目標是企業管理的一種思想、一種文化，是整個企業共同奮斗的語言。目標文化是經營活動的基石，年度目標是經營的靶心。目標只是一個底線，是用來超越而非討價還價的，企業需要用這樣一種信念來牽引目標的達成。《打贏年度經營大戰》基于作者在華為公司多年的實戰經驗，結合麥肯錫的優秀方法論，提出適配絕大部分中小企業的經營方法本書聚焦于年度經營這個核心主題，指導中小企業運用科學有效的方法實施目標制定目標分解過程管理績效管理結果應用這一閉環管理，zui終達成年度經營目標，實現高質量發展。
年·度目標制定比較隨意，目標基本都是老板拍出來的·年度目標分解沒有章法，攤派意識強·年度目標實現過程沒有管理，完成與不完成都沒關系·年度目標結果評價沒有標準，不知道誰在做貢獻，誰在摸魚·到年底激勵時，把目標和結果都拋之腦外，發錢隨性戰略制定時公司上下都熱血沸騰，對未來充滿信心，實踐中目標往往淪為了紙面數字游戲。向國華通過服務上百家企業發現，最近5年都能完成年度目標的企業不到30%，為什么70%的企業不能實現年初制定的目標，為什么不能說到就做到？目標文化是經營活動的基石，年度目標是經營的靶心。《打贏年度經營大戰》基于向國華在華為公司20年的實戰經驗，運用華為經營邏輯和麥肯錫優秀方法論，聚焦于年度經營這個核心主題，指導企業運用科學有效的方法實施目標制定-目標分解-目標過程管理-目標評價-目標結果應用這一閉環管理體系，推動企業全員使命必達、說到做到，最終驅動年度經營目標達成，實現高質量發展。
前 言
戰略是做取和舍，是用今天的利潤換取明天的利潤。戰略關注的是增長和未來，它為組織設定新的方向、尋求新的機會，為組織提供決策框架，目標是帶來增量效益和市場份額。而經營是將宏觀、長遠的戰略目標轉化為切實可行的日常行動，是年度內實現從目標到結果的全流程閉環管理。經營負責執行，因此經營需要使命必達、說到做到。
目標文化是經營活動的基石，年度目標是經營的靶心。目標是企業管理的一種思想、一種文化，是整個企業共同奮斗的語言。很多人對年度目標的認知是目標不一定都是拿來完成的，目標是一個天花板，而我認為目標只是一個底線，目標是用來超越的，而非用來討價還價的，我們需要用這樣一種信念來牽引目標的達成。從年初開局的時候就建立起首戰即決戰的信念，從精神上戰勝目標，從行動上達成目標。老板的戰略方向感、高層主管的目標使命感、中層主管的目標責任感以及基層員工的目標饑餓感共同構成了一個企業的目標文化體系的核心。
目標制定是年度經營活動的起點，涉及對企業總體年度目標的制定，總體年度目標包括戰略目標、經營目標和市場目標等。企業根據市場狀況、內部資源和長遠發展規劃，確定來年的總體目標。這些目標是企業未來一年內努力的方向和將要達到的標準，是推動企業持續發展的原動力。年度目標既要反映自下而上的業務實質，又要能體現自上而下的管理意圖。銷售訂單目標是源頭，由戰略目標與市場空間握手而來，行業領袖或強者都是用競爭思維（如市場占有率）來確定年度目標的。目標制定既要確保目標的合理性，又要保障目標的挑戰性，這是一門藝術。
目標分解是一個復雜的工作。總體目標確定之后如何分解下去？目標分解的原則和導向是什么？如何把各個組織的積極性都激發出來？研發要不要承擔訂單指標？目標分解要不要層層加碼？組織/個人不接受目標怎么辦？目標分解是鞭打快牛還是大鍋飯均攤？這一系列的問題涉及組織的定位、職責、戰略意圖、管理訴求、評價體系和分配機制等多個方面，目標分解不好是正常現象。研發組織是作戰部門，是利潤中心，一切為了前線，一切為了業務，一切為了勝利，需要和銷售一起沖鋒陷陣。銷售組織是最有勢力的部門，是推動公司進步的最大動力，傳達客戶意見，倒逼各部門進步。研發組織與銷售組織形成互鎖關系，既有平衡，也有制衡。
目標過程管理是一個體力活，是把目標變成結果的行動，體現組織執行力。達成目標是一件非常難的事情，靠大家自覺是很難完成目標的，基于人性，超乎人性，強逼、倒逼、不設退路才有可能實現目標。市場不相信眼淚，沒做好就是沒做好，沒有任何借口，只有失敗者才不斷找理由，這是一個強硬但必要的策略。結果是衡量成功最直接和明顯的指標，無論我們的計劃、策略或過程如何精巧，最終的結果是衡量成功的唯一標準。結果不好，就是不好，執行力不講如果，只講結果，以結果論英雄。正如華為不認可茶壺里的餃子，因為茶壺里的餃子倒不出來，大家吃不到，那這個餃子就沒有價值。華為同時認為把煤炭洗白就是在磨洋工，完全不產生任何價值，這樣的工作也沒有意義。因此，執行是目標與結果之間的橋梁，沒有執行力，一切目標都是空談。
目標評價/績效管理基于責任結果導向，結果是評價的產物，績效是評價結果背后的行為和努力，因此團隊要完成組織績效目標，員工要貢獻大于成本。價值評價導向高績效文化、績效改進和人均效益提升。因此，學歷、認知能力、工齡、社會榮譽、工作中的假動作以及內部公關，不能作為價值評價的依據，責任結果是員工獲得回報的唯一基礎。那什么樣的績效方案是一個好的績效方案呢？對管理者來說，是一個簡單、實用、適用的績效方案；對客戶來說，是一個聚焦客戶，服務客戶，為客戶創造價值的績效方案；對員工來說，是一個能夠讓員工 掙到便宜的績效方案。績效方案必須讓員工能夠清晰地看到他的努力如何轉化為個人利益，讓他能夠清晰地計算出他的利益。例如，員工在干活之前就知道，干多少活，可以拿多少錢。利益可以是更高的薪酬、晉升以及其他形式的認可等。
目標結果應用基于責任結果貢獻和多勞多得的原則，導向企業可持續發展，導向沖鋒和不讓奮斗者吃虧，不能讓組織里坐車的人比拉車的人拿得多，否則拉車的人沒有干勁，不愿意艱苦奮斗。將年度目標與薪酬、獎金、晉升等直接掛鉤，可以有效激勵員工努力達成目標。這種做法能夠讓員工看到自己的努力與企業目標緊密聯系，從而提升員工的工作積極性。獲取分享制，可以讓每個員工都明白在企業奮斗的方向，自己的幸福只能靠自己來創造。獎金源于企業上下一起努力創造的成果，老板的獎金都是員工發的，這激發了員工對企業整體業績的責任感。獲取分享制的精髓就在于，每位員工都覺得是在給自己奮斗，自己努力就會得到回報。企業應該用心衡量每一份努力，公正地評價每一次付出，讓每一位奮斗者感受到他們的努力是被看見的，是被珍視的。年終獎不應僅僅是數字游戲，而應成為企業文化的體現，成為激發員工多掙錢、多成長、多獲榮譽的動力源泉。正如任正非所言，
向國華
·華為總裁特別嘉獎獲得者
·華為藍血十杰
1999年加入華為，20 年華為公司工作經歷。歷任華為海外地區部副總裁，IFS（集成財經服務）變革項目經理，財經體系核算業務中心總監，LTC（線索到回款）變革項目副經理，經營管理部運營部長。
在華為公司有19年管理經驗，在銷售服務體系和財經體系都管理過上千人團隊。在非洲工作期間，作為項目經理主導創辦了安哥拉通信技術大學。在財經體系，是第一位從業務部門任命到核算管理崗位的主管，帶領團隊1200人全體獲得華為總裁特別嘉獎。
現為深圳增略管理咨詢有限公司創始人，已經輔導超過30家企業，包括字節跳動、美團、高途教育、淘寶、菜鳥網絡、西子聯合、雅迪電動車、TCL電子、完美世界、日出東方、中國鐵建、首都在線等企業。在企業經營管理、業財融合和出海方面經驗豐富。
目 錄
推薦序
前?言
第1章??關于經營 1
企業經營困局 1
戰略與經營 3
企業經營的本質 7
企業經營的目的 10
經營的閉環管理體系 16
第2章??目標文化管理 19
企業經營風格評估 19
企業為什么需要目標 24
如何構建企業目標文化 26
第3章??年度目標制定 36
目標制定的問題與挑戰 37
目標制定的原則 39
目標制定的六種方法 49
如何評估目標的挑戰性 54
銷售訂單目標制定 59
銷售收入目標制定 75
銷售回款目標制定 78
其他指標的目標制定 83
第4章??年度目標分解 87
目標分解的問題與挑戰 88
目標分解的原則 89
目標分解的主體是責任中心 91
銷售組織目標分解 93
研發組織目標分解 97
組合結構下的目標分解 112
第5章??目標過程管理 118
目標過程管理的問題與挑戰 119
滾動預測管理 129
經營分析報告 163
經營分析會 180
銷售周作戰會議 193
第6章??目標績效管理 212
績效管理的問題與挑戰 213
為什么需要績效管理 215
什么是一個好的績效方案 218
績效管理的導向 220
組織績效管理 224
組織績效考核示例 237
第7章??目標結果應用 241
目標結果應用的問題與挑戰 242
總體薪酬規劃 245
基于目標的工資性薪酬包管理 255
基于獲取分享制的獎金方案 264
基于目標的人力規劃 280
結?語 286
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