《現代管理學》(第2版)是作者2002年所著《現代管理學》修訂本，根據最近幾年的管理實踐和教學經驗，以及對國內外最新學術成果的研究，對原書體系進行了必要調整，對原書內容進行了大量充實和完善，站在一個較高層面綜合、分析與詮釋二戰之后，管理理論發展各階段主流理論的主要觀點，使讀者可從中窺探管理理論全貌。作者積幾十年功力，澄清了一些錯誤觀點，闡發了一些新穎論點，并結合我國實際，注重了實用性。
《現代管理學》(第2版)行文易懂，便于理解和應用，對于學者、研究者、決策者具有借鑒意義。管理學是一門比較年輕的跨學科的邊緣科學和應用科學，它融合了社會科學領域的社會學、心理學、行為學、人類學、政治學和經濟學的知識和自然科學領域的數學、統計學、信息學、工業工程學、計算機科學和其他以科技為取向的學科的知識。
管理學(Management)是一門比較年輕的跨學科的邊緣科學和應用科學，它融合了社會科學領域的社會學、心理學、行為學、人類學、政治學和經濟學的知識和自然科學領域的數學、統計學、信息學、工業工程學、計算機科學和其他以科技為取向的學科的知識。管理學所探討的是關于管理的最基本的理論問題，它包括管理的范疇，管理的基本假設，管理的環境，組織文化，管理的計劃、組織、激勵、領導和控制等各種職能以及后現代管理理論的發展方向等問題。在各類社會組織(如工商企業、學校、醫院、政府機關、軍隊、宗教團體和社會群眾團體等)中，都存在著各種各樣的管理問題，其管理活動都有一定的客觀規律性。從豐富的管理實踐活動中概括出管理的普遍規律，以及反映其規律的基本原理和一般方法等，就構成了管理學理論的基本內容。由于現代管理學在管理學理論體系中占有極為重要的作用，并且在近幾十年間發展迅速，因而，對它進行專門性的研究就具有了重要的理論意義。
第二次世界大戰之后的50年間，作為邊緣科學和應用科學的管理學，也伴隨著其他社會科學領域和自然科學領域的各個學科的發展而一日千里地飛速發展，管理理論中的各種學派呈現出百花齊放、百家爭鳴的狀態。有關管理學研究的報告、案例、學術著作、各類教科書可謂汗牛充棟，數不勝數。影響較大的學派就有數十個之多，各種理論多達數百種。關于管理的各種分析方法、大量的理論研究以及各種不同的理論觀點導致了一些混亂，如對什么是管理、什么是管理理論和管理科學，以及如何分析管理的各種問題等，一直存在著較大的爭論。盡管管理理論、方法和學科門類很多，但理應形成一個統一、完整和獨立的學科體系，理應集中研究適用于各類社會組織的具有普遍規律、基本原理和一般方法的一般管理學，以便能夠形成管理學科體系的理論基礎。
羅珉，男，1954年7月出生于成都。1972年參加工作。1982年從四川財經學院工業經濟系工業經濟專業畢業后留校。1991年被破格晉升為副教授，1995年被破格晉升為教授。1995年被評為四川省優秀中青年專家，享受政府津貼。現任西南財經大學工業經濟研究所副所長、教授、博士研究生導師。
個人獨立完成的專著有：《涉外企業管理》、《現代管理學》、《資本運作——模式、案例與分析》、《資本運作案例精選》、《資本運作——理論模式與實踐操作》、《管理理論的新發展》、《管理學范式理論研究》、《組織管理學》等。其中，《資本運作——模式、案例與分析》獲2001年度四川省優秀圖書獎，參編的國家社會科學基金課題《現代企業制度論》一書獲中共中央宣傳部第六屆“五個一工程圖書獎”。
第一章 導論
第一節 管理學的學科體系
第二節 管理學的主要理論流派
第三節 管理理論的統一
第四節 管理理論研究的范圍
第五節 管理理論研究的熱點
第六節 管理學應用的熱點課題
第二章 管理的基本假設
第一節 關于人性的基本假設
第二節 關于管理主體的假設
第三節 關于管理是科學還是藝術的假設
第四節 中國傳統文化中的管理假設
第三章 組織文化
第一節 組織文化理論概述
第二節 組織文化的形成
第三節 組織文化的種類
第四節 組織效能與組織文化
第五節 我國企業的組織文化建設
第六節 組織文化理論小結
第四章 計劃
第一節 計劃的任務和內容
第二節 確定目標及其次序
第三節 目標管理
第四節 戰略規劃
第五章 組織
第一節 組織的原則
第二節 組織的結構性維度
第三節 組織結構的關聯性維度
第四節 新型的組織結構形式
第六章 激勵
第一節 激勵理論概述
第二節 需求理論
第三節 認知過程理論
第四節 關于激勵的管理計劃
第七章 領導
第一節 領導職能概述
第二節 領導者的權力
第三節 領導者的特征
第四節 領導者的行為
第五節 領導的權變理論
第六節 現代領導理論
第七節 領導理論小結：尋找共同點
第八章 控制
第一節 控制的意義與程序
第二節 控制的方法
第三節 戰略控制
其次，要建立能激發積極性的戰略目標，常常會遇到以下一些棘手的問題：
(1)目標的明確性。明確界定的目標比模糊的目標較能激勵人，從而導致較佳的業績。理想的目標應該清楚明確，能客觀地估量，以便實際業績能與之精確地相比較。不幸的是，戰略目標往往難以界定得精確，也難以客觀計量。比如：公司的戰略是要“增加市場導向程度”或“提高競爭地位”，若要建立合適的指標去精確界定和計量實際取得的業績，就是非常不易的。
(2)目標的難易程度。較難實現的戰略目標比容易實現的目標更富有挑戰性，從而更能激勵斗志。輕易就能實現的目標，形同虛設。但另一方面，目標訂得過高，任憑怎樣努力也不可能實現，也會令人氣餒，從而喪失斗志。目標訂在什么水平才具有一定難度，但經過努力就能實現，從而使人躍躍欲試、斗志昂揚，非對本公司的競爭能力與潛力有深切的了解，不能定奪。
(3)反饋與賞罰。雇員的實際業績是否與對他們的期望相符，把這一信息反饋給雇員，有助于他們意識到差距和努力方向，從而改進今后的業績。反饋應同賞罰制度相結合，與公司既定的戰略目標保持一致。因此，及時向員工提供反饋信息，有效運用賞罰手段是控制體系不可缺少的組成部分。
(四)戰略控制與相互信任
管理者與被管理者之間的相互信任是任何一個戰略控制體系成功的核心和基礎。管理者最重要的特點是信任，信任創造了一種安全的氣氛，而且使團隊精神能夠發揮。戰略控制體系應該增強而不是削弱各級管理層之間的相互信任。這種相互信任一旦被削弱，便會影響控制體系的有效性。
相互信任首先要求雙方一致認可控制標準的合理性。比如：控制標準的制定若未經充分協商討論，一致贊同，而是由一方一手設定，強加于另一方，結果是一方自以為合理，另一方則認為不切實際、遙不可及。更嚴重的是，一旦導致“控制持續無非是上級對其不信任的表現”的錯誤成見，則任何精心設計的控制體系都會遭到抵制而不能產生效果。
其次，相互信任要求上下級管理人員之間，對對方的能力有充分的信心，相信實際取得的結果會得到公正的判斷和合理的理解。對偏差的理解和處理是十分敏感的事情，如果處理不當，便會削弱上下級之間的相互信任。比如：當實際取得的結果偏離了控制標準，偏差的原因未能得到公正的判斷和合理的解釋，一方又因被剝奪了申述的機會而耿耿于懷，甚至懷疑控制程序的合理性和上司的判斷能力。
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