不變與萬變
如何學習*領導力
幾年前，我開始關注領導力之外的一個主題—學習力。在我看來，領導力與學習力這兩個主題是相互交叉的。在這版序言中，我把這兩個主題“組合”了一下，試著回答這樣一個問題：如何習*領導力，來適應當今急劇變化的環境？
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《領導力就是說對十句話》最初出版于2014年，那時候，我的小兒子還只是個小學生，對領導力根本沒有概念。
現在，差不多十年過去了，小兒子成了大學生，已經在大公司做了兩次暑期實習，企業管理和領導力對他來說不再是陌生的術語，而是帶著體溫的經歷。我們有時候會討論一下相關的話題。
十年過去了，很多事物變化了。我今天對小兒子講的領導力，跟我十年前的書里寫的領導力有什么不同嗎？
答案是：基本上沒有什么不同。
在萬變的背后，有不變。
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有一個傳奇的學者，叫赫伯特·西蒙。他讀的是政治學博士，從研究公共管理開始學者生涯，是現代組織理論的奠基人之一；他也是人工智能領域的開創者之一，獲得過計算機界的最高獎—圖靈獎；他還“順便”獲得了諾貝爾經濟學獎；他對心理學也有巨大貢獻，獲得過美國心理學會頒發的終身成就獎……
但是，西蒙認為自己所有的研究都是圍繞一個課題“人是怎樣決策的”而展開的。
也就是說，看起來西蒙橫跨多個學科，其實在萬變之中有不變。
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不僅西蒙的職業生涯可以總結為以不變應萬變，西蒙的研究方法也是尋找萬變之中的不變。
他說，人的行為模式實際上是比較簡單的。看起來很復雜的人的行為，只是這些簡單的行為模式在復雜的環境中的表現。
他舉了一個例子：沙灘上的螞蟻。他說，螞蟻在沙灘上的行動路線看起來是很復雜的。
“它向前移動，向右傾斜以減輕爬上陡峭沙丘的難度，繞著一塊鵝卵石走了一圈，停下來和一位同伴交換了一會兒信息。……若將螞蟻的路徑看作幾何圖形，那么這個幾何圖形既復雜又不規則，很難對其進行描述。”
但是，螞蟻有著明確的目標，其行動其實遵循著非常簡單的規則。
“螞蟻大致知道家的位置，但它無法預知所有這些障礙，它必須不斷地繞過障礙物。螞蟻的視野很窄，所以只能遇見一個障礙就繞開一個，遇見一個障礙就重新搜索路線，對接下來的障礙也無法提前做出判斷。”
螞蟻之所以走出復雜的路線，是沙灘這個環境太復雜了。
人的行為模式、螞蟻的行為模式，就是“不變”，而環境是“萬變”。但是萬變不離其宗—也就是那不變的模式。顯然，研究人或者螞蟻，首先應該把握其不變，不然就會迷失在萬變之中。
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商業界流行這樣一句話：唯一不變的是變化。
我在《劉瀾極簡管理學》一書中引用過未來學家約翰·奈斯比特的這句話：“‘唯一不變的是變化’這一論斷雖然非常普遍，卻十分荒謬。我認為，起碼在商業領域中，這一論斷是無法成立的。”
我倒是覺得，“唯一不變的是變化”這句話說不上荒謬。這句話有道理，但是大多數說這句話的人，并沒有真正理解它。
這句話講的是，你要在把握不變的基礎上，注意變化。
沒有不變，哪有變化？
所謂的變化，必須發生在不變的基礎上。比如，你注意到小區門口的保安換了一個人，這是“變”。但是，小區沒有變，小區大門沒有變……正是因為大多數事物都沒有變，你才注意到了這個小小的變化。
奈斯比特認為，大多數事物都沒有變，所以，把握不變比把握變化更重要。
我同意奈斯比特“把握不變更重要”的結論，但是還想結合西蒙的觀點，補充一個原因：很多時候，你以為看到的是變化，其實只是不變的規律在不同的環境之中的表現。
比如，我前面舉的例子：小區門口的保安換了一個人，這個變化背后其實也有不變的規律。這個規律，可以大而化之地說成是“鐵打的營盤流水的兵”，也可以細究到這家物業公司的某項人事制度，或者某一特定人群職業發展的社會學特征……
顯然，如果你把握了這些規律，就不僅能夠解釋“小區門口的保安換了一個人”這個單獨的事件，還可以解釋這個小區的其他一些事件、其他小區的一些事件、其他大相徑庭的環境中的很多事件，甚至可以預測會發生怎樣的事件。
換句話說，把握了不變，你就在很大程度上把握了萬變，甚至可以預測萬變。
5
作為一個講授領導力的老師，有時候，我會收到類似這樣的問詢：“劉老師，你可不可以給我們講一講‘互聯網時代的領導力’？”或者是：“怎樣領導‘00后’？”
我會答復說：“我不講這樣的課題。我講的是‘互聯網時代的領導力’中的‘領導力’那部分，是領導力的不變規律。工業化時代的領導力是這樣，互聯網時代的領導力也是這樣。”
我有時還會加上這么一句：領導力是基于人性的。有史以來，人性從未改變過。互聯網時代的人性、“00后”的人性，跟之前的人性也沒有什么不同。
當然，在互聯網時代這個新環境下，領導力的那些不變規律的具體應用會有一些不同。但是，你必須先學會那些不變規律，然后再來考慮如何做出一些變化。
實際上，如果你把握了那些不變的規律，很可能就不需要專門去學如何變化。你只要去應用規律就好了。就好像造物主沒有為螞蟻“如何在沙灘上覓食”“如何在樹林里覓食”寫下不同的程序，只是為螞蟻“如何覓食”寫下了幾條基本的規則而已。螞蟻在沙灘上、在樹林里覓食，都是在運用這幾條規則。
所以，我也不教“沙灘上的領導力”或者“樹林里的領導力”，只教“領導力”的幾條規則。不管在沙灘上還是在樹林里，都是用這幾條規則。
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我們再看一個比喻。
你可能學過開車。雖然現在新能源車很多，但是，你學的是“如何開車”，也沒有哪個駕校教你“如何開新能源車”。你只要學會了“不變”—如何開車，你就很容易將這個技能應用到新能源車上。
學習開車和學習*領導力，兩者都適用以不變應萬變的規律。
但是，學習開車和學習*領導力有一個很大的不同。學習開車，掌握其不變的規律是容易的。而學習*領導力，掌握其不變的規律是困難的。因為，學習*領導力，需要涉及相對更高級的認知、情感和行為過程。
在領導力這件事情上，許多人認為學習“如何開車”對自己來說不是一個問題。他們沒有意識到，自己的關鍵問題不是學習“如何開新能源車”，而是學習“如何開車”。
你的當務之急不是學習*領導力的萬變，而是學習*領導力的不變。
你得先學會開車（領導力的不變），我才能夠教你如何開新能源車（領導力的萬變）。實際上，如果你真的把開車學會了，基本上也不需要我教你如何開新能源車了。
7
我從2008年開始聚焦領導力，并在2013年系統地提煉出十條不變的規律，我稱之為領導力的“十律”，后來也稱之為“十項修煉”。這個“十項修煉”的提法，后來再也沒有改變過（只是第二項修煉從當初的“解決難題”變為現在的“直面難題”）。這十項修煉是：
承擔責任
直面難題
密切聯系群眾
講故事
當老師
從失敗中學習
反思
深思
認識自己
成為自己
《領導力就是說對十句話》最初是根據我的一場講座的記錄稿整理而成的。
“十句話”講的是“十律”的具體應用，其重點是為每一項修煉配上一句口訣。這些口訣，既是對“十律”的行動提示，也可以直接應用于領導力情境之中的溝通，相當于是“十律”的實戰指南。
同樣，我今天依然在講領導力的十句口訣，只是個別口訣在表述上略有變化。
“十律”和“十句話”，都是領導力的不變規律，不可能過了十年就變了。
8
因為“十句話”的內容現在依然有效，而且課堂實錄的方式可能更利于一些讀者理解和吸收，所以這次再版，基本沒有修改（除了出版社覺得有必要的少數修改）。這是當時的講課實錄，不修改，說得過去，因為當時講課就是這樣講的，而且內容并不過時。
當然，其中有些案例，你可能會覺得不夠“新”。如果你有這樣的感受，我要提醒你：你的注意力是不是沒有放對地方？案例屬于“萬變”的部分，重點在于案例背后的“不變”。
如何學習*領導力？把握不變，以不變應萬變。
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在“十律”和“十句話”的背后，其實有一個更為根本的領導力的“不變”，那就是領導力的定義：動員群眾解決難題。
在這八個字中，最為核心的是后半部分：解決難題。
所謂難題，就是用常規的方法、慣用的方法解決不了的問題。那怎么辦？那就要變革。所以，領導力跟變革基本上是同義詞。
變革是困難的。其困難在于不僅要“變”，要有新的東西，而且要“革”，要放棄舊的東西。對于“變”，我們有對不確定性的恐懼；對于“革”，我們又難以割舍。
所以，領導力要求“動員”。這里的動員，不只是針對知和行，更多的是針對情感，調動對變革有利的積極情感，以戰勝那些阻礙變革的消極情感。
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所謂變革，就是要學習新的技能、新的行為方式、新的價值觀。所以，領導力跟學習力，是兩個密切相關的概念。我從領導力進入學習力，其實思考的是同一個大問題。
領導力所涉及的學習，不是學習解一元二次方程那樣的學習，而是成人學習理論家杰克·梅齊羅所說的“變革型學習”，或者人本心理學家卡爾·羅杰斯所說的“有意義的學習”。
這樣的學習是困難的，不僅在于這是產生質變的學習，更在于這樣的學習要求首先否定自己，也就是變革中的“革”。
換句話說，這樣的學習，首先要求我們進行“反學習”（unlearning）。反學習，就是要否定自己的過去和現在，“有意遺忘”自己已經擁有的心智模式。
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如果你把握住了領導力的這個“不變”—解決難題，就會發現，領導力并不是企業這樣的組織中特有的現象，也不是身居高位者的特權。
每個人都可以發揮領導力。而且，每個人都需要發揮領導力。
你肯定會面對難題。你動員自己解決難題，就是在對自己發揮領導力。
你在家庭中也需要發揮領導力。你動員孩子、其他家人解決難題，就是在發揮領導力。
當然，你在組織中也需要發揮領導力。如果你是上級，你動員下級解決難題，就是在發揮領導力。
即使你沒有下級，沒有職位，你也可以發揮領導力。當面對一個集體難題時，你動員同事甚至上級一起去解決，這就是在發揮領導力。
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領導力的十句口訣，其實是解決難題的十句口訣。
你可以用來動員自己解決難題，也可以用來動員他人解決難題。
這十句口訣，在具體的情境之中是可變的。不變的是：動員自己、動員他人去解決難題。
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