敬業 賦能
迎向企業的成果高峰
·融合東方的 “傳統敬業觀”與西方的“現代敬業學”讓敬業管理走出迷惑，重新得力。
·協助領導人有系統地領導敬業，讓員工為了交出成果，愿意“多走一里路”。
·在敬業基礎上，有目的地賦能員工，讓員工饒有能力，樂迎工作挑戰。
·撥開云霧見青天，揭示企業賦能員工的4 1個關鍵元素。
在過去幾年中，以“當責”(accountability)觀念詮釋“管理”，獲得兩岸業界歡迎的張文隆先生，如今又提出“敬業”(engagement)這一觀念，作為凝聚組織力量、達成卓越績效的核心力量。像這樣能夠以一個理念闡述“管理”——“群策群力，以競事功”——的功力，確實令人敬佩。
敬業和賦能之旅
以“敬業”為核心作為群體合作的元素，本書引領讀者進行一次“敬業與賦能之旅”，發展出一套“現代敬業學”和“敬業管理”的體系，可謂“一家之說”。不過到底什么是“敬業”觀念？它和“當責”觀念類似，在東西方文化中是存在分歧的和模糊的。如何能將這種觀念應用于管理這一社會和文化功能上？作者必須在紛紜的論述中梳理出自己的一套看法。個人非常榮幸有機會和文隆兄進行第一手的探討，聆聽他的深入探究和融貫的智慧，如今再拜讀這本巨著，能夠進一步地理解文隆兄的管理精神以及在實務上的涵義和應用。
基本上，本書將一個組織的績效和成功之道建構在兩組核心觀念上：一是“責”和“權”；一是“敬業”和“賦能”。就這兩組觀念而言，他們既可以自員工個人立場，也可以自公司立場，予以探討。但整體而言，本書強調，不論何者，必須“發自個人內心，由組織賦予”，但最根本的是必須“由領導者引導”。任何組織如果缺乏這種內涵，將“徒具形式而無靈魂與精神”。
敬業的四大能力
首先，員工的敬業必須具備四大能力：“talents”(才能)，“knowledge”(知識)，“skills”(技能)和“attributes”(屬性)。所謂才能，乃指員工自己適合的天分；知識，在于不斷學習和活用；技能則有硬軟兩種，必須兼具并用在最適當的地方；最后所指的屬性，有如任何頂級運動高手所必須具備的，乃是可以培育和改變的心理素質。但是，重點在于公司負有重大的責任去提供一種環境，有助于這四大能力之培育。
建立在契約精神上的誠信
再者，敬業作為管理的核心，必須將其應用于人與人以及人與組織之間的關系上。在這方面，本書指出，西方社會的文明與經濟的進步，乃建立在“契約精神”的誠信上——即使是上帝，也必須與其信徒間做出某些“約定”。有關這一方面，記得50年前個人在美修讀MBA學位時，在Business Law (商法)這門課上，主要就是以“contract”(契約)為中心，作為在市場經濟中人們關系上最重要的規范——代表一種人們在自由意志上的“約定”。在這種規范下——而非外加的許多條條框框——人們可以盡量發揮“創意”和“創新”。
“敬業管理”的起始點不在員工一方，而在上層的領導端。具體言之，敬業固然代表一種個人的修為，有如中國傳統“修齊治平”的道理，但是組織和領導必須營造一個吸引員工“敬業觀”的環境，使其不僅“好好做事”，而且“自動自發”、“全心全力”做好“對的事”。假如員工做不到敬業，乃代表領導的失敗。不過要做好領導端的工作，不是在員工加入組織之后，而是在甄選員工之前先要認識員工這方面的個性和價值觀，這就是作者所說的“先找對人”的重要性。
敬業度不同于滿意度
在本書所建構的“敬業管理”系統中，“敬業度”是可以衡量的。譬如書中引用一項統計，全球員工平均敬業度是13%，美國是30%，韓國是11%，日本是7%，而中國只有6%。書中特別指出，員工“敬業度”不同于“滿意度”。譬如在一項調查中，發現有20%員工“滿意度”高，但“敬業度”低；相反地，也有14%員工“滿意度”低，但“敬業度”高；兩方面都高者則有40%。從敬業管理觀點來看，這種比較是相當有啟發性和警愓意義的。對于如何能提升員工的敬業度，本書之可貴處，在于提出一個系統的方法，形容為“三個基礎，五支梁柱”，值得讀者細細參閱。
敬業固然包括“理智”和“能力”兩方面，但更為關鍵者，在于對組織的“連結”和“忠誠”，也就是對于組織的一種熱情。這種熱情，有相當大成分來自對公司愿景價值和策略的認同。
愿景價值和領導
論及愿景之重要，在21世紀的今天，已獲得人們的共識。但是本書中，作者特別指出，如John C. Maxwell所說，“人們在認同愿景之前，必先認同領導人”，這也合乎前文所說的敬業的一個源頭來自領導人的道理。書中以大量篇幅討論領導和領導人，譬如引用耶穌會所要求的四大領導特質：“self-awareness”(自我認識)，“ingenuity”(足智多謀)， “care”(關心)和“heroism”(英雄氣概)，成為耶穌會能夠幾百年屹立不搖、發揮世界影響力的源泉。其中尤其重視“heroism”(英雄氣概)。如古希臘哲人所稱，其代表一種為正義而奮斗的勇氣和魄力，誠乃其他美德的保障。這一條件在中外古今許多偉人的事跡中充分彰顯，在今天的中國更能發人深省。
可以有效應用和運作的管理理論
最后想在這里說的，就是這些年來，文隆兄有關“敬業”和“當責”的多項著作，都可說是對于“管理”這一關乎人類賴以生存的組織功能的本質上的探討，就這些論點，管理遠遠超越技術層次，也不局限于“科學”范疇；其有效運作，代表“知識”、“美學”和“倫理”的一種適時、適地和適事的整合。在這方面，文隆兄的貢獻，就在尋找某種有關這種“整合”的機制，就像牛頓企圖以“萬有引力”，達爾文以“適者生存”，華生以“DNA結構”說明自然和生命世界的奧秘。同樣地，亞當·斯密以“市場這只看不見的手”，科斯以“交易成本”說明人類經濟活動和組織形成的道理，文隆兄提出“當責”觀念也好，“敬業”觀念也好，都試圖借此說明如何能讓“管理”有效運作的核心觀念。所不同者，他所采取的，不是一種肯定的(positive)觀點，而是規范的(normative)觀點；前者屬于客觀和自然運作的道理，后者給予人們努力的方向和切入點，這也說明了這些年來何以他深受兩岸業界歡迎的原因——因為他所提出的想法是可以有效應用和運作的。
近幾年，張文隆先生陸續出版了對員工的《當責》和對管理者的《賦權》，其中提出的分析見解皆發人深省。而現在，張老師更完成并出版了當責式管理的第三部——《賦能》，承襲融合了《當責》、《賦權》的理論，三部合一更是完整呈現了管理之道的“責”、“權”、“能”！
“賦人以能”，縱觀今日職場，絕大多數的企業或管理者都希望并也都在朝這個方向努力執行，然而，許多主管或企業主朋友都表示，給了員工再多的“權”、“能”，到頭來只是“為他人作嫁”，既然留不住人，賦能的意義何在？
單單只有賦能是絕對不足夠的，如同本書的前半部所言，企業給予員工能力，是協助了他“身”的部分做到提升，但“心”的部分呢？若然身心不能合一，則管理者給員工再多的能力與權力都是枉然！
所以，在企業賦能之前，管理者必須先顧及員工的“心”，這就需要談到“敬業”！自古以來，中國人所謂的敬業是承襲傳統的犧牲奉獻，無論好壞員工皆要對雇主誓死效忠，對任務成敗皆要一肩扛。
然企業與員工之間的關系并非單行道，在現代國際化的沖擊下，讓我們理解到企業與員工的關系是雙向道，企業給予員工好的環境與福利，員工以優秀的工作成果回報企業，如此循環，才能讓企業永續成長、經營并留住人才。我曾在《賦權》一書之序中提及，若是企業如軍隊一樣多好，套在此處更易理解，若是軍隊沒有給予士兵們盡心盡力奉獻的環境，又何來優秀的士兵沖鋒陷陣？因此，如何讓員工擁有正確的敬業觀實是企業管理者的最大責任！
一旦員工有良好的敬業態度，就能進一步實施“賦能”。管理者除了一般面試及書面上所能看到的能力技巧之外，更需進一步了解員工，并讓員工“適才而任”，并且“補其所不足”，使璞石變瑰玉，方能大成，更甚者，配合“當責”與“賦權”的管理做法相互加持，使有“心”有“能”者更可有“責”有“權”，如此一來，組織期望的高績效成果將指日可待。
從《當責》、《賦權》至《賦能》，實務領導的管理概念已完整無缺，身為一位企業領導者，我亦感無比受用，盼以此序拋磚引玉，讓更多企業主、管理者與員工皆能一起受惠。
張文隆（Wayne W. L. Chang）是華人世界“當責式管理”的先驅與推動者，研究“當責”議題超過20年；最近數年，在各行各業開辦“當責式管理”研討會超過700場，涵蓋中、美、澳、新、馬、日、韓等七國，反響強烈，極受推崇。現任當責式顧問公司（AccountaBility Consulting）總經理，曾任職于Thermon公司（美國德克薩斯州）與杜邦公司事業部總經理；曾于美國及亞太區數國從事工廠值班、工程設計、研究發展、專案管理、營銷管理、策略顧問等工作近三十年。著有《當責》與《賦權》二書，傾力于厘清有關責任、權力、能力的管理議題，正全力推動一個“分層當責，充分賦權”與“有責、有權、有能”的有效管理新世界。
緒論 1
走出迷思，領導員工敬業；賦能員工，再創成果高峰!
engagement＋enablement→effectiveness excellence!
第一篇 如何提升員工敬業度
在華人企業的傳統觀念里，各階層領導人常常急切地苛責員工：“你怎么這么不敬業?”不敬業，問題在員工；在現代敬業管理里，卻認定：員工不敬業是領導力的失敗。現代領導人需要重新定義敬業觀，還要反求諸己：我自己敬業嗎？我建立了敬業環境嗎？我讓員工敬業了嗎？敬業，終究是員工自己的抉擇，而不是傳統道德與傳統管理下的無可奈何或屈打成招。
第1章 敬業是什么，不是什么 19
華人與洋人在敬業觀上南轅北轍，討論時總是雞同鴨講。在國際傳播與跨國管理領域已日益需要厘清與一致。
本章討論各國各種不同的敬業定義，并找出敬業的本質與精髓。然后，在全球員工敬業度的不斷下降中，探討現代敬業管理的趨勢。
1.1華人的敬業觀20
1.2洋人的敬業學34
1.3敬業的意義、內涵與架構45
1.4敬業度的過去、現在與未來75
第2章 如何提升員工敬業度83
不要目迷五色，在敬業門外人云亦云。請君登堂入室，一窺現代敬業深深庭院里的奧妙。提升員工敬業度有如爬大山，要過亂石、依山徑、建營地、訂模式，然后在高峰上立殿堂；最難的是，在看似最容易的高原建立基礎營地。
2.1要有一座三脈薈萃的基礎大山85
2.2認識敬業的三種模式133
2.3建立五梁的敬業殿堂147
2.4敬業管理的實施與實例214
第二篇 如何賦予員工更大能力
本篇正式進入本書的主題，即賦予現代敬業人全副的能力(enabling engaged employees)。當公司有了發展的大圖小圖，員工產生了瞄準聯機(line of sight)，接著就是賦能。能力本身有四大關鍵領域，卻是迷蹤處處；能力發展先后有別，終是不宜偏廢。如果調理不當，天生我材也無用，是徒呼負負或書空咄咄了。
第3章 賦能的內涵與機構251
能力(ability)有四大領域，你在職業發展與生涯中，必須適時走進走出，不亢不卑，不離不棄；要不斷學習，有堅持，也有放棄。本章詳論四大能力領域，助你撥云霧見青天，甚至慧眼獨具，讓敬業之心與賦能之力更具實踐性。
3.1發掘“天賦”257
3.2善用“知識”272
3.3兼具“硬技能”與“軟技能”290
3.4展現屬性/價值觀304
第4章 賦能員工 319
賦能員工，除了員工自己要努力外，也需要組織提供一個支持的環境。本章論述一個有責、有權、有能的工作環境，也敘述一段真實故事：作者的一趟發覺與應用天賦之旅。
4.1有一個敬業的組織322
4.2建一個賦能的環境324
4.3調理四項關鍵能力327
4.4天生我材必有用嗎337
第5章 敬業與賦能的結合與延伸351
你認為人生是全程馬拉松還是百米沖刺？本章從四大商數(PQ、EQ、IQ、SQ)及五大福祉(事業、社交、財務、健康、小區)總論敬業與賦能，寄望于員工的是：交出成果。
5.1“全幅度”敬業352
5.2“可持續”敬業363
5.3賦能，交出成果369
第三篇 如何建立更有效果的組織
在企業的經營與管理上，效果(effectiveness)要比效率(efficiency)更為重要。效果就是交出成果，本章從三個出發點、三個角度踏向三條征途，卻是殊途同歸，總是交出成果。三條征途上，圍繞其中的是4個主題，即領導人與部屬們都有責(當責)、有權(賦權)、有心(敬業)、有能(賦能)。本篇還有關于一個“巧婦”與一個工程師分別在發展與成長上的故事。
第6章 一個“交出成果”的鮮明時代377
有效領導力不是關于做演講或讓人喜歡，領導力要用“成果”來定義。
——彼得·德魯克
6.1交出什么成果378
6.2交出成果的三條征途389
結語 迎向敬業與賦能的光明面405
親愛的朋友們，再接再厲，直搗城墻裂口！
一、區分過勞、工作狂與敬業406
二、“多走一里路”的努力413
三、再接再厲，為成果當責不讓418
參考書籍與延伸閱讀 423
后記 429
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