人力資源“三支柱”的概念源自20世紀80年代美國企業財務共享服務的實踐。1997密歇根大學人力資源管理專家戴維？尤里奇在《人力資源轉型》一書中提出四角色模型，經IBM的實踐探索形成今天廣為傳播的“三支柱”。如果人力資源按照COE（人力資源策略）、BP（戰略性人力資源）、SSC（人力資源組織）的方式分工協作，就能化解人力資源與商業需求結合不緊密的問題，重塑人力資源價值。本書從三支柱的理論出發，介紹三支柱的由來及其核心觀點。每個觀點再用實踐展開，引入騰訊、華為、阿里、海爾等國內三支柱理論先行者的實踐案例，從而讓更多管理者、HR從業者既了解為什么實施三支柱，也了解如何推動和設計三支柱。
馬海剛：騰訊公司人力資源平臺部總經理，廣東省人力資源研究會副會長，廣東省人才開發與管理研究會副會長，廣東省人力資源管理師聯合會會長。2008 年加入騰訊，曾任職人力資源部副總經理兼平臺研發系統及運營平臺系統HRD。曾在華為技術有限公司工作近七年，先后擔任管理代表、中東北非地區部部長助理等職務。
彭劍鋒：中國人民大學勞動人事學院教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人力資源開發研究會副會長兼企業人才分會會長，中國企業聯合會管理咨詢業委員會副主任。曾獲第二屆中國人力資源管理大獎“十佳人物”，被中國企業聯合會管理咨詢委員會評為“十大值得尊敬的管理咨詢專家”。
西楠：中國人民大學勞動人事學院博士研究生，華夏基石高級咨詢師。
第一章 人力資源管理界的躁動與不安
真的要和人力資源部說再見了嗎？ / 003
傳統人力資源管理的困境 / 007
HR三支柱重新定義人力資源部 / 010
第二章HR三支柱模式的西方求索
HR三支柱的歷史溯源 / 021
先導：IBM的 HR三支柱 / 025
第三章HR三支柱模式在中國能否走得通 ?
中國企業實踐 HR三支柱模式的狀況 / 035
中國企業管理的“云雨溝” / 038
互聯網時代迎來 HR三支柱實踐創新的良機？ / 041
第四章尋覓中國“第一批吃螃蟹”的企業
阿里巴巴的 HR三支柱：人是資本而不是成本 / 045
騰訊的 HR三支柱：專業、服務、伙伴 / 059
華為的 HR三支柱：以需求為牽引 / 070
第五章中國企業 HR三支柱模式與設計理念
誰應該為公司的人力資源管理工作負責？ / 085
HR三支柱間的沖突：健康大混序 / 087
HR三支柱：HR“協同問題”的“救世主” / 091
中國企業 HR三支柱模式 / 092
第六章管控戰略價值落地：COE的設計與實踐
COE是 HR的戰略指揮部 / 101
COE的勝任基因：用戰略的心做專業的事 / 107
為什么設立 COE？ / 109
怎么設立 COE？ / 112
騰訊COE：聚焦精兵強將與組織活力 / 118
第七章保障業務價值創造：HRBP的設計與實踐
HRBP是 HR的特種部隊 / 141
HRBP的勝任基因：長著貓的身體、操著老虎的心 / 149
HRBP的工具箱 / 160
阿里政委是 HRBP的變體嗎？ / 188
HRBP內也有一個 HR三支柱：俄羅斯套娃版本 / 195
騰訊 HRBP驅動組織變革，提升組織活力 / 196
海爾“融入HR”助力小微成長 / 198
第八章實現平臺價值突破：SDC的設計與實踐
SSC是 HR配置作戰資源的后臺 / 205
SDC的勝任基因：以服務為本，用數據說話 / 218
騰訊從 SSC到 SDC的立體式升級 / 223
互聯網巨頭的大數據人力資源管理 / 235
大共享平臺：瞬間實現華麗轉身 / 248
第九章中國企業 HR三支柱的挑戰與發展
HR三支柱實踐過程中的困境 / 255
HR三支柱的升級與重構 / 263
第十章HR三支柱與人力資源管理新趨勢
全球人才供應思維與人力資源管理的全球化 / 275
人力資源價值鏈管理與人力資本價值增值管理 / 277
人力資源管理轉變為基于任務 +能力的復合式管理 / 278
人力資源管理的重心轉向知識型員工管理 / 279
心理契約、事業合伙制重塑未來人與組織的關系 / 281
組織架構平臺化、用工方式靈活化 / 282
人力資源管理 +新質生產力賦能組織高質量發展 / 284
人力資源從業者的使命、能力跨界與新職業的誕生 / 289
客戶化、產品化人力資源管理與新生代員工的激勵保留 / 293
參考文獻 / 296
后 記 / 304
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