本書作者從現(xiàn)代企業(yè)所需涉足的重點領(lǐng)域入手，通過對一些重要觀點的闡釋，對一些事件和案例的分析解讀，引導(dǎo)讀者建立完整的企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理的思維模式，并通過資本和金融運作，讓讀者獲得企業(yè)經(jīng)營經(jīng)常需要面對的資本和金融知識和經(jīng)驗。通過閱讀此書，讀者可以獲得對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的完整理解，并有助于提高自己的認(rèn)識層面，以適應(yīng)新常態(tài)和新形勢下，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人所需達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。
１９９２年我從大學(xué)畢業(yè)后來到當(dāng)時改革開放的窗口和熱土———深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)，在蛇口工業(yè)區(qū)一家中外合資的企業(yè)打工，這使我一開始就接觸到了轉(zhuǎn)型中的中國制造業(yè)。當(dāng)時我也有雄心壯志，想有朝一日，能成為一家中國跨國企業(yè)的企業(yè)家。后來，我又分別在ＩＢＭ和長城的合資企業(yè)工作過一段時間，目睹了最先進(jìn)的主板生產(chǎn)工藝和流程，之后進(jìn)入了一家美資跨國公司工作。這一晃就是十年。親身經(jīng)歷了“打工仔”、經(jīng)理人、外企高管等角色，品嘗過勞動密集型企業(yè)的辛苦和中外企業(yè)的辦公室政治玩法。這段經(jīng)歷對我之后從事資本市場工作的幫助很大。我的博士論文也是以中國企業(yè)的跨國經(jīng)營為主題。２００９年，我曾經(jīng)把所有研究過的中國企業(yè)跨國經(jīng)營案例編輯成《海外鏖兵———中國企業(yè)跨國經(jīng)營實踐案例與行動指南》出版。可惜，當(dāng)時我雖然相信中國企業(yè)必然會大批走出國門，但卻沒想到，真正的對外直接投資拐點要等到２０１４年才來到。
如今中國已經(jīng)成為對外投資的主要國家，中國企業(yè)，不管大小，不管是民企還是國企，很多已經(jīng)嘗試過跨國收購或綠地投資。中國企業(yè)的競爭戰(zhàn)場已經(jīng)擴(kuò)大到全球主要國家和地區(qū)，而不再只限于國內(nèi)市場。最近十年，我一直在從事資本市場工作，也翻譯了一批跨境投融資和并購的書籍，雖然我本人早已脫離了企業(yè)管理一線，但我一直有一個愿望，希望能夠總結(jié)這些年來經(jīng)歷過或者咨詢過的客戶的管理經(jīng)驗，為中國企業(yè)家和經(jīng)理人寫一本書，幫助他們在這個新的全球化市場中提升自身的競爭力。
這本書終于在清華大學(xué)出版社策劃編輯張修濤的支持下完成了。我提出的一個框架是用一條線索貫穿全書，也就是戰(zhàn)略、資本和領(lǐng)導(dǎo)力。出版社給出了很好的建議，將這幾個要素定義為“企業(yè)經(jīng)營力”，我覺得非常形象。這是因為僅僅用企業(yè)競爭力或企業(yè)競爭優(yōu)勢，已經(jīng)不能清晰地概括中國企業(yè)所面臨的特定的環(huán)境和問題。“經(jīng)營力突圍”也就是企業(yè)和企業(yè)家以及經(jīng)理人如何提升自身經(jīng)營水平的問題，換言之，從知識結(jié)構(gòu)上就應(yīng)該加以拓寬，深入了解戰(zhàn)略、資本和領(lǐng)導(dǎo)力的精華與要訣，并且將其運用于企業(yè)經(jīng)營管理實踐中。在這個高度上建立清晰的認(rèn)識，之后再鉆研具體的管理領(lǐng)域，如戰(zhàn)略管理、運營管理、市場營銷、人力資源、知識管理、并購、上市、債務(wù)融資等，提高管理技能，這是一條合乎邏輯的打造企業(yè)、企業(yè)家和經(jīng)理人的競爭力之路。
本書較多篇幅為我過往所寫的文章，在此基礎(chǔ)上做了修改，并加以補(bǔ)充，以使其更貼近現(xiàn)實。新增很多內(nèi)容來自網(wǎng)絡(luò)公開資料，未能一一注明出處，還請讀者諒解。如有疏漏之處，由作者自負(fù)文責(zé)。也歡迎專家指正。
鄭磊:曾經(jīng)的外企上市公司高管，從事過十年跨國企業(yè)經(jīng)營，十年國家智庫和企業(yè)管理咨詢，十年金融與資本市場運作。現(xiàn)在香港擔(dān)任某知名銀行系投行資產(chǎn)管理執(zhí)行董事。業(yè)余時間從事經(jīng)濟(jì)與金融研究，出版《與羊群博弈》，《資產(chǎn)證券化：國際借鑒與中國實踐案例》，《歷史與現(xiàn)實》等多部著作，另翻譯出版了英、法、日、德等近30部經(jīng)濟(jì)與金融譯作。
第一章 企業(yè)馳騁市場不能只靠管理 /1
１． 企業(yè)經(jīng)營的能力圈 ／３
２． 戰(zhàn)略與執(zhí)行———結(jié)果和過程不能倒置 ／６
３． 中國企業(yè)既要專精又要善于利用金融資源 ／９
４． 企業(yè)走出去靠什么 ／１１
５． 御敵于外，因糧于敵：企業(yè)境外融資關(guān)鍵點 ／１３
６． 從真誠中汲取領(lǐng)導(dǎo)力 ／１８
第二章 國際化市場——進(jìn)攻是最好的防御 /21
１． 吉利：行走在刀鋒 ／２３
２． 并購、整合、成長之路 ／２７
３． ＴＣＬ 的國際化得與失 ／３１
４． 格蘭仕的突圍之路 ／３５
５． 東方航空轉(zhuǎn)型之路：爭議與毀譽(yù) ／４３
６．ＩＰＯ 毒藥？ ／５１
７． 格力的成功密碼 ／５８
８． 海外抄底與跨國并購的現(xiàn)實性 ／６５
９． 香港買殼上市的分析與思考 ／６９
１０． 中國汽車海外并購：量力按需而為 ／７３
１１． 提升海外投資“透明度” ／７７
１２． 《孫子兵法》與管理 ／８０
第三章 企業(yè)發(fā)展必須靠資本運作 /83
１． 投資家眼中的企業(yè)競爭優(yōu)勢 ／８５
２． 商業(yè)計劃書的“死穴” ／８７
３． 打開投融資項目計劃書的“中國結(jié)” ／９１
４． 創(chuàng)新、企業(yè)家與投資家 ／９５
５． 風(fēng)險投資的偏好 ／９８
６． 企業(yè)出售后的員工安置 ／１０２
７． 高速駛?cè)胧兄倒芾砜燔嚨馈。保埃?br />
８． 資產(chǎn)證券化———被譽(yù)為煉金術(shù)的融資利器 ／１０９
９． 公司法的缺位———優(yōu)先股 ／１１１
第四章 贏得支持和信任的企業(yè)治理核心環(huán)節(jié) /115
１． 淡化董事會的官文化 ／１１７
２． 一分為二看對賭 ／１１９
３． 維權(quán)董秘不如強(qiáng)化董事制衡 ／１２１
４． 董事問責(zé)和制衡 ／１２３
５． 董事長與總裁的角色差異 ／１２６
６． 上市公司擔(dān)保黑洞與利益相關(guān)方的權(quán)益保護(hù) ／１２８
７． 讓獨立董事回歸原來角色 ／１３０
８． 企業(yè)家個人風(fēng)格與企業(yè)制衡機(jī)制 ／１３３
９． 家族糾紛與企業(yè)治理的兩難 ／１３４
１０． 國資管理與淡馬錫模式 ／１３６
第五章 管理中的領(lǐng)導(dǎo)力與智慧 /139
１． 曹德旺的“帝國”人生 ／１４１
２． 股市再融資的博弈 ／１４４
３． “小肥羊”是如何長成的 ／１４８
４． 努爾哈赤的管理權(quán)威觀 ／１５２
５． “阿堵物”與管理權(quán)威 ／１５５
６． 漫談“外來的和尚好念經(jīng)” ／１５９
７． 做一個劉邦式的領(lǐng)導(dǎo)者 ／１６３
Ⅳ
８． 狼性華為與韜光養(yǎng)晦策略 ／１６５
９． 狼性文化與企業(yè)軟實力培育 ／１６８
第六章 新常態(tài)下企業(yè)的跨國之路 /171
１． 企業(yè)跨國經(jīng)營成敗的關(guān)鍵 ／１７３
２． 雙龍并購案暴露中國制造軟肋 ／１７５
３． 福耀玻璃：國際化要走“碎步” ／１７８
４． 萬向集團(tuán)：“反向ＯＥＭ”國際化 ／１８３
５． 中藥國際化：傳統(tǒng)與現(xiàn)代的對峙 ／１８８
６． 誰說“聯(lián)想”不要想 ／１９４
７． 海爾國際化的內(nèi)核 ／１９７
８． 解析金城摩托國際化的成功要素 ／２０３
９． 中鋁敗局解讀 ／２０５
１０． “不差錢”的資源類跨國并購差什么？ ／２０９
１１． 跨國經(jīng)營在弱勢中成就輝煌 ／２１１
１２． 中國制造業(yè)跨國經(jīng)營的得與失 ／２１６
寫在最后的話 /221
參考文獻(xiàn) /224
第一章｜企業(yè)馳騁市場不能只靠
管理
１企業(yè)經(jīng)營的能力圈
二十世紀(jì)九十年代初，在鄧小平重新啟動改革開放時，我走出大學(xué)校園，南下深圳，開始了在企業(yè)界摸爬滾打的生活。時間如流水，十年間，在中國改革的前沿地區(qū)，經(jīng)歷了合資企業(yè)和跨國公司的鍛煉和洗禮，從產(chǎn)品開發(fā)部工程師起步，逐漸成長為一名全球制造型企業(yè)的高管。那是一個社會各方面都突飛猛進(jìn)的時代，當(dāng)中國的工商經(jīng)濟(jì)界打開對外的一扇門時，大家不得不面對完全不同的世界，一個陌生的能力圈。后來我在讀博士期間，仔細(xì)思考了這個問題，并得出一個明顯的結(jié)論，正是改革開放和深圳這樣的試驗田，才培育出了中國現(xiàn)代企業(yè)和產(chǎn)業(yè)工人，這是中國工業(yè)化的必經(jīng)之路。正是那些國外的客商，無論是只做貿(mào)易，還是與中資企業(yè)合作設(shè)廠，甚至是建立外商獨資企業(yè)，他們客觀上都起到了啟迪民智，提升中國企業(yè)管理和技術(shù)水平，讓中國市場與國際接軌的作用。中國企業(yè)之后不得不主動向國外學(xué)習(xí)，而且也逐漸建立了正確的能力圈認(rèn)識。
當(dāng)然，這個過程是緩慢和漸進(jìn)的。我們以珠三角中心地區(qū)（廣、深、莞）作
為中國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的標(biāo)本，可以看到：起初的農(nóng)地上首先建起了小電子、塑膠、服裝加工廠，這是純粹的外企降低成本行為，而且來內(nèi)地設(shè)廠（有時只是生產(chǎn)作坊）的企業(yè)也比較小。之后是內(nèi)地企業(yè)到沿海地區(qū)設(shè)立“窗口”企業(yè)，起初只是方便對外貿(mào)易，之后逐漸開廠，部分實現(xiàn)本地制造。在這個過程中，貿(mào)易加上制造，出現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的萌芽，產(chǎn)業(yè)工人群體開始大量擴(kuò)充。我們戲稱那是一個“打工妹”時代，先是廣東省，之后擴(kuò)大到泛珠三角地區(qū)，吸納和培養(yǎng)了大批女性農(nóng)村勞動力。之后社會上出現(xiàn)了“打工仔”這個詞，標(biāo)志著現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)工人群體已經(jīng)成熟。而“打工妹”“打工仔”也不再僅僅指代生產(chǎn)流水線上的藍(lán)領(lǐng)工人，所有資本擁有者以外的勞動者都貼上了這個略帶戲謔意味的身份標(biāo)簽。這是勞動階層和資本階層形成并開始固化的標(biāo)志。從企業(yè)發(fā)展形態(tài)看，二十世紀(jì)八十年代主要是“作坊”和“皮包公司”，只要有腳有手的正常人，都能勝任工作。
到了二十世紀(jì)九十年代，大量外貿(mào)公司和“前店后廠”式來料加工企業(yè)出現(xiàn)了，外語、國際貿(mào)易和熟練技術(shù)成為企業(yè)需要的主要技能。之后是外企大量進(jìn)入，合資、獨資企業(yè)如雨后春筍般冒出來，在上述能力之外，企業(yè)管理成為更重要的技能。經(jīng)歷了二十多年改革開放，已經(jīng)培養(yǎng)出的產(chǎn)業(yè)大軍，開始出現(xiàn)溢出效應(yīng)。一部分受企業(yè)派遣或者創(chuàng)業(yè)，回到內(nèi)地開辦工廠。那些“窗口”企業(yè)也深深扎下根來，開始自主發(fā)展，與有實力的外企合作，并逐漸開始掌握市場話語權(quán)。如今，在改革開放的前沿地區(qū)，諸如華為、中興、格力、美的、騰訊這樣的企業(yè)已經(jīng)很多，成為全球市場上有實力的競爭者。
如今，中國的市場已經(jīng)不再只是幾個沿海開放城市了，而是全國性的開放市場。加入世貿(mào)組織的這些年，中國企業(yè)不僅沒有被外企擊垮，而且成長得更快更好了。中國已經(jīng)不再只是資本接受國，中國企業(yè)對外投資已經(jīng)成為新的潮流。不僅是企業(yè)在加快“走出去”，個人也在進(jìn)行海外投資和資產(chǎn)全球化配置。顯然，現(xiàn)在的能力圈已經(jīng)今非昔比。中國企業(yè)已經(jīng)不只是在中原逐鹿了，在全球競爭的國際化時代，企業(yè)家和經(jīng)理人必須有更加開闊的視野和更強(qiáng)的技能，光憑一技之長是無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理需求的。外語、國際貿(mào)易、熟練技術(shù)、現(xiàn)場管理，這些技能已經(jīng)成為基本要求和先決條件，企業(yè)家必須有戰(zhàn)略思維和眼光，具備與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)治理架構(gòu)能力、全面企業(yè)管理的執(zhí)行能力，懂得充分利用資本市場為企業(yè)發(fā)展提供助力。在這個能力圈囊括的眾多技能中，我仔細(xì)篩選，將其歸納為三大能力范疇，即戰(zhàn)略、資本和領(lǐng)導(dǎo)力。
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