轉，都會產生對應的營業收入和利潤。所以，企業必須有充足新鮮的血液流動，來維系企業的日常運營讓企業可以不斷創造收益，這樣才能推動企業的持續發展。如果一個企業的流動資金匱乏，資金鏈斷裂，那么企業必然會陷入生存危機之中。
一些傳統型企業常常遇到這樣的情況：在發出貨物后，賬款卻被客戶拖欠，而企業房租成本已經支出，員工薪資及各項固定費用也需要按期支付……如果企業出現一段時間的無流動資金的情況，那么企業就隨時可能面臨關門倒閉的命運。
海爾總裁張瑞敏曾表達過這樣的觀點：在市場經濟條件下，只要你的錢流動得快，你100%負債也能過下去；你一分錢負債沒有，錢出去回不來，你也完蛋。在商業實踐中，很多名聲顯赫的企業之所以突然倒下，究其根本原因，并不在于商業對手有多么強大，而往往是受制于資金的流動不力。
從這個角度來說，現金必須保持流動，在流動中創造利潤，避免因不盈利的商業活動導致企業過度失血。有一些創業型企業，雖然其創業資金并不充足，但為了生存而采用瘋狂燒錢的模式或開展低價競爭去搶占更多市場份額，這樣做，往往會使企業的現金流陷入枯竭，可能會落得個當企業的融資款花完之時，便是企業倒閉之日的悲催結局。當然，在現代經濟領域里，有些商業模式可能是暫時不盈利的，但是必須要明確什么時候可以盈利，讓企業在財務安全期內實現資金的流動。
在市場經濟條件下，企業現金流狀態在很大程度上決定著企業的發展能力。如果現金周轉不暢、調度不力、償債能力弱，那么不僅會影響企業正常的生產經營和抗風險能力，還會影響企業的信譽和企業的市場話語權。一般而言，一個企業的現金流越強，企業在市場上的話語權就越強大。各行各業都有現金流非常強的企業，而這些企業都有一個共性，那就是：市場話語權比較強大。比如，銷售商要向生產商拿貨，必須訂貨，支付定金；待提貨時，支付足額貨款方可拿貨，這就體現出了生產商的市場話語權。反之，如果銷售商的現金流較強，那么它也會有更強大的市場話語權和市場議價能力。一些生產商甚至會免費為銷售商鋪貨，為經銷商提供各種支持，這就是銷售商話語權強大的體現。
以穩健的現金流夯實企業經營的基礎，可以說是維護企業尊嚴的關鍵。因此，企業在實現盈利目標的過程中，必須重視現金流規劃，及時調整現金使用策略，保持最佳的現金流狀態，合理配置各類資源，積極防范商業經營風險，以實現企業價值的最大化。
以鐵血流程鍛造現金牛業務
企業的現金流狀態主要來自現金牛業務的貢獻程度�，F金牛業務是指低市場增長率、高相對市場份額的業務。一般而言，這類業務的市場基本已經開發成熟，企業不需要再進行大量投資來擴展市場份額與市場規模。而且，這類業務往往還能夠實現規模經濟效應，創造出較高的邊際利潤，從而給企業帶來大量的現金流。為了支付賬款和開展其他需要現金的業務，企業需要借助現金牛業務的力量。而為了保障現金牛業務目標的實現，企業則需要借助鐵血流程來鍛造這部分業務的開展。
第一部分商業模式變現是戰略剛需
第一章從戰略視角看商業模式變現 / 2
現金流是企業的尊嚴所在 / 2
以鐵血流程鍛造現金牛業務 / 4
從系統穩定看企業擴張和收縮 / 8
快是手段，慢是戰略 / 11
戰略財務緊盯現金流更安全 / 14
活下去就要理直氣壯賺快錢 / 17
怕死的公司更長壽 / 19
以新老更迭驅動商業變現 / 21
第二章業績才是王道，項目盈利要趁早 / 27
變現如造血，盡早盈利是鐵律 / 27
跑通現金流再擴張 / 29
現金成流才是企業的生存之本 / 32
開門賣貨，開門造車，用現金證明 / 34
信心如黃金，第一天就要盈利 / 36
現金流穩定是項目閉環的標志 / 37
第三章中小企業更應該專注商業模式變現 / 39
電商時代的閃電式變現模式 / 39
承認變現節奏加快的新現實 / 42
經營者思維對變現的直接影響 / 43
殘酷三個月就是一個小周期 / 47
好模式可以對沖波動風險 / 49
用商業模式放大變現能力 / 52
利潤是企業過冬的棉襖 / 56
第二部分一魚多吃式的增量創造
第四章存量時代如何做增量 / 60
一魚多吃創造變現增量 / 60
核心競爭力模式依然是變現之本 / 62
一種產品，若干市場 / 66
IP衍生模式的增量變現啟示 / 69
基礎能力越強，變現手段越多 / 74
立足人性需求，而后不銷而銷 / 76
第五章互聯網流量見頂后的變現模式設計 / 79
流量成為剛性高成本之后如何變現 / 79
直播＋需要重新設計利潤模式 / 83
互聯網營銷虧老本的原因分析 / 89
話語權和內容力重構企業資源爭奪能力 / 92
回到互聯網經濟一企一品的本質 / 94
互動觸變式營銷推動網絡營銷升級 / 96
第六章制造稀缺感獲得強變現能力 / 98
變現的唯一本質就是把握稀缺資源 / 98
第一模式不如唯一模式 / 102
品牌提價之后為何賣得更好 / 104
模式精髓：獨特性、稀有性與不可多得性 / 108
特色才是網絡時代生存的基礎 / 110
每一個創新點都是變現點 / 112
第三部分模式變現是一種實戰組合
第七章快模式疊加慢模式 / 118
會員制營銷和預付費模式 / 118
用持續服務模式規避價格戰 / 124
產品思維需要變成解決方案 / 129
多次賺錢好于一次賺錢 / 133
快模式如何疊加慢模式 / 137
靠服務賺錢是大勢所趨 / 139
最適合當下的商業模式就是最好的商業模式 / 142
第八章不要低估新零售的價值 / 148
變現始終都是班長的戰爭 / 148
智能化系統和增值服務變現 / 152
利用大數據直面用戶需求 / 155
數字化新零售必須做全球生意 / 159
反直覺創意：現在創業變現其實比以前容易了 / 162
新零售的即時變現力 / 165
第九章未來變現靠社區生態 / 170
通過社區服務或套利創造持續現金流 / 170
擁有社區生態就是擁有一片根據地 / 173
高周轉率的生態鏈才是變現好環境 / 178
并購有些企業適合在生態里一把變現 / 183
寄生模式不可恥，垂直精進服務主生態 / 186
變現就是一步實現目標的戰略設計 / 189
后 記 / 193
參考書目 / 194
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