本書系統闡述了真北領導力的理論及實踐操作方法。真北領導力是在中國傳統文化、國外心理學和領導力發展的基礎上，針對當前企業領導者發展的現狀，提出的第三類領導力。真北領導力是一個宏大系統，從個人、團隊、組織三個層面去闡述如何發展一個更有生機的領導者以及更有生命力的組織。本書側重在個人真北領導力的維度，這是真北領導力發展的起點，也是核心，這是領導力發展的“本”。
真北領導力需要將縱向領導力和橫向領導力融合發展，應該先從縱向領導力開始，領導者通過自我覺察，提升自我認知，形成對自己、對環境的新視角，看見自己的盲區，看見自己行為和價值觀假設可能存在的限制性信念，看見自己潛意識中可能存在的陰影，找到心智進化的可能方向。然后再結合橫向領導力的發展，學習和鍛煉相關的知識技能，通過進化內在操作系統驅動外在行為方式的改變。
作為一位領導者，你是否經常忙碌不堪，卻無法實現團隊績效？為何你的團隊計劃做得細致周密，卻無法落地實施？你是否也會焦慮迷茫，在工作中感受不到快樂和幸福？
本書助你找到努力奮斗的長遠目標，用真誠的領導方式，激發出自己與周圍人的內在激情和動力，追求長期價值發展，為所有利益相關者創造價值，在工作和生活的道場同時開啟幸福模式。
自? 序
AI 時代，我們能找到自己的“真北”嗎？
我是個非常平凡的人，曾經幾度迷失在工作與生活中。每天有吃、有喝、有工作，但是在很長一段時間，我沒有特別喜歡的東西或事物，很少能感受到樂趣，覺得工作生活很無聊或沒意思，不知道要做什么。雖然會投入本職工作，但業余時間幾乎被不動腦筋的事情占據著：有空就找親朋好友聚會，喝酒吹牛；經常熬夜，很少主動看書、運動；打發時間的方式就是看搞笑視頻、追劇、追綜藝、看“八卦”新聞、玩游戲等；實在沒事做，就裹起被子睡大覺……這樣“無憂無慮”的狀態持續了好長時間。
直到有一天我再次聽到筷子兄弟的《老男孩》，“當初的愿望實現了嗎？事到如今只好祭奠嗎？任歲月風干理想再也找不回真的我”，頓時悲 從中來，淚流滿面，清晰地認識到自己需要改變，不能再這樣“無憂無慮”下去了。但那個時候，我還不知道自己的使命和人生意義是什么，只是內心非常堅定地知道需要改變，知道自己一定不要什么樣的生活，于是便開啟了探索與覺醒之路。
幸得身邊的人幫助和支持，經過三四年的努力后，我終于找到了自己的“真北”。雖然還是做著和過往類似的事情，但是能量狀態已經截然不同，因此做事的效果和效率都極大提升，整個過程中也充滿喜悅、幸福以及力量。這才促成了《真北領導力》這本書的誕生。例如以前我一年只能看幾本書，而且看完就忘，在工作中也很少用上，更多的是為了減少內心的恐懼，為了心安而看書。現在一年可以看四五十本書，甚至更多，而且大部分能與自己的工作、生活結合起來，讓自己更有生機，看書的過程也 是幸福和愉悅的，是為了使命而看書。
當我稍微有些覺醒后，抬頭看看周圍，發現在我的親戚朋友、同學同事、客戶中，很多人與我的情況類似，一些人過著“無憂無慮的生活”，還有一些人更是處于“焦慮抑郁的狀態”。
一位中小企業的老板說：“公司想要更大的發展，而高管們動力不足，物質已經激勵不動他們了，但是公司要發展就必須激活這些高管。”
一位大型國有企業的培訓負責人說：“每次說到公司的使命愿景時，員工都覺得是虛的、空的，與自己無關。”
一位中小企業的人力資源總監說：“公司氛圍不好，高管之間有矛盾，老板把我當槍使，內耗太大了，我感覺自己再干兩年就想退休。”
一位科研機構的中層管理者說：“好像沒有考慮工作中到底快樂不快樂，對我來說，這只是一份養家糊口的工作而已。”
一位外企的中層管理者說：“要不是看在這份薪水的份上，我早都想辭職了，所以現在能做到 60 分就行，也不想太拼。”
一位上市公司的區域銷售總監說：“老婆總是跟我說要努力奮斗，但是我不知道該如何努力，看不到方向。”
一位大學老師說：“現在的工作煩死了，等評上教授職稱，就打算躺平。”
……
在聽到這些聲音后，我的內心是沉重的，回想自己工作的心路歷程和狀態變化，我覺得應該為自己能影響到的人做點什么，即使是綿薄之力也好。
想想看，如果我們的領導者處于上述的工作狀態和生活狀態，他們的能量可以發揮出來多少呢？而內耗又有多少呢？他們能夠在工作中成為更高績效的管理者嗎？他們能領導組織或團隊實現目標嗎？他們能創造更幸福的生活嗎？
此外，AI 時代已經來臨。隨著智能化、自動化等新技術的不斷涌現，人工智能的飛速發展正在改變著我們的生活和工作方式。一方面，AI 在各個領域的應用為人們帶來了更多的便利和更高的效率，同時也拓展了人的職業選擇和發展空間。另一方面，AI 對某些行業或職業的沖擊也不容忽視。在這樣一個變革的時代，領導者自身該如何發展呢？領導者如何帶領自己的組織或團隊發展呢？
在 AI 時代的社會環境與技術發展背景下，領導者們解決問題的方法或自我發展的方向應該均有不同。在未來，越來越多的挑戰，將會從技術性挑戰轉變成調適性挑戰，領導者也會從需要解決效率問題轉變為需要解決創新創造問題。因為在目前的弱人工智能時代（弱人工智能是指智能機器看上去是智能的，但是并不真正擁有智能，也不會有自主意識），AI 已經幫助人類解決了不少技術性挑戰。隨著人工智能技術的不斷發展，當接近強人工智能時代后（強人工智能是指擁有與人類同等水平智能的人工智 能），AI 就能在一定程度上幫助人類解決調適性挑戰，解決創造或創新問題。因此對領導者的培養，我們的方向也將發生變化，需要更多地激發出領導者的潛能，釋放出領導者的熱情，探索更多新的課題或領域。
長期從事領導力培訓與咨詢工作，支持企業及其領導者發展是我們的責任和使命。于是我們通過持續研究和實踐，再結合自身的經歷，提出“整體領導力”的概念。整體領導力是我們在中國傳統文化、國外心理學和領導力發展的基礎上，針對當前企業領導力發展的現狀提出的第三類領導力。另外兩類領導力是橫向領導力和縱向領導力。橫向領導力是指領導者為了完成當下工作任務，需要提升的能力和技能，類似我們經常說的崗位勝任力。縱向領導力是指一個領導者觀念的進化，關注于人們如何理解世界，是一個人對事物的認知模式，類似我們經常說的格局提升、思維打開、心智成熟等。而整體領導力是在中國儒家整體觀（“修內達外，止于中，至于善”）的理論基礎上，融合橫向領導力（能力）與縱向領導力（認知）的發展理論，將領導者看成一個有機的整體，整體領導力不僅關注能力和認知的發展，更關注領導者的生機，即他的生命狀態和能量狀態。只有當領導者個人生機勃勃時，他才能使用現有的認知和能力更好地完成領導工作，因此整體領導力的發展是一系列的內容。其中第一步就是 “真北領導力”，用于幫助個人和組織探索使命，形成個人使命與組織使命的聯結、共擔，在這個過程中充分地綻放個人勢能，提升組織的效能，實現個人與組織的共同使命。
經過多年的研究，橫向領導力和縱向領導力已經被學術界和企業實踐證實，其各自發揮相應的功效。而真北領導力是在縱向領導力和橫向領導力融合發展的基礎上，結合中國傳統文化中的整體觀而提出的。首先從縱向領導力開始，領導者通過自我覺察，提升自我認知，形成對自己、對環境的新視角、新認識，發展自我。然后再結合橫向領導力的發展，學習和鍛煉相關的知識與技能，能夠勝任當前的崗位工作。最后結合中國傳統文化中的整體觀，把人的生機作為最重要的發展目標，既包括一個人的生命狀態，讓自己在生理上處于生機勃勃的狀態，健康有活力，這是強調“修身”；還包括一個人的能量狀態，也就是精神上的活力，這是強調“修心”。我們在工作生活中要找到自己的使命和人生意義，釋放自己的熱情與熱愛，減少焦慮和內耗，讓自己在精神上處于生機勃勃的狀態。領導者只有處于富有生機的狀態，才能夠更好地完成領導工作。
真北領導力是指領導者基于一個長遠的目標，用真誠的領導方式，激發出自己與周圍人的內在激情和動力，追求長期價值發展，為所有利益相關者創造價值，且服務于社會的能力。
北，是指目標。借鑒中國古代天文學對北斗星的定義，北在這里意為指引我們前進的方向和目標。個人目標是指個人的人生目標、人生意義或人生使命；組織目標是指組織的使命、愿景、戰略目標等。
真，是指方式。俗話說條條大路通羅馬，在確定目標后，實現目標的方式有很多種，那到底該選擇什么方式來實現目標呢？我們建議用“真”的方式。什么叫“真”？這里給出三層含義：真實、真誠、真本事。第一個“真”就是真實，基于真實的商業環境去探尋使命，因為沒有任何團隊和組織是處于真空之中的。第二個“真”就是真誠，真誠的領導方式，唯有真誠領導才能更長久、更激勵人心。第三個“真”就是真本事，也叫真正的價值創造，領導者要提升自己解決問題的能力，創造長期價值和服務社會是我們的終極追求，因此領導者還需要具備解決商業管理問題的經驗和方法技巧，用它們去實現共同目標。
但是，真北領導力最想解決的問題是“如何找到個人使命及組織使命，如何將個人使命愿景與組織使命愿景聯結與共擔，通過釋放個人的熱情與能量，打造一個充滿生機的組織，實現個人與組織的共同使命。更重要的是，參與人員在這個過程中是愉悅的、健康的、幸福的”。因此要培養真北領導力，打造一個真北組織，首先需要去探尋個人使命與組織使命，以及兩者之間的聯結。然后創造恰當的方式或機會，綻放出個人的熱情與勢能，提升組織的活力和效能。最后學習實現目標需要的能力、方法和技能，提升個人和組織的真本事，將目標變成現實，最終實現共同的使命。
真北領導力是一個宏大系統，也是一個充滿理想主義的系統，想要激發所有人或者更多人找到自己的使命和人生意義，并將個人使命與組織使命聯結，共同進化，是非常不容易的事情。但它給我們指出了一個進化的方向，我們可以從不同層次去分解和提升，向著最美好的境界靠近。真北領導力至少可以從個人、團隊、組織三個層面去解構，探尋如何發展一個 更有生機的領導者以及更有生命力的組織。
所以我們要提升真北領導力，首先應該改變領導者自己的內在狀態，找到自己的人生目標和意義，激發出自己的內在激情，成為一位內外兼修的人，成為一位誠于中而形于外的“有匪君子”；再以真誠的領導風格，關注團隊成員的生命狀態，幫助團隊成員找到人生目標與意義，激發出團隊成員的激情與熱愛，為實現共同目標而努力；最后再發展每個階段性的目標和任務要求領導者具備的知識技能等，通過有次序、有節奏的螺旋上升的方式發展領導力。
個人真北領導力是真北領導力發展的起點，也是真北領導力發展的源頭。正如《大學》總綱提出：“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善”，領導者首先要“明德”，然后才能“親民”，最后“止于至善”。
“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”。因此，無論 AI 技術如何發展，領導者們都需要找到自己和組織的“真北”，這是人生之本，也是組織之本，綻放出自己的熱情與勢能，轟轟烈烈地體驗工作與生活，創造更加喜悅、幸福的人生！
蔣小翠
2023 年 10 月 13 日于深圳
蔣小翠，星睿智信合伙人，“整體領導力”提出者，儒家心法修習者。長期專注于企業管理與領導力發展研究和實踐，將中國儒家哲學、西方領導力和心理學結合，探尋適合中國企業的領導力。
目? 錄
第一部分? 真北領導力概念篇
第一章? 第三類領導力：整體領導力
錯綜復雜的技術性挑戰與調適性挑戰
橫向領導力與縱向領導力各顯魅力
什么是整體領導力
為什么要提出真北領導力
真北領導力的內涵
第二章? 真北領導力發展的總體原則
原則一：中道整體觀
原則二：誠意與慎獨
原則三：順應與超越
原則四：場域與進化
原則五：聰明與健康
第三章? 真北領導力的發展模型
個人真北領導力：內外合一，自我整合的領導者
團隊真北領導力：上下同欲，高績效的團隊
組織真北領導力：使命共擔，創造價值的組織
第二部分? 個人真北領導力篇
第四章? 自我覺察：看見真實的自己
自我理論
人格理論
人生五家理論
立體的自我認知：自我覺察三環模型
自我覺察常見的五種方法
第五章? 使命探尋：激發內在的熱情
修身為本：儒家的安身立命之說
自上而下的人生規劃：NLP 邏輯層次模型
真北領導者使命探索：蓮花模型
理解自己的外殼：領導者的強項與弱項
確定自己的價值觀：人生最基本的堅守
找到自己的動力：領導者的興奮點
明確自己的使命：人生的意義和目標
使命探尋四步循環法
第六章? 心智進化：實現知行合一
成人發展理論：五階段心智劃分
心智進化方向：向應對更復雜的世界邁進
SOI：揭開心智結構的步驟
步驟一：寫下一個有張力的故事
步驟二：縮小選擇范圍
步驟三：用“最”的問題將原來的心智結構推向邊際
步驟四：用新方式提相同的問題，以便獲得更深的理解
ITC：變革免疫分析——心智突圍
步驟一：改進目標
步驟二：現實行為
步驟三：隱藏承諾
步驟四：大假設
步驟五：實驗測試
第三部分? 團隊真北領導力篇
第七章? 團隊“真北”：方向一致、上下同欲
共同目標：打通團隊的信息流與能量流
打通信息流：確保方向一致
打通能量流：確保上下同欲
信任：打通團隊能量流的基礎
信任關系：一支富有凝聚力的團隊的基石
不信任現象隨處可見
建立信任關系的關鍵要素
建立信任關系的方法
基于弱點的信任關系建設
加快信任關系建設的路徑
信任篩查，了解團隊信任關系的真實現狀
創造開放場域，共謀未來
掌控沖突：推動信任關系進一步發展
第四部分? 組織真北領導力篇
第八章? 組織“真北”：踐行使命，創造價值
組織文化落地：內外平衡發展是趨勢
使命共擔：個人使命與組織使命的聯結
創造價值：創新組織設計，激活組織能量
參考文獻
后記
第七章? 團隊“真北”：方向一致、上下同欲
“治國在齊其家，齊家在其修身”。前面幾個篇章是幫助真北領導者“修己”，即自身發展，而后就需要真北領導者“安人”，即帶領團隊發展。在第一章我們給出了真北領導力的概念，即“真北領導力是指領導者基于一個長遠的目標，用真誠的領導方式，激發出自己與周圍人的內在激情和動力，追求長期價值發展，為所有利益相關者創造價值，且服務于社會的能力”。真北領導力的三層含義中，第二層含義就是：“他親民，深具使命感，善于建設上下同欲的團隊，能激發團隊持續進化，實現共同目標”。這是真北領導者在團隊“真北”維度的核心內容。
如何衡量真北領導者創建的團隊是不是一個高績效的團隊？有兩個標準：團隊努力的方向是否一致，團隊是否上下同欲，即是否擁有共同目標。這是真北領導力在發展團隊時的關鍵作用。
在大部分組織中，結果被不同部門分割開來，高管們認為自己對部門外的目標只負有很少的責任或沒有責任。要想讓一個團隊成為高效的團隊，并實現最大的產出，唯一的方式是確保每個人都關注同樣的事情，朝著同一個方向努力。正如華為一直倡導的價值導向是“力出一孔，利出一孔”，其中就有兩個導向非常清晰，一個是打造共識，即核心團隊必須有戰略上的一致性，有共同的目標；另一個就是組織能力支持共同目標實現，即組織架構、人員安排、考核標準和制度保障都有助于實現共同目標。
現實中有很多案例卻是相反的情況，團隊成員并沒有把團隊或組織最終成果與自己的成果看成一個整體，有時甚至認為那是兩個弱相關的部分。例如在一次失敗的籃球比賽中，其中一位球員說：“我并不覺得我們輸了，我們整場比賽拿下了 88 分，在進攻端，我們是完成了最初的目標。實際上這場比賽是防守球員輸了，他們是失敗者。”看到這個案例，你是否覺得這個想法很荒謬？荒謬的不僅在于他忽略了“同一個球隊，同一個得分”，而且在于他忽略了球場上每名隊員都要防守，盡管處于球場的不同位置，甚至前鋒都要扮演給對方的防守隊員設置障礙，使他們難以組織進攻，從而防止對方球隊得分的角色。但是在現實中很多團隊成員似乎不知道自己花費時間、精力和資源的方式能夠影響組織的整體表現。他們的態度就好比坐在船這一頭對另一頭的人喊：“喂，你那頭正在下沉。”優秀的團隊會確保所有成員都盡最大努力幫助團隊實現目標，無論他們各自的責任和專長是什么。這意味著他們需要主動詢問其他部門的情況，并盡所有可能幫助面臨困難的部門，因為這些困難可能危及整個組織的成功。因此領導團隊最重要的職責應該是幫助大家建立共同目標。如果組織最重要的目標是增加銷量，那么它就是團隊中每個成員共同的目標，而不只是銷售負責人的目標。在一個凝聚力強的團隊中，沒有人會說：我該做的都做了，我們的失敗不是我的責任。雖然我們需要分工和專業知識，但談到管理更大組織的重要事項，領導團隊的成員必須把他們的目標看作大家共有的。
共同目標：打通團隊的信息流與能量流
如何才能將團隊目標變成大家的共同目標呢？
帕特里克·蘭西奧尼在《優勢：組織健康勝于一切》一書中提出打造組織清晰度，保持內部的一致性，不要給混亂、無序和內斗留余地。可現實中很多組織管理者抱怨組織內部缺乏一致性，大部分情況是把原因歸結為行為或態度問題。在他們看來，這是由他們手下員工不想合作的事實造成的。這些高管沒有意識到如果上層領導者在一些非常具體的事情上步調不一致，即便員工愿意合作，組織中也不可能有深層次的一致性。如果員工得不到明確、一致的信息，他們就無法充分履行其職責。對員工來說， 最令人沮喪的事情莫過于在領導層的不一致造成的辦公室政治和混亂中掙扎。因為領導團隊成員間的一點點分歧都會給下級或下級的下級造成困惑和不知所措，這被稱為“渦流效應”。想要組織和員工保持一致性，就需要領導者在如下六個問題上達成一致：
1- 我們為什么存在？
2- 我們該如何行事？
3- 我們做什么？
4- 我們如何實現成功？
5- 目前最重要的是什么？
6- 誰必須做什么？
如果領導團隊的成員能夠對這些根本問題做出明確、一致的回答（不使用術語和客套話），他們就能夠大大提高組織的一致性，幫助員工理解組織，將組織目標與自己的目標聯結，形成共同目標。而在這個過程中，最重要的是打通團隊的信息流和能量流。
打通信息流：確保方向一致
想要團隊擁有共同目標，還需要具備兩個前提，那就是共同愿景和共同使命。
共同愿景是由團隊成員共同設想出的未來的美好樣子，即未來成功畫面。例如“讓團隊共同思考 10 年后你期望這個團隊獲得什么偉大成就”“如何判斷自己已經實現共同愿景”“當實現共同愿景時你的感受是什么”等類似的問題。可采用前面介紹的儒門正坐或 U 型理論介紹的靜思方法，去思考和回答這些問題，問題的答案越具體越好，然后在團隊中研討、分析，最終形成共同愿景。
共同使命是團隊成員為了共同愿景而選擇的要做的事情，即需要承擔的重大任務和責任。如何確定我們的使命呢？可采用第五章使命探尋篇章中介紹的使命探尋方法，在共同愿景的指引下，找到個人使命與組織使命的結合點，然后再通過團隊研討、分析，形成共同使命。
共同愿景和共同使命融為一體，就可以回答“我們為什么而存在”的問題。共同目標是我們在實現共同愿景、踐行共同使命道路上的一盞盞明燈，指引著我們前行，當每走過一盞明燈時，我們就知道自己離共同愿景更近了一步。
通過對目標的制定、分解和執行，我們回答了“我們該如何行事”“我們該做什么”“我們如何實現成功”“目前最重要的是什么”“誰必須做什么”這幾個問題，有助于打通團隊的信息流。
《高效能組織領導力》一書中給出了一個 OGSMPRE 模式，通過目的、目標、策略、衡量、計劃、資源、執行這七個環節（如圖 7-1 所示），實現團隊方向一致，幫助團隊將戰略落地到業務體系，打通團隊信息流。
從組織層面來看，目的“O”指的是一個組織所要前進的方向，一般包括愿景、使命、戰略目標和年度經營成果。從團隊層面來看，目的“O”是指實現目的時所看到、聽到和感受到的愿景，以及一個團隊在達成愿景的過程中由組織所賦予的使命。
最高層對目的“O”的理解一致性及信心如何？是否能夠清晰并精準地表達出來？團隊管理者及成員對目的“O”非常清楚并高度認可嗎？這都直接影響著目的“O”的實現速度。所以需要團隊領導者花一些時間，一起來思考。回答這些問題需要時間，至少需要幾天時間想出答案，然后在接下來的幾周時間里完善答案，并坐在一起討論答案，確保領導團隊的所有成員都理解它們的含義，并達成一致意見，這一點非常關鍵！答案沒有對錯之分，談到確定一個組織的方向，誰能說得清對錯呢？畢竟實現目 標的方法不止一種。重要的不是得到正確答案，而是得到一個方向上正確、所有團隊成員都能認可的答案。
有人說“目標不是用來實現的，而是用來凝聚人心的”，這充分反映了目標的指向作用、激勵作用和凝聚作用。指向作用是說明確的目標可以幫助組織成員確定具體要努力的方向；激勵作用是指明確的目標可以讓組織成員清晰地知道經過努力之后可以獲得滿足的程度；凝聚作用是指當團隊在追求目標的過程中遇到困難與挑戰時，明確的目標可以讓團隊的力量凝聚到同一個方向。不過為了讓目標發揮更強的指引作用，依然需要重視它的衡量作用，即目標的完成情況可以用來衡量團隊追求的階段性成果和最終的成果，所以目標的制定要符合 SMART 原則（Specific，目標是具體的、明確的；Mesurable，目標是量化的、可衡量的；Achievable，目標是可達成的，中等難度的目標最能激發團隊成員的工作動機；Relevant，戰略目標應該與愿景、使命等高度關聯，各個團隊目標應該與公司戰略目標緊密關聯；Time-bound，目標應具有時限性）。
我們的目標越清晰，團隊成員就越容易將注意力聚焦；注意力越聚焦，就越容易找到最佳路徑實現目標。因此，越符合 SMART 原則的目標，實現的速度越快。但是在制定目標的過程中，我們不能只依靠 SMART 原則，還應該有兩個核心前提：第一，這個目標能夠激發團隊成員的內在動機；第二，這個目標是客戶導向，是為了給客戶創造價值。擁有了這兩個前提，就從根本上確保了團隊目標具有可持續發展的要求。
制定出目標還不夠，還需要將目標轉變成共同目標，這就需要我們判斷這個目標的共同程度的指數。從顯性維度來看，在制定目標的過程中，大家參與研討、發表意見的程度和參與決策及支持的程度越高，我們制定出來的目標的共同程度就越高。從隱性維度來看，可以用測試題目調研收集反饋意見，例如你認為公司的使命是什么？你對使命中的 XXX 的理解是什么？你認為公司的愿景是什么？你對愿景中的 XXX 的理解是什么？你認為公司/團隊的目標是什么？你對目標中的 XXX 的理解是什么？你認為工作目標在什么時間可能實現？等等。通過對團隊成員進行調查和收集并分析反饋意見，來判斷目標的共同程度。
目標的共同程度越高，說明團隊共同目標基本上達成了共識；目標的共同程度越低，說明團隊共同目標并沒有形成廣泛共識，此時需要繼續在這個維度發力，保證組織和團隊的一致性，打通信息流，進而再將目標往下分解執行。
打通能量流：確保上下同欲
用一個形象的比喻來說，達成共同目標相當于打通一個人的任督二脈，其中任脈代表信息流，督脈代表能量流。打通團隊的信息流只能算是達成共同目標的一半，確保大家方向一致；而打通團隊能量流是達成共同目標的另一半，確保上下同欲。打通信息流的關鍵就是團隊信任關系的建立。我們這幾年針對“信任關系建立”做了大量研究，發現我們原來給領導者們培養的團隊發展方法和技巧，大部分是為了增加彼此之間的信任關系，這是基礎，也是領導者們在團隊構建中最需要提升的能力和最緊迫的任務之一。
信任：打通團隊能量流的基礎
組織文化與領導力大師埃德加·沙因和彼得·沙因認為現代社會中任務的復雜性呈指數級增長，一個人想要積累足夠的知識解決所有的問題，幾乎是不可能的。相互依賴和不斷變化成為一種常態，而謙遜將成為面對這種復雜性的一種關鍵生存技能。當前的管理文化是目光短淺、存在盲點的，且通常會適得其反。更多的時候，問題不是出在“點”（個人）上，而是出在互動（關系）中。隨著偶然事件和交叉互動的指數級增長，我們在很多組織中看到一種深層的頑疾，最明顯的表現為向上和向下溝通的不斷失敗，反映了組織上下層級之間的漠不關心和缺乏信任。組織基業長青，其核心在于人們在各種不同的關系中，以社會化、情感性和合作性的整體人性進行互動。所以沙因提出一個新型的領導力——謙遜領導力，這是從關系角度看待領導力，是一個關于文化與團隊動力學的理念。謙遜領導者絕不是把團隊召集起來打打雞血，然后就消失，直到下一次需要打雞血時再出現。謙遜領導力無意取代其他的領導力模式，比如公仆式領導、變革型領導、包容性領導。從某種意義上來說，謙遜領導力是所有這些領導力模式取得成功所需要的一種過程、一種底色。
謙遜領導力根據個人化程度的不同，把關系分成四個層級（見表7-1）。謙遜領導力認為應該將工作關系發展成 2 級，即建立在團隊成員或團隊與團隊之間更個人化的關系基礎上，與更個人化、更加信任和開放的文化緊密聯系的一種模式。在 2 級關系中，傳遞的信息是“我看到你”。這不一定意味著“我喜歡你”或“我想成為你的朋友”，或者“讓我們的家庭一起相處”。而是通過我的語言、舉止讓你知道，我看到你的整體存在，而這段關系中，我們一起合作，彼此依賴，我們試著信任彼此，并且 試著不只是把對方看作一個合作的員工或同事，或團隊成員，而是一個完整的人。
基于我們的各種角色，1 級關系是我們日常生活中最常見的關系。如果我們所做的工作足夠程序化，這些關系可以平穩運轉。但是現在工作的性質本身在快速變化，其發展方向需要更加個人化的關系來建立心理安全感，促進溝通、合作以及互助，所以沙因認為將管理文化從 1 級關系向 2 級關系轉變，是謙遜領導力的核心任務。他們同時指出 2 級關系并不是做一個好心人，給員工很好的工作條件和福利，或具有彈性的工作時間，而是建立幫助其工作順利完成的關系，避免工作關系中常常出現的冷漠、操控，甚至是謊言或隱藏。向 2 級關系發展是用行動和語言表達“我想更好地了解你，以便我們在合作完成工作的過程中可以信任彼此”。我們不需要成為朋友，或者了解彼此所有的私人生活，而是學習對工作問題保持開放和誠實。我們相信，在工作中建立一種更密切、更開放、更信任的關系，同時保持隱私和禮貌的界限是可能的。在工作環境中，2 級關系非常關鍵，不僅能為每個團隊成員提供心理上的安全感，還有利于打開雙向溝通，建立信任，從而更快更好地完成任務。
為什么會在這個部分提出謙遜領導力的內涵呢？因為在發展真北領導力時，其中有一部分是相似的。我們的真北領導者在團隊“真北”層面需要通過充分授權，激活團隊，找到團隊發展使命，找到原動力，形成共同目標。首先要做的事情就是建立一個開放、信任、高凝聚力的團隊。
在團隊“真北”維度，我們建議領導者側重三個方面：信任關系、共同目標、真誠領導力。首先幫助領導者認識到信任關系的重要性以及如何構建一個信任型的團隊，然后在信任型團隊的基礎上制定出共同目標；最后掌握如何用真誠的領導力，去帶領團隊實現目標。
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