有序創業24步法源于麻省理工學院斯隆商學院受歡迎的創業課程，本書提供的創業工具箱在麻省理工學院通常被稱為“自律型創業”。創業的本質是雜亂無章的，也是無法預測的，所以采用系統化方式在一定框架內解決問題才顯得更加難能可貴。在創業過程中要面對諸多無法控制的風險，自律型創業所提供的框架能有效解決那些可以控制的問題，從而達到降低創業風險的目的。本書介紹的創業法，可以加速實現成功，或者盡快經歷無法避免的失敗。無論哪一種結果，都對創業很有好處。本書利用全面綜合、久經驗證的方法，逐步指導你開發創新式的成功產品。它強調通過不斷迭代，讓企業找到為優化和理想的解決方案。無論是制作產品、提供服務，還是交付信息的企業，本書介紹的方法都能有效地指導你實現目標。
適讀人群 ：創業者，其他讀者
麻省理工受歡迎的創業課程，相關慕課吸引數萬名在線學習者！
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學堂在線中國創業學院鼎力推薦！
前言我們知道創業基因就在那里，可就是怎么也找不到它新思路：創業可以教授每次開始講授創業課程時，我都會問同學們這樣一個問題：“你們覺得創業可以教授嗎？”一開始，臺下一片沉寂。過了一會兒，大家開始交頭接耳。有些同學認為是的，這就是他們來上課的原因。但過不了多久，總是有人會說出大多數人的看法：“創業能力是天生的，你要么是創業者，要么不是�！苯酉聛�，這個代表大多數觀點的同學便開始滔滔不絕地講述自己的理由。
實話實說，換成15年前的我，恐怕也和這位同學看法一致。但時過境遷，現在我知道，創業能力是可以習得的。無論是在麻省理工學院，還是在世界各地的課堂上，我幾乎每周都真實而深刻地體會到這一點。
縱觀理查德·布蘭森、史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨、拉里·埃里森和其他如雷貫耳的創業者，他們似乎毫無共同點，一個個都出類拔萃，迥異于常人。但實際上，他們的成功歸根結底都是因為開發出了偉大的產品，而不是擁有什么特殊的基因。
要想成為成功的創業者，你必須擁有偉大和創新的產品。你的產品可以是物理產品，也可以是服務，或者是信息交付。換言之，如果沒有產品，那么影響企業成功的所有其他要素都是紙上談兵。而開發偉大產品的流程肯定是可以學習的，本書的目的就是用一種系統化的方式教你如何更好地開發出偉大的產品。
在本書中，我提出了有序創業24步法。這種方法不但適合課堂教學，而且適合那些希望成立新企業，服務新市場的創業者。不過，在進入正題之前，我們首先要破除三個有關創業的錯誤觀點，因為這些觀點長久以來一直困擾著創業者和創業學教師。
三大錯誤觀點關于什么是創業以及創業者需要具備哪些素質，人們一直存在許多錯誤的觀點。第一個錯誤觀點是創業者個人創辦了公司。盡管創業者通常被描述為孤膽英雄，但大量研究表明：事實并非如此。實際上，創業是由團隊完成的。通常，創業團隊規模越大，創業的成功率就會越高。也就是說，創始人多意味著更高的成功概率。
第二個錯誤觀點是，所有的創業者都是極具領袖魅力的人，他們的這種魅力是企業成功的關鍵。實際上，個人魅力可能在短期內能夠發揮重要作用，但很難長期發揮作用。研究表明，相對于個人魅力而言，創業者必須具備其他更為重要的能力，如有效的溝通能力、招聘能力和銷售能力。
第三個錯誤觀點認為存在某種創業基因，擁有這種基因的人天生適合經營企業。其實正如本章開頭的漫畫所示，這種所謂的基因根本就不存在。有些人認為夸夸其談或敢于冒險是成功創業者通常具備的個性，但這種看法也存在偏誤。實際上，提高創業成功率的能力有很多，如人員管理、銷售技巧，以及本書重點介紹的產品構思和交付能力。這些能力都是可以后天習得的，絕非少數幸運兒生來就具備的天賦。人們可以改變和學習新的行為，而創業活動也可以細分為可以教授的不同行為和流程。
關于證據，我們不妨來看看只有一英里見方的麻省理工學院創造的奇跡。在這里，學生成立公司的數量非常驚人。截至2006年，他們共成立了2.5萬家公司，而且這一數量每年還在以900家新增公司的速度遞增。這些公司共創造了300多萬個崗位，總計實現約2萬億美元的年收入。換句話說，如果把麻省理工學院校友成立的企業算在一起，每年創造的收入足以使其成為世界第11大經濟體。
麻省理工學院在創業方面有何秘訣為什么麻省理工學院在培養創業者方面如此成功？人們想到的第一個答案往往是這里的學生非常聰明。實際上，麻省理工學院的學生并不比其他世界一流院校（如加州理工學院、哈佛大學等）的學生更聰明，只不過其他高校（除了斯坦福大學）在推動學生創業方面遠遠無法和麻省理工學院相比肩。因此，麻省理工學院的成功一定還有其他的原因。
第二種觀點認為，麻省理工學院的學生容易成功，是因為他們擁有世界頂尖的科技實驗室，因此開辦企業對他們來說更簡單。顯然，這同樣是一個可以衡量的假設條件。麻省理工學院有出色的技術授權辦公室，每年利用授權技術成立的公司數量是可以確定的，通常為每年20～30家公司。盡管和其他高校的統計數據相比非常驚人，但對麻省理工學院校友每年創辦的900家企業來說仍相去甚遠。的確，利用麻省理工學院授權技術成立的公司具有重要的戰略意義和影響力（如著名的Akamai公司），但它們只是麻省理工學院眾多成功創業中很小的一部分。實際上，超過90%的由麻省理工學院學生成立的公司并無該校的技術支持。
麻省理工學院在創業方面的輝煌成就，其根本原因是創業精神和創業能力的結合。麻省理工學院有一項長期傳統：鼓勵每個學生隨時隨地創辦企業，這種風氣很像美國的硅谷、以色列、倫敦科技城以及今日的柏林。在這里，榜樣的力量無處不在，他們不是可望而不可即的偶像，而是和你毫無區別的普通人。正是因為這種創業文化的高度普及，麻省理工學院似乎擁有一種特殊魔力，能夠讓每個學生很快形成這樣的想法：“原來我也能創辦公司！”就這樣，他們很快感染上“創業病毒”，堅信創辦企業能夠帶來各種利益。
由于受到這種雄心勃勃與團隊合作的氣氛的熏陶和刺激，每個學生都對創業異常熱情。在麻省理工學院，開發創業能力是課堂、競賽、課外活動和社交活動中的永恒主題。學校提供的各種課程也和創業高度相關，幫助學生以濃厚的興趣和承諾投入創業活動。由于課堂上學生的積極參與，這種氣氛往往會得到充分彰顯。顯然，在這種氣氛中進行教學互動，對于學生和老師來說都是非常有收獲的。
社會的從眾心理也是促成這一良性循環的重要因素。因為大家都學習創業，嘗試創業，學生們會和志同道合者一起合作。在社交場合中，大家會談論各自的創業活動，無形中便會為彼此帶來直接或間接的競爭。同學之間不但相互學習，更重要的是這種學習會逐漸變成他們的個體意識和團體意識。
綜上，這些因素才是導致創業環境在麻省理工學院如此成功的真正原因�？梢哉f，這是一種正向反饋循環（見圖P-1）。
圖P-1正向反饋循環區別兩種不同類型的創業創業指的是創辦別人未曾創辦的新業務。這一定義看起來清晰準確，但是，經過我和同事菲奧娜·穆雷以及斯科特·斯特恩在世界各地花費大量時間與不同企業探討如何改善創業能力之后，情況似乎出現了變化。我們發現在談到創業時，這個詞至少有兩種完全不同的含義，這種差異會產生重要的分歧，因為每一種創業類型都具備非常不同的目標和需求。
1.中小企業的創業。第一類創業指的是中小企業創業。此類企業通常由個人創立，服務當地市場，逐漸發展為服務本地市場的中小企業。它們往往所有權集中，大多是家族企業，保持對小企業的密切控制至關重要。對于這些創業者來說，公司的商業回報主要體現為個人獨立和企業帶來的現金流。
此類企業通常不需要大量融資。當企業得到投資后，其收入增長和崗位創造效果相對比較迅速。這些企業的地理分布比較分散，創造的崗位在很大程度上具有“不可交易性”，即無法通過外包方式降低企業成本。此類企業往往是服務型公司或其他公司產品的零售商，其重要區別特征是聚焦本地市場。
2.創新型企業的創業（Innovation-DrivenEnterprise）。相比之下，創新型企業創業的風險更高，目標也更為遠大。此類企業的創業者渴望服務的是比本地市場大得多的市場。他們希望把產品銷往全球，至少也要滿足地區級市場。
此類創業者往往會組建團隊，利用其他公司不具備的技術、流程、商業模式或其他創新優勢實現創業。對他們來說，管理控制企業是次要的，如何創造巨大財富才是真正讓他們感興趣的目標。為此，他們經常會出售公司的股份，以實現更加宏偉的企業發展。
盡管啟動速度較慢，創新型企業創業者的優勢在于，當他們吸引客戶聚焦時，客戶的數量往往呈現出指數級增長（見表P-1）。換言之，他們不惜放棄對企業的控制權，將其出售給多個所有人，就是為了實現公司的規模化發展。當中小型企業滿足于規模上的故步自封時（并不總是如此），創新型企業聚焦的卻是“要么發展壯大，要么原地踏步”。為實現遠大目標，創新型企業的創業者必須快速發展，擴大規模以滿足國際市場的需求。
表P-1中小型企業和創新型企業創業對比中小型企業創新型企業只聚焦于服務本地市場或者區域市場聚焦國際或區域市場創新不是必需的，也不是競爭優勢的來源此類企業基于某種創新（如技術、業務流程或模式創新），或者潛在優勢而創立不可交換性崗位，即所有職位須由本地人擔任（如餐廳、干洗和服務業崗位）可交換性崗位，即崗位無須由本地人擔任多為家族企業，企業僅有很少的外部資本所有權較為分散，擁有廣泛的外部資本參與企業呈線性增長，當資金投入之后，公司會快速做出積極增長的反應（如營業收入、現金流、崗位創造等方面）企業通常先賠錢經營，后期實現指數級業務增長。經營需要大量投資，資金投入后，公司的營業收入、現金流、崗位創造數不會馬上變化資料來源：BillAuletandFionaMurray,“ATaleofTwoEntrepreneurs:UnderstandingDifferencesintheTypesofEntrepreneurshipintheEconomy,”EwingMarionKauffmanFoundation,May2013,www.kauffman.org/uploadedfiles/downloadableresources/a-tale-of-two-entrepreneurs.pdf.創新型企業創業者創造的工作崗位具有“可交易性”特征，可通過外包方式讓整體業務更具競爭優勢。此類企業很少在地理位置上過于分散，它們往往聚集于創新熱點地帶。此外，對此類企業的投資需要較長時間才能發揮作用，對企業收入或崗位創造產生影響。
短期來看，中小企業模式在創業方面響應更為積極，但假以時日，創新型企業創業往往會產生更為深遠的影響，如蘋果、谷歌、惠普等知名上市公司。
我們聚焦的目標是創新型企業一個健康的經濟體應既包括中小企業也包括創新型企業，這兩種企業各自有其優勢和劣勢，不能簡單地說哪一種更好。正因為彼此相異，這兩類企業的成功創業需要創業者具備完全不同的思維方式和能力技巧。有鑒于此，本書所探討的嚴格來說并非“創業”，而應當是創新型企業創業。這不但是因為我對此類創業更為熟悉，而且是因為我參與創建的兩家公司（CambridgeDecisionDynamics和SensAbleTechnologies）都是創新型企業。
何謂創新現如今，創新一詞已經成了濫大街的說法。其實它的定義很簡單，根據麻省理工學院艾德·羅伯茨（EdRoberts）教授的觀點稍加改編，我得出的定義是這樣的：
創新=發明創造×商業化我對羅伯茨觀點的修訂需要稍做說明，創新并非發明創造與商業化之和，而是兩者之積。換言之，只有商業化而無發明創造，或者只有發明創造而無商業化，都不會出現創新。
發明創造（如創意、技術或某種知識產權）當然重要，但創業者不必自行開發。實際上，那些成就創新企業的發明創造大多數都是采用別人的。例如，喬布斯發現了別人的發明（施樂帕克研究中心發明的電腦鼠標是非常著名的案例），感覺大有商機，于是通過蘋果公司對其實現了商業化。谷歌也一樣，通過在其搜索引擎上發布基于文本的關鍵字廣告服務（即AdWords）賺得盆滿缽滿。實際上，這項技術是一家名為Overture的公司開發的，谷歌只不過成功地把這項技術商業化了而已。
這些案例表明，對于真正的創新而言，對發明創造進行商業化的能力是至關重要的。因此，成功的創業者必須首先是優秀的商業化專家。
需要說明的是，在這里我很謹慎地避免使用“技術型創業”的字眼，是因為創新并不一定局限于技術領域。創新可以出現在很多方面，包括技術、流程、商業模式，以及定位等方面的創新。
縱觀當代很多令人激動的創新活動，如谷歌、iTunes、Salesforce.com、Netflix、Zipcar等，它們的核心都是商業模式創新。這些創新的確是通過技術實現的（例如，沒有免鑰入車技術，Zipcar公司很難為會員維持數量龐大的車輛網絡），但究其根源，Zipcar的創新并不在于為車主和長途旅行者提供臨時交通工具，而在于提出了以租車代替自駕的概念。因此，要想取得成功，Zipcar公司不必了解這項技術的精密復雜，而是必須了解其客戶作為一個整體希望以何種方式消費。
隨著技術的日益商業化，我們發現如今有越來越多積極利用先進技術的商業模式創新。技術型創新在能源儲備、電力電氣、無線通信等領域仍有諸多創業機會，但顯然它并非創新的唯一定義。
致謝在我的創業生涯中，家庭一直是無條件為我提供愛和支持的港灣，為此我要把本書獻給我的家人。首先是我的父母，感謝你們對我的培養。其次是我的四個兒子Kenny、Tommy、Kyle和Chris，盡管他們不明白為什么自己的父親和別人不同，但他們還是給了我最大的支持。
最后，我要把本書獻給30年來一直陪伴我的摯愛Lisa。她在很多年前嫁給了一個熱衷創業的年輕人，并堅定不移地陪著他走到今天。
非常感謝主編ChrisSnyder和編輯顧問NancyNichols，沒有你們的幫助，本書將還在我的頭腦和電腦之中。特別感謝羅馬尼亞創業者，我的好友馬里厄斯·尤薩其（MariusUrsache），感謝他為本書提供風趣幽默的插圖。我每次都像期盼圣誕禮物一樣等待他的郵件，因為郵件的中每一幅插圖都讓我興奮不已。感謝ShannonVargo領導的JohnWiley&Sons出版社團隊，是你們保證了本書的快速出版和一貫的專業水準。
有很多朋友為本書的創作或審閱做出過貢獻，在此我要感謝LaurenAbda、YevgeniyAlexeyev、GregBackstrom、ChristinaBirch、MichaelBishop、AdamBlake、YoungJoonCha、VishalChaturvedi、RyanChoi、KevinClough、YazanDamiri、CharlesDeguire、DeepakDugar、MaxFaingezicht、DanielFisberg、PatrickFlynn、TimFu、PierreFuller、MeganGlendon、DavidGordon、MelindaHale、KatyHartman、KendallHerbst、NickHolda、JuliaHu、MaxHurd、RicardoJasinski、MaxKanter、MustafaKhalifeh、ZachLaBry、JakeLevine、MichaelLo、DulcieMadden、VascoMendesdeCampos、AdityaNag、MadelineNg、InigoDePascualBasterra、EllaPeinovich、GiorgiRazmadze、AdamRein、IzakvanRensburg、MiriamReyes、SophiaScipio、ColinSidoti、SamTelleen、JocelynTrigg、PedroValencia、EduardoViladesau和LeoWeitzenhoff。此外還要感謝3DSystems和DollarShaveClub公司允許我在本書使用相關圖片。
本書的完成離不開過去六年我在麻省理工學院的工作以及在世界各地和創業學教師的互動，能和你們一起工作讓我深感榮幸。其中要特別感謝的是FionaMurray（曾和我一起完成有關創新型創業的文章，我在前言部分參考引述過她的觀點，她為本書提供過反饋意見）、EdRoberts、ScottStern、CharlieCooney、MattMarx、CatherineTucker、EricvonHippel、JimDougherty、KatieRae、ReedSturtevant、ElaineChen、PeterLevine和BrianHalligan，以及我多年來的同事HowardAnderson。其他需要感謝的有DavidSkok、ThomasMassie、TomEllery、AndrewHally、BernardBailey、MarcDulude、JimBaum、BillWarner、DanSchwinn、BobColeman、KenMorse、JonHirshtick、ChuckKane、BradFeld、MartyTrust、SalLupoli、JoiIto、SanjaySarma，以及其他我有幸合作過的導師和同事。他們都對本書的部分內容有所貢獻，我負責解釋應用方法和具體實施過程，即本書希望實現的目標。如果文中出現任何錯誤，責任一概由本人承擔，和他人無關。
特別感謝考夫曼創業基金會的WendyTorrance、LesaMitchell和DaneStangler，感謝你們對本書寫作過程的幫助和對寫作進度的督促。沒有你們的鼓勵，本書可能到現在也無法完成。
本書得以實現的另一個重要推動因素是麻省理工學院創業家協會MartinTrustCenterforEntre-pr-ene-urship的同事們，其中包括ColinKennedy、ChristinaChase、BenIsraelite、AdamCragg、VanessaMarcoux、AllisonMunichiello、PatFuligni、JustinAdelson和LizDeWolf。感謝你們的鼓勵、觀點和對本書的全面檢查。
最后要感謝的是我曾有幸合作過的數以千計的學生和創業者們，是你們每天為我們提供動力和希望。我們真誠希望你們取得成功，因為你們就是未來的希望。
作 者 簡 介比爾·奧萊特是麻省理工學院創業家協會Martin Trust Center for Entre-pr-ene-urship 總裁，以及麻省理工學院斯隆商學院高級講師。
奧萊特教授的課程有“新企業”“能源創業”和“高級創業技術應用”。此外，他還負責管理Martin Trust Center for Entre-pr-ene-urship，在麻省理工學院5個校區為學生的校內和校外創業提供教育。自2009年擔任該中心總裁后，他曾構思、設計并管理過許多創新項目的實施，從新課程（“關聯數據創業”“創業產品營銷開發”“能源創業”“高級創業技術應用”）和學生活動（麻省理工學院清潔能源獎、麻省理工學院創業評論）到孵化器（國際創業者能力培訓中心、Beehive合作中心）和思維領導活動（地區創業加速項目），不一而足。比爾的工作曾榮獲諸多殊榮，2013年4月他剛剛獲得麻省理工學院頒發的阿道夫·莫諾森創業導師獎。
在加入麻省理工學院之前，他擁有25年的成功創業經驗，為所創辦的企業直接募集超過1億美元的投資，并創造了數億美元的市值。比爾曾在IBM工作11年，后來在麻省理工學院參加了為期一年的管理碩士課程，獲得“斯隆學者”稱號。畢業后他進行了一系列創業活動，在兩家公司（Cambridge Decision Dynamics和SensAble Technologies）分別擔任總裁和首席執行官。其中SensAble Technologies兩次被《公司》雜志評選為成長速度快的500強公司。SensAble Technologies的業務遍及全球20多個國家，曾榮獲24項獎勵，在《財富》《商業周刊》《華爾街日報》等重要刊物中都有關于創新產品和創業過程的專題報道。
2003年，比爾受聘擔任安全技術公司Viisage Technology的首席財務官，參與這家企業的管理。在兩年半的任期內，面對各種資源的缺乏，他幫助Viisage開發了新的戰略，全面調整了經營方式，實現了三次重要并購，并完成了兩輪募資。終，這家公司的市值從5000萬美元一舉躍增至5億多美元。
比爾關于創業管理的文章曾在《波士頓環球報》、《赫芬頓郵報》、Xcompany、考夫曼基金會、麻省理工斯隆專家協會以及《麻省理工學院創業評論》等媒體或機構發表。比爾曾是一位專業籃球運動員，現在和妻子居住在馬薩諸塞州貝爾蒙特市，有四個成年的兒子。
比爾擁有哈佛大學工學學士學位，以及麻省理工學院斯隆商學院碩士學位。
欲了解更多相關信息，請訪問www.disciplinedentrepreneurship.com。
目 錄
贊譽
序
譯者序
作者簡介
前言
致謝
24步創業法的六大主題
起點
做好準備工作 / 1
第1步
市場細分 / 9
第2步
選擇切入點市場 / 32
第3步
明晰最終用戶特征 / 40
第4步
估算切入點市場規模 / 50
第5步
刻畫切入點市場用戶模型 / 64
第6步
產品的全生命周期使用案例 / 78
第7步
產品的核心規格 / 87
第8步
量化價值定位 / 100
第9步
識別10位早期客戶 / 110
第10步
定義你的核心競爭力 / 119
第11步
形象化展示競爭地位 / 131
第12步
明確客戶的決策團隊 / 140
第13步
繪制獲取付費客戶的流程 / 151
第14步
估算后續市場的規模 / 162
第15步
設計商業模式 / 169
第16步
確定定價策略 / 182
第17步
估算客戶終身價值 / 191
第18步
繪制銷售流程圖 / 206
第19步
估算客戶獲取成本 / 216
第20步
識別關鍵假設條件 / 233
第21步
測試關鍵假設條件 / 239
第22步
定義客戶最可能購買的基本產品 / 250
第23步
驗證客戶付費意愿 / 261
第24步
設計產品方案 / 271
尾聲
創業活動的延續 / 279
術語表 / 281
新書資訊