OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）是現代企業管理中非常熱門的一個名詞，因其在以谷歌為代表的硅谷公司中盛行并行之有效，逐漸被國內企業家和管理實踐者熟知，并特別受到互聯網企業和進行數字化轉型的傳統企業重視。本書作者團隊為KOD（Key Opinion Doctor，博士意見領袖）核心成員，深入走訪了近百家實施OKR的中國知名企業，梳理總結出OKR這一管理工具在中國實際落地的條件、困難和解決方法，提煉出一套獨特的方法論，以“時機”為起點，以“對談”為特色，精選出十余個經典案例，并對其中有代表性的案例進行深入剖析，以饗讀者。本書開創式地提出“OKR五大利器”，為中國企業提升管理水平提供借鑒，并為現代企業管理模型的升維貢獻中國企業家學者的寶貴經驗。
1.管清友、賈康、姚洋、張維迎等經濟學家和宋志平、徐憲平等業界專家、高校學者重磅推薦；
2.案例真實，經驗寶貴。作者團隊歷時三年通過走訪近100家中國企業梳理總結OKR這一管理工具在中國落地的條件、面臨的困難和解決方案，結合管理理論和實踐展開思考，提煉出一套獨具特色的方法論---OKR五大利器
3.聚焦中國企業實施OKR的痛點和難點,作者精選了17個中國企業實施OKR的案例展開深入探討，探索如何在實踐中應用管理工具，進一步提高企業管理水平。
引 言
每當有新管理理念或者新管理工具被提出的時候，大家都會興奮地討論其優秀之處。我們激動于新管理工具為某個特定企業帶來的翻天覆地的變化；我們如獲至寶，希望可以借由新管理理念學習提高、一掃頹勢、東山再起。然而，當企業學習了一系列課程發現效果未達預期，甚至產生了東施效顰的反效果時，往往只能寄希望于下一個管理理念或管理工具的橫空出世，正如彼時的阿米巴，此時的OKR。
在討論如何使用OKR之前，我們需要思考一些更為重要的問題：我的企業或者團隊適合使用OKR嗎？什么時間開始使用比較合適？
本書從幾個方面定義了“時機”。
首先是狹義的時機，你的企業是否有“不得不”的理由切換到OKR。很多管理者認為只要是“新的”，就是“好的”；只要是“好的”，就是我們該努力的方向——這相當于病急亂投醫。事實上，企業開展的任何變革都需要找到“對的時機”。所謂“不破不立”，就是指所有新制度的誕生都是建立在對舊制度
的摒棄或者迭代的基礎上的。
其次，“對的時機”存在于“對的人、對的關系”中。管理工具歸根結底是幫助人們實現目標的手段。我們需要充分理解“人與關系”在企業中的具體表現形式，才能確定OKR是否可以施行。因此，在廣義上，我們也提出了“時機確認”的多個側面來幫助讀者感受不同企業實施OKR的特點，進而決定何時采用OKR。
無論你是銳意進取的企業家，還是敢于創新的創業者，或者是對OKR和企業經營感興趣的讀者，乃至研究企業管理的專家和學者，相信書中關于OKR的選擇、真實的訪談實錄、豐富的企業案例、實用的利器總結、理性的案例回顧，必將會對你有所啟發。
這絕不是一本簡單介紹OKR的書，書中融會貫通的管理哲學史觀以及對企業管理本質的審視，將帶領讀者從更高的層面領略管理美學，探求東方管理之道。
OKR工作法——未來已來，時機在握。
孫雪峰 博士
中金國際董事長；G20青年企業家聯盟顧問，亞太青年企業家理事會常務理事與特聘顧問，華能智鏈全球戰略顧問，中關村國際創投專家顧問；法國高等對外貿易學院MBA/DBA特聘教授，社科院金融碩士專業學位研究生導師，南京大學商學院碩士生導師；清華大學蘇世民書院原業界導師。
唐文綱 博士
巴黎高等管理學院中國學術中心主任；上海昕堯投資管理有限公司董事長，上海唐騰信息技術有限公司合伙人。
蔡楚檾 博士
FCCA 特許公認會計師認證資深會員，注冊管理會計學術編委會成員。
相佩蓉 博士
北京大學光華管理學院企業管理博士。
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目 錄
引 言
序 章 管理進化論——OKR的歷史觀 / 001
案例資料0
職場俠客：OKR不是術，而是道
——脈脈CEO縱談OKR方法論 / 010
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案例0反思與延伸思考：
“自洽性”
——企業要“有目標”地學習和落地OKR / 017
OKR利器 1：時機選擇 / OKR切換鍵 / 023
案例資料1
二次變革：學我者生，似我者死
——美圖CEO親述兩次啟動OKR的寶貴經驗 / 047
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案例1反思與延伸思考：
“目標的定性與定量”
——如何平衡“探索創新”與“鉆研獲利” / 054
案例資料2
初創企業：OKR是一種管理儀式感
——讓珍肉CEO情有獨鐘的OKR / 057
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案例2反思與延伸思考：
儀式感對于創新的重要意義 / 065
案例資料3
刀劍如夢：CEO之于OKR的關鍵性
——天儀空間CEO對OKR的獨家復盤 / 068
OKR利器 2：管理強度/強度釋放五步法&因應矩陣 / 077
案例資料4
追風逐日：國企先鋒成功試水OKR
——華能智鏈的OKR實踐 / 091
案例資料5
管理升維：OKR是難的路，更是對的路
——美的電商業績翻倍的要訣 / 099
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案例5 反思與延伸思考：
如何領導“Z世代”員工 / 108
案例資料6
得道多助：管理是挖掘人性，經營人心
——泡泡瑪特創始人如何用OKR激發員工的內驅力 / 111
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案例6反思與延伸思考：
如何激發員工的內驅力 / 117
OKR利器3：自知 / OKR管理者“自查手冊” / 123
案例資料7
眾行致遠：OKR是“體現工作價值的工具”
——美團高管對OKR的高維認知 / 137
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案例7反思與延伸思考：
如何體現工作的價值 / 150
案例資料8
野心優雅：創新和效益的動態平衡
——去哪兒CEO的OKR領導美學 / 156
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案例8 反思與延伸思考：
如何同時追求負重致遠的“創新”與錙銖必較的“效益” / 164
案例資料9
云卷云舒：從常識到共識
——京東云的OKR管理邏輯 / 168
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案例9反思與延伸思考：
如何構建企業內部的常識與共識 / 174
OKR利器4：定位/OKR領導力三層轉換模型 / 179
案例資料10
最亮的星：OKR是管理創新的星星之火
——啟迪之星的OKR初體驗 / 183
案例資料11
為我所用：擁抱不確定時代的“都挺好”
——中建投信托OKR的兼容并包 / 190
案例資料12
看見未來：OKR讓我們努力創造美好
——貝殼高管的OKR信仰 / 195
案例資料13
和而不同：不創新，毋寧死
——文和友CEO眼中的OKR / 207
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案例13反思與延伸思考：
品牌美學與OKR
——企業對于品牌審美的追求有利于OKR落地嗎 / 213
案例資料14
創新向善：OKR成功的關鍵是組織心智
——混沌學園高管深度剖析OKR / 216
案例資料15
君子不器：拒絕內卷，努力外卷
——阿里巴巴的OKR突圍 / 223
OKR利器5：復盤/OKR循環&關鍵節點討論法 / 229
對案例的尖銳反思 / 253
未來已來：OKR與企業數字化轉型 / 256
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