在VUCA時(shí)代，企業(yè)面臨著劇烈變化的外部環(huán)境，企業(yè)彷佛是穿行在暴風(fēng)驟雨中航行的帆船。而一些標(biāo)桿企業(yè)，同樣面臨著這樣的時(shí)代命題。那么這些標(biāo)桿企業(yè)是如何以巨大的體量，在戰(zhàn)略執(zhí)行上絲毫不遜色于規(guī)模小、轉(zhuǎn)向靈活的組織的，并最終獲得戰(zhàn)略性持續(xù)成功的呢？這是很多企業(yè)迫切希望了解的實(shí)踐方法。本書借鑒華為等標(biāo)桿企業(yè)從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略執(zhí)行的成功實(shí)踐，結(jié)合各類型企業(yè)的咨詢案例，穿透標(biāo)桿企業(yè)方法論的底層邏輯，細(xì)致闡述如何將戰(zhàn)略與企業(yè)的日常經(jīng)營活動緊密結(jié)合，促使員工同心協(xié)力，力出一孔，推動企業(yè)邁向目標(biāo)。本書從戰(zhàn)略執(zhí)行角度切入，圍繞戰(zhàn)略解碼思路、戰(zhàn)略解碼工具，拆解標(biāo)桿企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步從組織績效、項(xiàng)目管理、流程建設(shè)、質(zhì)量管理等運(yùn)營層面，展示它們?nèi)绾卧诮?jīng)營中落地戰(zhàn)略意圖。
胡榮豐，德石羿管理咨詢創(chuàng)始人，著名戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家。華為公司原數(shù)字政府、政企云副總裁，原華為大學(xué)客座教授。北京大學(xué)碩士，有二十多年華為工作經(jīng)驗(yàn)，歷任華為研發(fā)、市場、HR、戰(zhàn)略、運(yùn)營等關(guān)鍵管理崗職務(wù)。主持或參與過華為眾多重大戰(zhàn)略規(guī)劃、管理變革、干部和激勵(lì)管理、流程與數(shù)字化變革等項(xiàng)目，以及多地省市政府、重大標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目。在IBM、華為、三星的戰(zhàn)略管理方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，開發(fā)出SDBE戰(zhàn)略領(lǐng)先模型，用SDBE戰(zhàn)略六力助力眾多企業(yè)持續(xù)增長。在戰(zhàn)略規(guī)劃及解碼、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、組織變革及激勵(lì)管理、流程重組和設(shè)計(jì)、研發(fā)及營銷管理變革、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、區(qū)域產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、企業(yè)全球化等方面具有豐富的項(xiàng)目實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。
目 錄
第1章 戰(zhàn)略和經(jīng)營：兩手都要抓，兩手都要硬
1.1 戰(zhàn)略與經(jīng)營：保障當(dāng)期價(jià)值，不偏離主航道
1.1.1 經(jīng)營管理撐起企業(yè)生死，但容易在長期中偏航
1.1.2 在戰(zhàn)略主航道上成長，跳出低階的機(jī)會主義發(fā)展
1.1.3 能切實(shí)落地，導(dǎo)向能力增強(qiáng)的戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略
1.2 他山之石：華為戰(zhàn)略實(shí)踐與SDBE領(lǐng)先模型
1.2.1 生存發(fā)展期，追隨戰(zhàn)略下的機(jī)會主義作戰(zhàn)
1.2.2 戰(zhàn)略成長期，系統(tǒng)引進(jìn)BLM方法進(jìn)行規(guī)劃
1.2.3 整合領(lǐng)先期，用SDBE領(lǐng)先模型閉環(huán)戰(zhàn)略
1.3 周邊支撐：企業(yè)戰(zhàn)略到執(zhí)行的系統(tǒng)操盤
1.3.1 領(lǐng)導(dǎo)力：戰(zhàn)略成功落地的關(guān)鍵決定作用
1.3.2 組織保障：各軍種相互協(xié)同，立體作戰(zhàn)
1.3.3 辯證關(guān)系：戰(zhàn)略與執(zhí)行，復(fù)盤-迭代-演進(jìn)
1.3.4 分級授權(quán)：各層級戰(zhàn)略到執(zhí)行，高效閉環(huán)
1.4 價(jià)值導(dǎo)向：SDBE領(lǐng)先模型的戰(zhàn)略引領(lǐng)價(jià)值
1.4.1 SDBE在戰(zhàn)略管理中的閉環(huán)價(jià)值
1.4.2 SDBE在戰(zhàn)略洞察中的聚焦價(jià)值
1.4.3 SDBE在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作戰(zhàn)價(jià)值
小結(jié)
第2章 戰(zhàn)略解碼：將戰(zhàn)略分解為經(jīng)營計(jì)劃
2.1 執(zhí)行困擾：精心制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃如何落地
2.1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃不出研討會議室，靈肉分離
2.1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行兩張皮，同床異夢
2.1.3 缺乏組織能力支撐，戰(zhàn)略成為“孤勇者”
2.1.4 未能持續(xù)審視和評估，戰(zhàn)略無法迭代
2.2 概念內(nèi)涵：戰(zhàn)略解碼的定義及導(dǎo)入
2.2.1 戰(zhàn)略解碼的定義與內(nèi)涵
2.2.2 戰(zhàn)略解碼的邏輯和原則
2.2.3 戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵實(shí)施要點(diǎn)
2.3 關(guān)鍵環(huán)節(jié)：通過戰(zhàn)略解碼打通規(guī)劃和執(zhí)行
2.3.1 戰(zhàn)略的時(shí)間分解：時(shí)間由粗及細(xì)，由模糊至量化
2.3.2 戰(zhàn)略的空間分解：組織逐層逐級，責(zé)任層層壓實(shí)
2.3.3 開展戰(zhàn)略解碼幾個(gè)重要的會議
2.4 解碼路標(biāo)：將戰(zhàn)略規(guī)劃解碼到經(jīng)營計(jì)劃
2.4.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向經(jīng)營計(jì)劃，語文題Vs.數(shù)學(xué)題
2.4.2 經(jīng)營計(jì)劃的SMART原則和涵蓋內(nèi)容
2.4.3 經(jīng)營計(jì)劃Vs.全面預(yù)算，確保可執(zhí)行落地
小結(jié)
第3章 戰(zhàn)略解碼工具和實(shí)操：BSC和BEM
3.1 戰(zhàn)略解碼的主流方法和工具
3.1.1 平衡記分卡：保證企業(yè)均衡發(fā)展的思想武器
3.1.2 KPI體系：量化和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具
3.1.3 戰(zhàn)略地圖：分解價(jià)值創(chuàng)造邏輯，落實(shí)戰(zhàn)略的方法
3.1.4 指標(biāo)魚骨圖:挖掘組織KPI之間有機(jī)聯(lián)系的技巧
3.2 BSC：多維分解的均衡視角
3.2.1 戰(zhàn)略地圖，分層解碼戰(zhàn)略的邏輯
3.2.2 核心指標(biāo)：以KPI構(gòu)建量化考核體系
3.2.3 關(guān)鍵舉措：重要戰(zhàn)略行動方案的管理
3.2.4 逐級分解：分解年度經(jīng)營計(jì)劃的各個(gè)關(guān)鍵階段
3.2.5 資源配置：保障經(jīng)營計(jì)劃有效推進(jìn)
3.3 BEM：從戰(zhàn)略方向到組織KPI
3.3.1 BEM的簡介及解碼步驟
3.3.2 明晰戰(zhàn)略方向，明確運(yùn)營定義
3.3.3 推導(dǎo)四維CSF，制訂戰(zhàn)略地圖
3.3.4 面向可衡量，輸出戰(zhàn)略KPI
3.3.5 聚焦關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)出重點(diǎn)工作任務(wù)
3.3.6 分解年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，確認(rèn)重點(diǎn)任務(wù)
小結(jié)
第4章 組織績效：經(jīng)營兌現(xiàn)和能力建設(shè)的利器
4.1 集體沖鋒：組織績效的必要性和意義
4.1.1 組織績效相對于個(gè)人績效更重要
4.1.2 組織績效的設(shè)計(jì)反映全局部署
4.1.3 組織績效以結(jié)果導(dǎo)向價(jià)值分配
4.2 責(zé)任定位：組織績效制訂的重要前提
4.2.1 組織架構(gòu)形成對戰(zhàn)略的支撐
4.2.2 部門責(zé)任定位定義不同的考核內(nèi)容
4.2.3 業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，考核不同
4.3 各級部門組織績效的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容
4.3.1 組織績效的KPI設(shè)計(jì)
4.3.2 組織績效管理的原則
4.3.3 指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定方法和評分規(guī)則
4.4 各司其職：組織績效的全方位覆蓋
4.4.1 組織績效的縱向分解
4.4.2 組織績效的橫向協(xié)同
4.4.3 不同組織類型的考核辦法與啟示
4.5 績效驅(qū)動：組織績效的評價(jià)與激勵(lì)
4.5.1 組織績效的驅(qū)動引擎
4.5.2 組織績效和個(gè)人考核的結(jié)果應(yīng)用
4.5.3 基于價(jià)值創(chuàng)造的績效激勵(lì)方式
小結(jié)
第5章 TOPN管理：核心競爭力的構(gòu)建和管理
5.1 夯實(shí)土壤：TOPN管理的必要性和意義
5.1.1 TOPN管理的初衷和價(jià)值
5.1.2 TOPN凸顯組織績效的長期導(dǎo)向
5.1.3 確定組織績效TOPN的原則
5.2 管理利器：用項(xiàng)目制閉環(huán)管理TOPN
5.2.1 項(xiàng)目管理是公司經(jīng)營的基礎(chǔ)
5.2.2 將年度關(guān)鍵舉措標(biāo)志為TOPN必贏項(xiàng)目
5.2.3 重點(diǎn)項(xiàng)目的閉環(huán)管理方式
5.3 TOPN關(guān)鍵舉措管理心法
5.3.1 以“零缺陷”和“持續(xù)改進(jìn)”護(hù)航戰(zhàn)略執(zhí)行
5.3.2 內(nèi)嵌全面質(zhì)量管理，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營實(shí)力
5.3.3 循序漸進(jìn)，戰(zhàn)略定力成就企業(yè)偉業(yè)
5.3.4 累積進(jìn)步，精進(jìn)構(gòu)建核心競爭力
小結(jié)
第6章 項(xiàng)目運(yùn)作：能力原子化的資源高效配置
6.1 整體理念：“項(xiàng)目制”為核心的流程性組織
6.1.1 項(xiàng)目管理的基本概念
6.1.2 項(xiàng)目管理的價(jià)值和管理誤區(qū)
6.1.3 以項(xiàng)目制強(qiáng)化組織流程化運(yùn)作
6.1.4 以項(xiàng)目為單位提高資源配置效率
6.2 項(xiàng)目組織：從弱矩陣到強(qiáng)矩陣的轉(zhuǎn)變
6.2.1 以項(xiàng)目為中心，在公司建立組織級項(xiàng)目管理體系
6.2.2 構(gòu)建項(xiàng)目布陣，提高組織敏感性
6.2.3 后方組織以一線作戰(zhàn)為目標(biāo)，實(shí)行聯(lián)勤服務(wù)
6.2.4 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利定義
6.3 項(xiàng)目規(guī)則：統(tǒng)一項(xiàng)目運(yùn)作范式
6.3.1 統(tǒng)一項(xiàng)目管理的語言和運(yùn)作
6.3.2 定義項(xiàng)目經(jīng)營的知識領(lǐng)域
6.3.3 項(xiàng)目的四算經(jīng)營管理方法
6.3.4 項(xiàng)目的考核與激勵(lì)機(jī)制
6.4 自覺體系：打造無生命體的項(xiàng)目管理基本流程
6.4.1 明確項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)
6.4.2 以合適的人組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
6.4.3 構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通策略
6.4.4 分解項(xiàng)目關(guān)鍵任務(wù)與計(jì)劃
6.4.5 對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控
小結(jié)
第7章 流程：匯聚最佳實(shí)踐，打造高效運(yùn)營底盤
7.1 企業(yè)運(yùn)營力：讓流程體系高質(zhì)量地運(yùn)作起來
7.1.1 支持業(yè)務(wù)：流程持續(xù)變革的底層動因
7.1.2 流程型組織：以客戶為中心的創(chuàng)造價(jià)值
7.1.3 管控規(guī)則：構(gòu)筑在流程體系中的要求
7.2 優(yōu)秀實(shí)踐：流程提升價(jià)值創(chuàng)造效率
7.2.1 流程建設(shè)的本質(zhì)四問
7.2.2 流程的核心是正確高效地做事
7.2.3 公司流程的類別與層級
7.3 流程建設(shè)：識別價(jià)值內(nèi)容和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)
7.3.1 流程管理常見痛點(diǎn)
7.3.2 規(guī)劃流程，規(guī)劃價(jià)值創(chuàng)造鏈條
7.3.3 高質(zhì)量流程建設(shè)遵循的原則
7.3.4 端到端流程管理的收益和挑戰(zhàn)
7.4 流程運(yùn)營：在運(yùn)營中持續(xù)建設(shè)和調(diào)優(yōu)
7.4.1 流程管理的組織保障
7.4.2 流程管理的機(jī)制建設(shè)
7.4.3 流程的考核和激勵(lì)
7.5 信息化建設(shè)：瞄準(zhǔn)流程目標(biāo)，固化流程實(shí)施管理
7.5.1 流程信息化強(qiáng)力支撐企業(yè)快速發(fā)展
7.5.2 信息化的策略與核心理念
7.5.3 流程與信息化治理模式
7.5.4 新時(shí)代數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢
小結(jié)
第8章 質(zhì)量：持續(xù)改進(jìn)，零缺陷的高質(zhì)量運(yùn)營
8.1 內(nèi)嵌于企業(yè)運(yùn)營的大質(zhì)量觀
8.1.1 從“小質(zhì)量”發(fā)展而來的質(zhì)量管理
8.1.2 華為的大質(zhì)量管理觀點(diǎn)
8.2 建立企業(yè)質(zhì)量和運(yùn)營的融合體系
8.2.1 質(zhì)量管理體系的演進(jìn)路徑
8.2.2 質(zhì)量管理與運(yùn)營體系的融合
8.2.3 質(zhì)量管理的本質(zhì)是改進(jìn)企業(yè)管理體系
8.3 質(zhì)量管理的組織保障
8.3.1 質(zhì)量組織的內(nèi)部定位
8.3.2 質(zhì)量組織在企業(yè)的發(fā)展階段
8.3.3 質(zhì)量保障的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
8.4 質(zhì)量管理：協(xié)助業(yè)務(wù)高質(zhì)量取勝
8.4.1 基于主業(yè)務(wù)流構(gòu)建質(zhì)量管理體系
8.4.2 將質(zhì)量要求延伸至產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商
8.4.3 發(fā)動全球員工參與質(zhì)量改進(jìn)
8.4.4 業(yè)務(wù)一把手是質(zhì)量管理的第一負(fù)責(zé)人
8.5 質(zhì)量文化：卓越領(lǐng)先企業(yè)的生命線
8.5.1 質(zhì)量就是滿足客戶的需求
8.5.2 以質(zhì)取勝是企業(yè)經(jīng)營的自尊心
8.5.3 追求高品質(zhì)，不依賴低價(jià)格
8.5.4 高質(zhì)量是卓越領(lǐng)先企業(yè)的底色
小結(jié)
第9章 三大機(jī)制：建構(gòu)戰(zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)營監(jiān)管機(jī)制
9.1戰(zhàn)略審視會：著眼階段性戰(zhàn)略糾偏
9.1.1.戰(zhàn)略健康度審視會
9.1.2.戰(zhàn)略執(zhí)行審視會
9.2 ST管理機(jī)制：構(gòu)建核心競爭能力和戰(zhàn)略控制點(diǎn)
9.2.1 TOPN事項(xiàng)跟蹤及關(guān)鍵能力建設(shè)
9.2.2 雙規(guī)機(jī)制，支撐重大業(yè)務(wù)問題決策
9.2.3 系統(tǒng)視角，統(tǒng)籌組織運(yùn)營及管理決策
9.3 AT管理機(jī)制：建設(shè)組織和人才梯隊(duì)，釋放活力
9.3.1 HR管理專項(xiàng)及重要干部任免決策
9.3.2 重大薪酬分配及績效管理決策
9.3.3 公司重大政策傳達(dá)及高績效氛圍建設(shè)
9.4經(jīng)營分析會：聚焦經(jīng)營改進(jìn)，確保當(dāng)期計(jì)劃兌現(xiàn)
9.4.1 經(jīng)營問題和差距識別，以及重大根因分析
9.4.2 經(jīng)營滾動預(yù)測和重大風(fēng)險(xiǎn)揭示
9.4.3 改進(jìn)措施和任務(wù)令下發(fā)
小結(jié)
第10章 卓越運(yùn)營：運(yùn)營框架及組織保障
10.1 保障要義：建立運(yùn)營管理機(jī)制的目的
10.1.1 保證執(zhí)行層面與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效鏈接
10.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠運(yùn)營監(jiān)控
10.1.3 公司不同層面運(yùn)營管理的側(cè)重點(diǎn)
10.1.4 公司卓越運(yùn)營的會議管理機(jī)制
10.2 運(yùn)營框架：以系統(tǒng)性策略保證藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)
10.2.1 戰(zhàn)略管理的直接責(zé)任團(tuán)隊(duì)
10.2.2 管理資源配置及預(yù)算執(zhí)行
10.2.3 戰(zhàn)略輔導(dǎo)：管理運(yùn)營績效
10.3 組織保證：保障戰(zhàn)略藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)的責(zé)任部門
10.3.1 戰(zhàn)略運(yùn)營部，牽頭組織戰(zhàn)略執(zhí)行與實(shí)施
10.3.2 財(cái)經(jīng)組織，業(yè)財(cái)融合數(shù)據(jù)的提供者
10.3.3 質(zhì)量與運(yùn)營部，戰(zhàn)略到執(zhí)行的支撐者
小結(jié)
后記
參考文獻(xiàn)
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