公司想要在競爭中保持領先，就會面臨不斷增長的壓力，為了實現這一目標，就離不開一支全身心投入工作的員工隊伍，而一線主管培訓（Training With￣in Industry，TWI）正是一種能夠建立和穩定這支敬業隊伍的強大方法。
公司所面臨的不斷增長的競爭壓力來自于很多方面：
■亞洲、南美洲、東歐的經濟發展增加了潛在競爭對手的數量，動搖了客戶的忠誠度。
■通信方式和運輸方式以驚人的速度發展，使得這些潛在競爭者變成了真正的競爭對手。
■科學技術的進步縮短了市場供應的生命半衰期，使得對開發、設計、生產、交付等方面的改善和創新的需求不斷擴大。
在任何情況下，以上三個方面都是不容忽視的，加上近幾年全球經濟衰退的影響，客戶變得越來越謹慎，需求瞬息萬變，為了適應這些變化，為市場創造價值，所有組織都必須設法做出改變。
毫無疑問，員工的參與是必不可少的。也許有人會單純地認為，在當今社會，技術水平提高了，智囊團有能力專注于思考最難的部分：賣什么和怎么制造，所以組織中的其他人員什么都不用做，只要為自動化設備和工作過程按按鈕就行了。
這種認為頭腦和體力分離的觀念根本就是錯誤的，至少和過去所犯的錯誤一樣。在科學管理的全盛時期，大家認為，為了讓員工做事更有效率、產生效益，需要利用少數專家做些時間動作方面的研究。但這種做法使人們在工作設計時，錯失了一些只有實際操作的人員才了解的具體細節，也錯失了其他人員可能帶給設計的不同觀點。跟精英社會結構的時代不同，把頭腦和體力分離已經沒有依據。
如今，對員工廣泛參與的需求只增不減。走進任何一個工作環境——制造業、衛生保健、服務業，完成工作所需的設備的復雜性都呈指數式增長，完成這Ⅵ些工作需要的特殊崗位的數量也成倍增加，于是創造價值更多的是來自團隊的共同努力，需要團隊成員具備更高的學習能力及更好的表達能力。制造已經不再是轉轉扳手的高強度體力活——就像電影“摩登時代”中的查理·卓別林（CharlieChaplin）或者迭戈·里維拉（Diego Rivera）的壁畫“底特律工廠”中所描繪的人物那樣。它是一門綜合了物理學、化學以及不斷發展的生物學方面的最新技術，在創造對社會有用的產品時，需要大量的技術訣竅。
這就是培訓的必要性。企業的成功取決于保持領先，而這依賴于企業中每個人的體力和腦力的共同參與。但是，如何才能實現這一點呢？期望員工到崗時就具備所有技能是不現實的。應該知道，不是所有教育都那么成功，即使他們接受了最好的教育，他們也還缺乏所必需的特定工作技能和知識。人們可以通過實踐獲得技能，但那也既不可靠又費時間。要怎樣才能保證人們在正確的時間內獲得正確的經驗？也許可以采用學徒制，但那也很費時間，所得到的效果也參差不齊。
因此，企業具有競爭力的基本要素是擁有一套發展技能的可靠系統，這正是TWI產生的根源：工作教導培訓可以使新員工盡快上手；工作改善培訓可以成為員工改善工作內容以及工作方法的活化劑；工作關系培訓則能夠打下積極員工關系的基礎。
作者在本書中給出了許多組織的案例，這些組織都吸收了這些TWI要素，通過提升組織的能力，促使全體員工全面參與并且富有成效地工作，從而提高了組織的競爭力。在很長的一段時間內，這些案例都將能夠啟發大家的靈感，成為人們學習的榜樣。
衷心祝愿大家不斷取得成功！
史蒂文·斯比爾（Steven Spear）麻省理工學院斯隆管理學院高級講師《高速邊緣——市場領導者如何利用卓越運營戰勝競爭對手》一書的作者Ⅶ致謝2006年，我們出版了《TWI工作手冊》（The TWI Work book），寫該書的目的是為了記錄標準化的J項目方法論，如果一家公司請的培訓師受過這一方法論的正規培訓，就可以獲得想要的培訓效果。在該書中，我們需要致謝的人舉不勝舉，正是他們，使我們得以進入全國各地（現在是世界各地）的工廠和企業，把TWI介紹給他們的員工。在隨后出版的本書中，情況也是如此，在這里，我們想一一地感謝所有為本書的案例研究做出貢獻的公司員工，給予他們應得的稱贊。
在這些公司中有這么一群人，他們貢獻了大量的個人精力，來確保公司的事跡能夠被準確地記錄下來。我們要感謝他們對于TWI實施的熱情，比如，弗吉尼亞梅森醫療中心的瑪莎·布雷爾（Martha Purrier）和琳達·哈貝旭（LindaHebish），戈爾公司的蘇珊娜·史密斯（Suzanne Smith），以及唐納利定制生產的山姆·瓦格納（Sam Wagner）等，還要特別感謝尼克松齒輪公司的馬克·貝希特勒（Mark Bechteler）和迪安·伯羅斯（Dean Burrows），奧伯尼國際單絲工廠的斯科特·柯蒂斯（Scott Curtis）、斯科特·朗德賴（Scott laundry）、杰米·史密斯（Jamie Smith）和珍妮弗·皮科爾特（Jennifer Pickert），以及柯里爾塑料公司的艾倫·格羅斯（Alan Gross）、達斯廷·德里斯（DustinDreese）和珍妮弗·達特（Jennifer Dietter）。他們不僅在百忙之中抽出時間與我們一起進行案例研究，還敞開大門，接待了數百位來自世界各地的訪問者，帶領他們參觀紐約錫拉丘茲的工廠，讓訪問者們直接從他們那里學習，學習他們為了取得TWI的效益所做的各種投入，及持續實施TWI所必需的持續不斷的努力。
我們非常榮幸能跟TWI研究院培訓師理查德·阿伯克龍比（Richard Aber￣crombie）和邁克·布拉爾（Mike Braml）共事，他們很有才能并且非常敬業，常離家數周，奔波于美國和世界各地，為組織引入TWI和對培訓師進行培訓，使培訓在組織中內化。這些專業人士總是時刻準備著向組織介紹J項目，教組織如Ⅷ何沿著正確的路徑開始。還要感謝為TWI研究院提供后勤支持的琳恩·哈丁（Lynne Harding），她讓幾位培訓師的工作變得很順利。
如果沒有一些著名的作者宣傳了TWI和豐田模式、精益的關系，在這本書里我們就不可能寫出在案例研究中所發現的那些實施TWI的細節。我們感謝羅伯特·“道克”·霍爾（Robert“Doc”Hall）、吉姆·亨特辛格（Jim Huntz￣inger）、杰弗瑞K..萊克（Jeffrey K..Liker）、戴維·米爾（David Meier）、艾倫·魯賓遜（Alan Robinson）、迪安·施羅德（Dean Schroeder）、約翰·舒克（John Shook）和阿特·斯莫利（Art Smalley），感謝他們打開了復興TWI的大門。
帕特里克·格勞普（Patrick Graupp），1980年，帕特里克?格勞普以優異的成績從德雷塞爾大學畢業，并在三洋電機公司培訓中心開始了他的培訓職業生涯。在那里，他學會了為派往日本以外國家工作的員工講授TWI和其他培訓項目。之后，他被調往印第安納州的光盤制造廠，在回到日本領導三洋全球培訓工作之前，他積累了制造經驗。期間，他還取得了波士頓大學的工商管理學碩士文憑(MBA)，隨后被提升為三洋北美公司的人力資源總監，該公司所在地就位于他所定居的圣地亞哥。
在2001年假期，為了將TWI重新引入美國，他與羅伯特?弗羅納合作，為CNYTDO（TWI研究院的前身和總公司）實施了一個試點項目。結果令他深受鼓舞，于是，他在2002年離開了三洋公司，轉而去講授和推廣他在日本所接受的TWI項目，并在其《TWI工作手冊：主管基本技能》（The TWI Workbook:Essential Skills for Supervisors）一書中講述所學，該書于2007年獲得了新鄉研究與出版獎。自那以后，他培養了數百位培訓師，如今他們正在全美國及全球講授TWI課程。
羅伯特·J·弗羅納（Robert J.Wrona），的制造業職業生涯始于紐約布法羅的雪佛蘭公司，在獲得卡尼西斯大學的理學士（BS）學位之后，他被提升為主管。之后，他到紐約羅切斯特的柯達公司工作，在研讀羅切斯特技術學院的MBA學位時，他開始對組織發展產生興趣。羅伯特加入了紐約錫拉丘茲的批發連鎖藥店，當時它擁有12個倉儲賣場。他將倉儲運作體系及其流程進行了標準化，開展了內部培訓，并對集中配送業務進行了改善，使公司在11年內持續盈利并發展成擁有140個賣場的區域連鎖店。
羅伯特并不滿足于成為一名管理者，所以他以獨立的TQM顧問身份重新回到制造行業，幫助小型制造企業的員工參與提高績效。15年的親身實踐使他明白，在精益制造的新時代中，主管普遍缺乏領導技能。1998年，他在學習持續改善（kaizen）時發現了TWI，并與TWI培訓師帕特里克?格勞普（Patrick Graupp）結識。2001年，他們迎來了在美國重新引入TWI的機遇，當時羅伯特成為一名CNYTDO公司的精益顧問，這為在紐約錫拉丘茲重新引入TWI提供了支持，具體參考他的2007年新鄉獎（Shingo Prize-winning）獲獎作品《TWI工作手冊：主管基本技能》（The TWI Workbook:Essential Skills for Supervisors）。
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