他們正在改變世界
（序言）
改革開放近40年，中國經濟持續快速發展，綜合國力顯著增強，中國企業“走出去”的步伐更是堅定而有力。
在中國社會轉型和發展中，有這樣一群人，他們產生于改革開放這一具有深刻變化的大時代，他們既是這個時代的先行者和“弄潮兒”，又是推動時代變革、改變中國經濟面貌的重要力量。他們，有著一個共同的名字——中國企業家。
作為東方管理智慧的創造者們，這些杰出的企業家們勤于冒險，敢于奮斗，打破西方管理理論主導全球企業發展的觀念，為實現振興中國經濟，壯大中國企業的宏偉理想，在世界舞臺上施展才華、發揮能量、中西結合、融會貫通、邊破邊立，用自己的管理實踐，奠定著中國管理思想基礎，向全球展示東方管理智慧，并在潛移默化地改變著整個世界。
正因為此，復旦管理學獎勵基金會聯合第一財經、復旦大學東方管理研究院，從2014年年底開始，隆重啟動了“改變世界——中國杰出企業家管理思想訪談錄”項目。計劃用5年時間，訪談50位最優秀的中國杰出企業家，深入了解他們的管理思想，總結他們的管理理論，在世界管理論壇上發出中國聲音。
我們計劃為每位企業家拍攝一部電視專題片，撰寫一本該企業家管理思想的研究著作。為此，我們組建了由管理學教授、博士領銜的多支一對一的研究團隊。研究團隊在訪談之前認真研讀相關資料，撰寫出詳細的訪談提綱。對每位企業家的電視訪談歷時兩小時以上，積累了大量寶貴素材。《改變世界——中國杰出企業家管理思想訪談錄》電視系列專題片（第一季7集）已經于2015年年底在《第一財經》欄目連續播出多次，獲得很好的社會反響。
由于篇幅所限，電視專題片中能使用的訪談素材不多，而這些企業家面對主持人親口講述的鮮活的管理思想和活動，對于中國管理學界和企業界可謂彌足珍貴，閃爍著這些杰出企業家的思想光芒，體現出他們在中國情境下對企業管理的真知灼見，對其他企業家具有很好的學習和借鑒意義，也為中國管理學奠定一塊又一塊牢固的基石。故此，我們根據該系列訪談的錄音稿，將其轉成文字，原汁原味地反映本次訪談成果，為讀者呈現一道管理思想的盛宴。我們還邀請每一位研究團隊的負責人，在每一篇訪談實錄后面做了專家點評，用專業眼光來解析該企業家獨到的管理思想。
“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海”。愿本書為中國管理思想和東方管理智慧的宏偉畫卷，增添濃墨重彩的一抹亮色！
蘇 勇
復旦大學管理學院教授
復旦大學東方管理研究院院長
2016年5月
自以為非的挑戰者
主 持 人：秦 朔 中國商業文明研究中心CEO
訪談對象：張瑞敏 海爾集團董事局主席、首席執行官
訪談時間：2014.11.13
訪談地點：青島海爾集團
秦 朔：這里是“改變世界——中國杰出企業家管理思想訪談錄”的錄制現場。
今天我們訪談對象是中國赫赫有名的企業家張瑞敏先生，他創建的海爾集團已經是全球白電領域的領導型品牌，同時他個人在過往的30年時間里，一直不斷地在管理實踐、管理理論方面有許許多多的探索和創新。直到今天他仍然在以巨大的勇氣對海爾集團的戰略、架構、組織、流程等方面進行著全面的革新。這是一位60多歲的企業家，有著令我們特別敬佩的一種精神。今天很高興跟張瑞敏先生進行基于海爾管理實踐和管理探索方面的對話。
一、初到海爾
秦 朔：張總，我認識您的時間比較長，過去也一直在關注著海爾。這一次我們是在海爾過去30年整個發展的背景下，來探索海爾在管理上不斷地升級、不斷地總結、不斷地提煉、不斷地跨越的過程。從海爾自身的主題來看，它把自身發展的第一個階段叫作平臺化的階段。1984年的時候虧損，資不抵債，負債147萬，800多人，當時到了年關都發不出員工的工資。您那個時候在二輕系統，還是一個管理干部，被派到這里來。當時您到這里來除了組織上的要求，以及自身的責任感以外，有沒有從管理上想過自己能不能去駕馭這樣一個比較糟糕的局面？
張瑞敏：這個從兩個方面來講。第一，到這個地方來在某種意義上是迫不得已，因為這個企業當時已經算是爛到底了，已經資不抵債。到1984年已經換了三個廠長，第三個廠長對我說：“如果你們再不派廠長來的話，我到時候就要走掉。”那時候整個（二輕）系統都在找接替人，但是誰都不愿意來。
另外，最重要一個問題是已經和當時叫作西德的聯邦德國簽了引進設備的合同，如果再沒有人來，德國的設備就要到了，到了之后就沒人管。別人都不來，所以我只好來，并不是說我愿意來，當時沒有辦法必須得有一個人來，到底能不能行心里也沒有底。但是有一條，畢竟我自己是從工人開始干起，車間主任、廠長一步步干上來，我對這種比較困難的企業的問題了解比較清楚，或者說對問題的把控比較準一些。簡單地說，我可以從一個被管理者的角度去看管理，這個是非常需要的，因為這樣管理做出來的很多決定可能就不會太難執行。當時，在這種情況下到了這個工廠。
秦 朔：現在大家經常講到的，比如您當時去抓生產管理，看到車間里還有人大小便，就頒布了一個“十三條”。第二個讓大家記憶猶新的就是砸冰箱，當時大家的概念里冰箱分等級，如果不是一級品，那二級品、三級品也可以。后來這個被砸的冰箱也進到我們國家歷史博物館里面去了。進到廠里之后，您怎樣去會診，您為什么要采取這樣的生產管理方式？用這樣的方式去做第一推動力？
張瑞敏：制定整頓勞動紀律的“十三條”，在某種意義上是先樹立自信心，其實作為一個企業，特別是處于非常低谷時期，每個人都沒有信心，我到這個企業得到的第一份請示報告就是53個人的請調報告。因為企業很差，所有有一點門路的人都希望調走，人心已經完全散了。所以，當時最重要的是能不能把人心凝聚起來。這種凝聚人心你跟他講大道理或者講美好的前景，可能都是看不到、摸不著的，人家都是看你這個人來了之后是不是真刀實干。所以當時從勞動紀律，從當時最困難的狀態讓大家先熟悉起來。這個企業當時也經過了企業管理制度的整頓，當時規章制度做得比較難。但是，最大的問題是很多規章制度實施不起來，每個人都覺得你說了就算了，無所謂。比方說甚至有的人在車間里隨地大小便，其實現在聽起來匪夷所思，但實際上并不難理解，因為那個工廠當時就一個廁所，下雨天的時候你沒法走到廁所去，整個路不是硬化的路面，是泥地，很多人走不出去。還有很多人上班點一個名就走掉的，還有偷盜的行為等。所以，根據這些實際情況制定了“十三條”。
規則制定出來之后，一定要落實執行。規則制定了之后大概第二天，就有一個人到車間偷了一箱零部件扛著出去了。他當時是從窗戶爬進去的，大門是鎖的。保衛科的人說：“我們把窗戶釘死。”我說：“窗戶釘死他還會從別的地方進，不在于這個，我們既然制定這個條款就一定要執行。”上午出現的事在中午吃飯之前就對他進行了處罰，當然那時候是計劃經濟時代，不能隨便開除，只是給了一個很重的處罰，但這個對工人的影響非常大。我用這種辦法把大家的心凝聚起來。
所以，我認為管理不是按照刻板的要求去做，而是根據實際情況。當時在人心渙散的情況下，必須樹立自信心，所以就又有了砸冰箱這個事。
秦 朔：砸冰箱是新的生產線來之前出現的事情？
張瑞敏：對。這個主要是轉變觀念，因為大家都認為來了西德的設備之后，我們的生產設備、產品質量都會上去，但是實際上就我們當時對質量的感覺，你就是把松下的設備全搬過來，我們也干不出松下的產品。當時電器里面松下的質量是最好的。如果我們人都帶到松下去，把他們的人換成我們的人，還是用他們的設備、他們的原料，我們干出來的一定不如松下的好。所以，人是第一要素。
當時產品質量不可能做到完美無缺，而且當時新的產品線還沒有進來，我們干的產品當時質量應該說很差。差到什么程度呢？主要是有一個給出路的情況，產品質量不好可以做二等品，再不好做三等品，再不行做等外品，再不行做內部處理品，這種給出路的做法使得大家對所有的質量都無所謂。
所以，從當時倉庫里頭的400多臺冰箱里面就找出了76臺有各種缺陷的，當時砸冰箱為了改變“有問題的產品是可以做處理品賣掉的”這樣一個觀點。我們認為如果這種觀念不改變，今天可以處理76臺；明天一定會處理760臺；另外，即使補進一流設備也一定會干出末流的產品。
秦 朔：當時是自己帶頭砸？
張瑞敏：當時是這樣規定的，先刨去這些產品的原因，每一個冰箱給一個條碼，這個是什么問題，這個問題是誰造成的，誰造成的由誰來砸，這樣對大家心理上的沖擊是非常巨大的。
秦 朔：這個也是有點像松下當年造物之前必先造人。在當時那個階段，對于管理，除了您剛才講的因地制宜，根據實際情況做相對應的一些措施以外，從知識來源的角度來看，就在20世紀80年代中期，我們知道您是一個非常酷愛學習的人，您自己那個時候是不是也自覺地開始去從某個角度借鑒管理上的思想觀念？
張瑞敏：那個時候基本上沒有什么管理書籍，整個中國當時學習的是日本的管理，有點像案例學習。但是對于我來講，主要是對全面質量管理學習得比較多，因為當時青島市成立了一個推廣全面質量管理小組，我是那個推廣小組的成員之一，我當時給很多企業宣講過怎么推廣全面質量管理。但是，有很大的問題，我發現很多企業在推廣當中流于形式，有的企業甚至是搞運動式的、敲鑼打鼓，哪一個車間實現了全面質量管理了，哪一個機臺、流水線、生產線實現了全面質量管理了。所以我覺得沒有真正抓到全面質量管理這個要害。
其實，全面質量管理我認為它最關鍵的要害，就是用戶永遠是對的。所以，我到了冰箱廠之后抓質量的時候，并沒有完全按照全面質量管理的幾種工具來做，更重要的是按照精髓，就是優秀的產品是優秀的人制造出來的。所以說，如果人的素質提高不起來，你再好的全面質量管理手段和工具都不行。
秦 朔：您剛才也提到了，那個時候抓全面質量管理有一個意識，就是用戶永遠是對的，這是海爾品牌形象的一個組成部分。那個時候“用戶永遠是對的”這句話在實踐中是怎么落實的？您看現在我們可能也說，通過互聯網能方便地去采集用戶的需求，當時怎么去意識到用戶是對的，然后采取相應的措施呢？
張瑞敏：在當時主要體現在服務上，所以首先我們內部抓質量，應該實現零缺陷，其實這很難做到，但是盡量把它做到最好。產品到了用戶家里面之后，反饋的任何問題都要認真去對待。當時沒有信息化，很難把它做成閉環，但是也要求把市場的問題和用戶的不滿隨時反饋回來。
秦 朔：立即解決？
張瑞敏：對。
秦 朔：1982年，中國各地出現了各種各樣的冰箱生產企業，包括像后來我們都知道的萬寶、榮升、華菱、榮事達等，最后在這里面拿到全國質量金獎的是海爾，您覺得您能夠在那一波的冰箱大戰里面最后脫穎而出，跟管理上的聯系有多大？還是說當時大家都引進先進的生產線，跟生產線有關系嗎？最根本的原因是什么？
張瑞敏：我覺得最根本的原因是管理。當時大多數企業認為企業的主要矛盾就是產量不足，因為不管哪個企業生產冰箱、生產洗衣機或者是家用電器都是供不應求，所以既然供不應求，天天有人堵在工廠門口拉貨，現貨要加價，在這個情況下很多企業覺得主要矛盾就是產量，如果產量上去了，不是可以賣得更多嗎，可以解決這個問題。
另外一個，當時企業都是受政府引導，政府也要求企業，既然現在供不應求你為什么不多干，為什么不多供應市場一些。其實我們自己因為產量遠遠落后于別人，在青島市開的大會上市政府都對我們提出要求，或者提出批評，希望將產能擴大。大家都認為這是主流。但是，我認為人家堵在廠門口來拉貨，供不應求，并不是因為你產品質量好，而是因為需求爆炸性的增長，供需之間的矛盾缺口太大，是一個空白的市場，并不是消費者對你的產品有多么喜愛。一旦產量上去之后，供需平衡或者供大于求的時候消費者就不會要你的產品了，那時候是誰的產品質量好消費者就會要誰的。所以，我們嚴守住，不管怎么樣，我們有什么樣的水平、有什么樣的能力，我們就制造多少產品，而不是超越我們的能力，拔苗助長。
萬寶當年在全國第一個突破一年100萬臺，那時候是一個非常非常大的新聞，那時候我們可能還不到10萬臺，當時差距已經非常大了。但是，我們始終覺得我們當時的能力根本干不過人家，因為質量并不是說設備能干多少你就可以生產多少，關鍵是人的素質。
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