作者歷時25年，通過對“全球人力資源勝任力調研”項目肚餓三輪調研，破解分析了全世界范圍內有待管理者深入了解的最佳人力資源實踐。本書將提供：·人力資源戰略重構的商業背景 ·人力資源戰略重構的模型 ·人力資源戰略重構過程中各階段的目標和步奏，以及所需的工具 ·人力資源戰略重構實戰案例
適讀人群 ：想要進行人力資源變革認識的行動指南、適適合人力資源從業者、部門經理以及普通員工
人力資源大師尤里奇的力作，揭示新時期人力資源工作者如何進行戰略重構。
如今，人力資源管理的標準不斷提高，人們對其寄予的期望也越來越高。
在過去的半個世紀里，人力資源管理工作者的身份經過了多重變化。從在傳
統的工業關系領域中設定員工工作條件的文員，到深諳人力資源實踐的人事專家，
通曉各個領域的專門知識，明確招聘、薪酬、人員培訓、組織發展各個環節的意
義和實踐，再到為企業創造價值的商業合作伙伴，他們的工作重心發生了重大的
轉移。我們有幸親歷了這個過程，憑借我們專業的服務，在一定程度上影響了整
個行業轉型的進程。20世紀90年代，我們撰寫了《人力資源最佳實務》（Human
Resource Champions）。書中我們建議人力資源管理工作者把工作重心從人力資
源行為轉變到注重結果，以結果為導向界定了四類人力資源管理工作者，即管
理專家、業務骨干、戰略伙伴和變革擁護者。在著作《人力資源管理價值新主
張 》（HR Value Proposition）中，我們繼續發展了這些觀點，主張為組織內部的員
工、部門經理以及組織外部的客戶和投資者創造價值。在《人力資源素質》（HR
Competencies）一書中，我們經過詳細的調查，提出了人力資源管理工作者必備的
素質。通過撰寫這些書，發表相關的文章，舉行多個研討會，我們得知人力資源
不僅是某個職位的名稱，也不僅是會議室里提出建議的一個代表，人力資源的戰
略角色主要體現在管理企業、管理人才、解決組織問題，從而實現商業目標和使
命等方面。只有人力資源管理工作者幫助企業領導者為投資者、客戶和實現社會
價值時，人力資源管理工作者才創造、體現了本身的價值。
經濟形勢變幻莫測，全球化趨勢日漸明顯，技術日新月異，市場競爭日益激
烈，客戶和人口特征不斷變化，各種壓力來襲，商業挑戰層出不窮、紛繁復雜。
面對此景，企業領導者尋求在本地和全球范圍內管理短期和長期成本以及實現業
IV
績增長的創新方法。要滿足這些需要和期望，人力資源管理工作者必須改變自己
的工作方式。這種根本性變革必須發生在人力資源部門的組織方式上，要細化服
務中心、專業化信息中心和部門內部人力資源小組的分類。人力資源管理實踐的
設計和整合必須與業務發展的要求聯系起來，從業者要做好為組織創造更多價值
的準備。如何實現這些目標？在日漸不確定經濟環境中，人力資源戰略重構勢在
必行。
RBL研究院
在思考、論述這些問題，提供與之相關的咨詢服務的過程中，我們從睿智而
又不乏創新精神的人力資源管理者身上學到了很多。我們的咨詢公司RBL集團
（RBL Group）創立RBL研究院后，這種學習的機會常規化了。RBL研究院是一
個致力于幫助會員公司的高級人力資源管理者提升人力資源戰略管理效果、為其
創造價值的專業論壇。我們和頂級的人力資源管理工作者和思想家定期開展互動
型智庫會議，探討新興的人力資源理論和實踐方法，確保理論成果的轉化，使很
多企業不斷受益于我們提出的有意義、具有持久效用的建議和觀點。在采訪全球
各地最有資歷的人力資源管理者的過程中，我們構建了解決當下棘手問題、確定
最佳人力資源實踐平臺的新邏輯框架。通過發布白皮書，我們逐漸形成了一套自
己的想法，絕大多數成了本書的理論基礎。由此，我們為會員公司提供了很多人
力資源戰略重構的工具、程序指導和培訓服務，幫助它們克服日常實踐的障礙，
走出誤區，也因此在商界實戰中證明了我們的理論。全球各大知名公司的思想領
導者用他們的創新思想、新理念和實踐指導著我們，我們深感榮幸。能與各國資
深的人力資源管理者合作，我們受寵若驚。通過與全球著名公司和思想家的合作
和對話，我們得以撰寫一系列圍繞人力資源行業和新問題的著作，包括人力資源
實踐的衡量標準、人才管理、組織重構等。
通過與人力資源管理者討論和多年的深入研究，根據長期的專業經歷，本書
V
闡述了人力資源戰略重構這一重要問題。以學術理論為基礎，以實證研究為支撐，
我們與有關人士展開了多次意義非凡的探討和咨詢。本書正是我們新觀點的見證，
也是帶領你進行人力資源戰略重構的理論和行動指南。
對人力資源的展望
作為人力資源行業殷切的觀察者，我們對未來充滿信心和希望。本書為實現
我們的期望指明了方向。書中，我們提出了商業領導者必須重視人力資源的原因，
并闡明了聯系組織內部人力資源實踐和組織外部的客戶、投資者和社區領導者的
具體方法。我們從構建組織的能力，而非人力資源管理活動本身來定義人力資源
實踐的結果。本書為人力資源部門職能的重構、人力資源實踐的變革和人力資源
從業人員的轉型提供了操作指南。閱讀本書，有助于你重新設計人力資源的目標、
界定人力資源管理的過程，并跟進人力資源行業發展的最新動向。雖然本書內容
不足以涵蓋所有問題的答案，我們也知道聰明的讀者會有解決同類問題不同的方
法，但是我們相信多種見解的提出，一定能充實現行的人力資源理論體系。當下
各個組織正在面臨日益復雜的商業變化，通過人力資源戰略重構，人力資源領導
者將繼續在組織的發展過程中發揮核心的作用。作為這個行業全新實踐和人力資
源管理者思想的大力倡導者，我們希望本書及本系列叢書能夠幫助大家理解如何
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戴維·尤里奇 密歇根大學羅斯商學院的教授，RBL集團的創始人。他被譽為人力資源管理的開創者，最早提出“人力資源的概念”，名列福布斯世界最佳商業培訓師前5名。在評估策略與人力資源實踐方面做出了突出貢獻。 賈斯丁·艾倫 RBL集團的總經理及RBL研究院的咨詢師。
目 錄
致謝
序言
第一篇：人力資源戰略重構指南..............................................................1
第1章 人力資源戰略重構簡介........................................................................2
人力資源變革的來源........................................................................................2
本書面向的讀者................................................................................................3
從外到內：本書的獨特視角............................................................................3
開展人力資源戰略重構的常見陷阱................................................................5
人力資源戰略重構的定義................................................................................7
人力資源戰略重構的步驟................................................................................7
人力資源戰略重構的秘訣................................................................................9
第2章 實施人力資源戰略重構的原因..........................................................11
理解普通的商業環境和特定的利益群體期望..............................................14
應對利益相關者的方式..................................................................................20
結論..................................................................................................................25
第3章 人力資源戰略重構的成果..................................................................26
利益相關者的衡量維度..................................................................................26
組織能力的衡量標準......................................................................................28
結論..................................................................................................................38
第4章 重構人力資源部門..............................................................................40
人力資源戰略的變革......................................................................................40
人力資源部門戰略重構..................................................................................43
結論..................................................................................................................58
第5章 人力資源戰略重構的方法..................................................................60
人力資源管理工作：人力資源實踐的四個領域..........................................61
過程：提升人力資源實踐的途徑..................................................................74
推動變革：人力資源實踐的戰略重構..........................................................76
第6章 與時俱進的人力資源管理工作者......................................................78
第一步： 理論和標準.......................................................................................78
第二步：評估..................................................................................................86
第三步： 投資...................................................................................................89
第四步： 衡量和跟進.......................................................................................94
結論..................................................................................................................95
第7章 人力資源戰略重構的責任歸屬..........................................................97
人力資源經理和從業者..................................................................................97
部門經理........................................................................................................100
企業外部的客戶和投資者............................................................................105
咨詢師和顧問................................................................................................110
在人力資源戰略重構團隊中綜合不同的觀點............................................112
第8章 啟動人力資源戰略重構....................................................................113
變革的內容：步驟、活動方式和結果........................................................113
切實落實人力資源戰略重構的措施............................................................121
總結：開展人力資源戰略重構的過程........................................................129
第二篇：人力資源戰略重構實戰：案例分析.............................................131
案例分析概要................................................................................................132
第9章 偉創力：從零做起，構建戰略型人力資源管理組織....................134
第一階段：商業背景....................................................................................134
第二階段：確定關鍵的組織能力................................................................136
第三階段：人力資源設計——發展人力資源組織、人力資源實踐，發掘
人力資源管理工作的人才........................................................137
第四階段：責任歸屬和變革的長效機制....................................................142
后續步驟........................................................................................................142
第10章 輝瑞：做小、創優、提速..............................................................143
第一階段：商業背景....................................................................................143
計劃................................................................................................................145
第二階段：商業成果....................................................................................148
第三階段（一）：工作分類.........................................................................148
第三階段（二）：組織工作.........................................................................150
第三階段（三）：人才等式.........................................................................153
第四階段：執行............................................................................................154
后續措施........................................................................................................154
經驗總結........................................................................................................155
第11章 英特爾：策略性向戰略性人力資源管理的轉型..........................156
第一階段：歷史和商業背景........................................................................156
第二階段：預期的成果................................................................................159
第三階段：人力資源戰略重構....................................................................160
第四階段：執行和責任歸屬........................................................................164
后續措施........................................................................................................164
第12章 武田制藥：快速發展子公司帶來的新契機..................................166
第一階段：商業背景....................................................................................166
第二階段：成果............................................................................................167
第三階段：人力資源戰略重構....................................................................169
第四階段：責任歸屬和及時溝通................................................................171
后續措施........................................................................................................171
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第 1 章 人力資源戰略重構簡介
數年前， 我們和幾十位人力資源主管和學界同仁坐在一起，談論人力資源部
門如何在不斷變化和極具挑戰性的商業背景中應對全新的問題， 滿足人們對人力
資源管理工作不斷提升的需求。很多人力資源主管詳談了他們面臨的商業挑戰，
如何為此轉變了工作方式。而學者們則辛辛苦苦地構建理論，研究人力資源的新
程序。我們在聆聽他們感想的時候，從某種程度上也是直接或者間接地參與了他
們所在行業正在進行的人力資源變革。我們遇到了很多案例，得到說明人力資源
管理在企業發展過程中所起作用的一手資料，也幫助許多管理者探索開展人力資
源戰略重構的方法，滿足人們對人力資源管理工作不斷增長的期望。我們和他們
一起學習成長，明白什么可行，什么不可行。簡而言之，我們有得天獨厚的條件
與他們合作，來發展人力資源變革的理論，理順其內在的邏輯和進程。
人力資源變革的來源
通過與推動組織進步的具有創新思維和理念的人的合作，我們收獲很多。這
一過程中，成功開展人力資源變革的公司，為自己的長遠發展創造了價值，即使
沒能取得預期成果，也可以從失敗中獲得教訓。本書探討了人力資源戰略重構經
驗和教訓，試圖從理論（包括想法、原理和方法等）和實踐（工具、過程和行為）
兩個方面闡述順利進行人力資源變革的相關內容。變革的理論包括社會學、心理
學、組織發展、系統理論和經濟學原理等。這些學科向人們說明了大規模和個人
變革發生的方式。在幾十個組織中應用這些觀點時，就產生了變革的理論和實踐。
沒有理論的實踐就是無源之水，無法推廣應用。我們希望能綜合理論和實踐， 從
而明確開展人力資源戰略重構，實現組織的可持續發展。
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概述 第 1 章 人力資源戰略重構簡介
本書面向的讀者
人力資源管理工作者：本書所展示的觀點和案例主要針對人力資源管理工作
者。為確保人力資源實踐和功能與企業的發展和成果一致，高級人力資源主管面
臨著日益艱巨的責任。為了履行人力資源管理的職責，他們需要積極參與、制定
企業的戰略，由此設定人力資源變革的方向，確定以人力資源管理結果為導向的
程序，號召員工積極參與執行，確保人力資源戰略重構的有效性，建立人力資源
管理工作改革的長效機制。人力資源管理工作者還要明白人力資源戰略重構的原
則。那些總是抱怨無法和高層領導溝通的人力資源管理工作者永遠不會有機會參
與。相反，那些懂得并積極應用本書提出的人力資源戰略重構原理的人能為企業
的發展創造更多的價值，并得到一個更好的職位。
部門經理：本書的第二大讀者群是部門經理。越來越多的一線管理人員發現
人才、組織能力發展、戰略執行和領導能力等因素已經成了企業成功的關鍵因素。
這些管理者希望人力資源管理工作者在開展業務時能夠及時提出有益的建議以及
開展人力資源變革的實踐方法。 倘若他們理解人力資源變革的原理，就能增進人
力資源為企業成功所起作用的信心，推動企業實現自己的業績目標。
普通員工：本書的第三大讀者群是各崗位的員工和職能部門的領導者，包括
信息技術部、財務部和法律部的人員。這些部門和人力資源部門一樣，要為企業
創造價值。研究表明，人力資源戰略重構的原理經過修改后，可以直接應用于企
業多個部門，這些部門的領導者可以成功地進行戰略重構，幫助企業在日益復雜
的經營環境中順利應對各種挑戰，克服困難。
從外到內：本書的獨特視角
成功的人力資源轉型提升了人力資源為企業創造的價值。這句話說起來容易，
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變革的 從外到內的人力資源新模式
卻往往被人忽視。它反映了一種尚未推廣的變革方法。與人力資源管理工作者交
流探討時，我們常從一個普遍的問題開始：“你現在的工作面臨的最大的挑戰是什
么？”得到的回答可以歸結為改善人力資源管理工作流程（招聘人才、培訓領導者、
建立激勵機制）、和商業領導溝通（比如在會上有發言權，得到支持）、人力資源
管理工作日益強化的個性要求（時間管理、高強度任務管理等）幾個方面。在大
家紛紛認同人力資源管理工作者不可避免的挑戰后，我們特別指出，這些答案是
錯誤的。隨后全場一片寂靜。
簡單說來，我們認為人力資源管理工作者當今面臨的最大的挑戰是推動組織
走向成功。
在企業里，企業取得的成就包括降低成本、實現市場份額擴大、進軍全球市
場、開發新產品或者服務。在政府機構或者非營利性組織中，這意味著提供服務，
實現由外部條件決定的企業必須實現的目標，滿足社會的需要，降低預算，順利
運營。我們認為人力資源管理工作者往往過于關注人力資源在企業內部的職能，
忽略了客戶和投資者對人力資源的期望。假如人力資源管理工作者成了企業的業
務合作伙伴，那么他們的工作目標就是企業的目標。這樣的角色轉換，本身并不
是人力資源變革的目的，而是實現以企業發展為導向戰略的方式。鑒于人力資源
管理工作的重要意義，我們提出過分關注人力資源的行為是錯誤的，未免有嘩眾
取寵之嫌。
我們強調的是從外到內地開展人力資源戰略重構，關注人力資源舉措本身及
其結果。因此，針對當前人力資源管理工作最大的挑戰，要從關注活動本身，轉
變到關注人力資源策略對企業創造的價值上來。
同理，人力資源戰略重構開始前，一定要明白企業所處的商業背景。商業背
景為我們開展人力資源變革提供了理由。最根本的供應需求邏輯說明，如果任何
產品或者服務的供應量高，而需求為零，則其價值為零。如果人力資源部門在企
業內部所做的事情不能為企業外部的利益群體創造價值，不能提高企業吸引、服
務、留住消費者和投資者的能力，那么也失去其存在的意義了。
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概述 第 1 章 人力資源戰略重構簡介
明白這個道理具有深刻的現實意義。例如，很多開展人力資源變革的人力資
源管理者經常會召開全體會議，共享人力資源部門新的目標和愿景。我們強烈建
議在這樣的會議上，大家應對企業業務展開詳細的討論。有一家航空客運企業，
其新任的人力資源主管就在會議的前兩個小時討論了汽油成本、載客率、客戶滿
意指標、監管變化、設備折舊和競爭性定位等問題。我們當時就坐在會議室的后
排。這位主管滔滔不絕時，有人力資源管理工作人員在下面竊竊私語：“什么時候
才開始談人力資源管理？”實際上，他要從界定業務開始，明確人力資源變革的
議程。在每月一次的員工會議上，在績效評估和隨機談話中，我們要從討論業務
開始，探討企業發展戰略。這樣做的目的主要是表明：人力資源戰略重構不僅是
人力資源的工作，其目標是實現企業的成功。
開展人力資源戰略重構的常見陷阱
以企業成功為核心，在一開始開展人力資源戰略重構的時候，就更容易發現
我們常犯的錯誤和易陷入的陷阱。
◎ ◎◎不了解事實，魯莽行動。有些公司開展人力資源變革，主要是改變人力資
源管理的具體措施，如實施人力資源管理工作電子化、重構人力資源部
門、制定新的人力資源策略等。這類改革確實是人力資源變革。不過，假
如這些行為沒有和企業的運作聯系起來，脫離了企業的經營實際，就不能
稱為人力資源變革，也不可能持續。人力資源戰略重構一定要植根于企業
發展的需要。
◎ ◎◎人力資源戰略變革只和人力資源管理工作有關。有一個公司，其人力資源
管理者在 7 月排出了時間表，制定了人力資源部門的工作策略以及未來工
作計劃。這個月是一年中人力資源部門工作相對輕松的時間，而業務部門
經理在秋季制定了企業下一個年度的發展策略。兩個部門的工作沒有聯系
起來，結果可想而知。當人力資源策略和企業發展戰略脫離時，本該相互
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變革的 從外到內的人力資源新模式
支撐的兩個部門各自為政，公司運營不可能長久。人力資源戰略重構一定
要和企業的變革聯系起來，要著眼于為企業創造價值。單純優化人力資源
部門的工作是不能解決問題的。
◎ ◎◎人力資源舉措缺乏一致性。有些公司設計了創新型人才管理、績效管理和
總體薪酬制度，認定這就是人力資源變革。這些零星的措施充其量是人力
資源變革的一部分。人力資源舉措需要圍繞企業的業績開展，互相整合，
這樣才能為企業發展創造持久的價值。
◎ ◎◎憑個人興趣或者直覺開展人力資源變革。有些公司全憑某個領導人的興
趣或者愿望開展人力資源變革，其目的是為了取得個人政績或者擴大組
織影響力。這些從個人角度出發的舉措可能根本算不上變革。人力資源
變革需要和組織總體的成功聯系起來，不是管理者個人爭取美好前程的
工具。
◎ ◎◎不顧企業發展戰略設定人力資源結構。人力資源部門常常認為重新組織人
力資源就是人力資源變革的精髓。◎他們可能花費了大量的時間建立服務中
心、專家機構或者雇用了大量的人力資源業務合作伙伴，然后對外宣稱開
展了人力資源變革。然而，人力資源變革只有在推動企業戰略的實施、推
動業務的發展時才算完整。
◎ ◎◎效率等于變革。我們發現很多企業認定效率的提升就是人力資源變革。例
如，有一家大型全球制藥公司最近宣布新建立了共享服務中心，以為這就
等于開展了人力資源變革。一家頂級的消費品公司認定推出自助服務就是
人力資源變革。效率的提高可以是變革的關鍵因素，但只有效率的提高，
還不足以構成戰略變革。
上述常見的錯誤，我們稱其為“導致變革失敗的‘病毒’”，它們不僅妨礙
人力資源戰略變革的實施，還具有傳染性。一旦發現這些病毒，一定要全力
克服。
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