互聯(lián)網(wǎng)時代，每一位知識工作者，都是管理者。領(lǐng)導(dǎo)力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個人生存、發(fā)展所需的硬技能。
領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的基因帶來的能力，而是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗、目標管理、傾聽反饋……如果你想在這個時代搶占先機，活得體面而富有尊嚴，那么：
領(lǐng)導(dǎo)力便是你的人生必修課！
推薦序 管理有標準// 陳春花 VII
推薦序 領(lǐng)導(dǎo)力可以習(xí)得// 傅 盛 XI
自 序 我看出來了，你的短板就在領(lǐng)導(dǎo)力！ XIII
第1 章 80% 的管理者能達到80 分 001
過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰(zhàn)略合作者。
人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力 003
領(lǐng)導(dǎo)力是可以標準化的 014
提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉 021
第2 章 明確角色定位，避免親力親為 029
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。
管理就是通過別人完成任務(wù) 031
學(xué)會授權(quán)，別怕員工犯錯 036
管理者的三大角色 042
優(yōu)秀管理者都是營造氛圍的高手 049
第3 章 構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣 057
伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的新一代員工，金錢和夢想 已經(jīng)不是吸引他們工作的最重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。
設(shè)定明確的團隊愿景 059
制定清晰的游戲規(guī)則 065
建立及時的反饋系統(tǒng) 071
自愿參與的游戲機制 076
第4 章 理清關(guān)系，打造團隊一致性 085
團隊不應(yīng)被稱為“ 家”，而應(yīng)是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團隊打造成激烈商戰(zhàn)中無堅不摧的鐵軍。
團隊就是“球隊”，目標就是“贏球” 087
把你要員工做的事，變成他自己要做的事 095
前員工是熟人，而非路人 099
第5 章 用目標管人，而不是人管人 107
目標是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對于個人來說，目標是內(nèi)心堅不可摧的精神支柱；對于企業(yè)來說，目標是推動企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。
企業(yè)管理，說到底就是目標管理 109
目標管理的四大難題 115
明確量化的目標才是好目標 122
套用公式制定團隊目標 128
目標管理的標準化 133
第6 章 利用溝通視窗，改善人際溝通 137
人際溝通的信息就像一面窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融合。
隱私象限：正面溝通，避免誤解 139
盲點象限：利用反饋看到自身局限 151
潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能 158
公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你 164
第7 章 學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道 171
傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進行解析，并給出積極的回應(yīng)。
用心傾聽，建立員工的情感賬戶 173
傾聽的要點是吸收對方的信息 181
肢體語言比語言更重要 191
用認同化解對方的失控情緒 198
第8 章 及時反饋，讓員工尊重你、信任你 205
激勵可以讓員工業(yè)績翻倍，訓(xùn)斥會讓員工陷于低迷，不同的反饋技巧結(jié)果千差萬別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力。
別用績效考核代替反饋 207
警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害 212
通過正面反饋，引爆你的團隊 220
負面反饋時，對事莫對人 230
第9 章 有效利用時間，拒絕無效努力 241
管理者只有科學(xué)地安排好事務(wù)的處理順序，才能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協(xié)作時，管理者要有激發(fā)成員的熱情和創(chuàng)意的能力，以提高整體決策的效率和質(zhì)量。
把時間用在關(guān)鍵要務(wù)上 243
告別氣氛沉悶、效率低下的會議 252
如何正確又高效地做決策 259
管理就是通過別人完成任務(wù)
說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個點：一是完成任務(wù)，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過別人。很多人不會“通過別人”，其實是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數(shù)。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變了，現(xiàn)代企業(yè)的管理者，與傳統(tǒng)概念中的官僚和干部有本質(zhì)的區(qū)別。大家都在一起工作，除了上下屬的關(guān)系，還有同事的關(guān)系；除了管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什么呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現(xiàn)實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業(yè)、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業(yè)務(wù)不斷擴大，發(fā)現(xiàn)忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔(dān)自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，于是大小事務(wù)都要過問，整日里忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節(jié)省成本、保證做事質(zhì)量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經(jīng)過磨練，不能獨立承擔(dān)重要任務(wù)，一直在等待老板的指令，而老板卻疲于奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得后防不力，就老幫后衛(wèi)防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當(dāng)球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？
從央視離職后，我曾創(chuàng)辦過一本名為“管理學(xué)家”的雜志。有一次，我?guī)еs志的市場總監(jiān)去跟其他單位談合作。談完之后剛出對方單位大門，市場總監(jiān)就非常生氣地跟我說：“我不干了。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監(jiān)答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監(jiān)未免太矯情了。到后來我才認識到，對方站在你身旁，卻發(fā)現(xiàn)自己不被需要的感覺是多么難受。從那時起，我就意識到，一個優(yōu)秀的管理者，要克制自己對事情的“不放心”，給員工更多的表現(xiàn)機會，盡量放權(quán)給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎么才能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，臺下有一個學(xué)員就這樣問我：“怎樣才能讓手下人服你？”我讓在場的其他學(xué)員作答，其中有名學(xué)員的答案是：“要做什么都比手下人強。”
這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，于是工而優(yōu)則仕。但當(dāng)你帶領(lǐng)的團隊越來越大時，“做什么都比手下人強”就只是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數(shù)以萬計，有無數(shù)的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己累死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過別人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內(nèi)容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過別人完成任務(wù)
說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個點：一是完成任務(wù)，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過別人。很多人不會“通過別人”，其實是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數(shù)。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變了，現(xiàn)代企業(yè)的管理者，與傳統(tǒng)概念中的官僚和干部有本質(zhì)的區(qū)別。大家都在一起工作，除了上下屬的關(guān)系，還有同事的關(guān)系；除了管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什么呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現(xiàn)實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業(yè)、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業(yè)務(wù)不斷擴大，發(fā)現(xiàn)忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔(dān)自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，于是大小事務(wù)都要過問，整日里忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節(jié)省成本、保證做事質(zhì)量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經(jīng)過磨練，不能獨立承擔(dān)重要任務(wù)，一直在等待老板的指令，而老板卻疲于奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得后防不力，就老幫后衛(wèi)防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當(dāng)球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？
從央視離職后，我曾創(chuàng)辦過一本名為“管理學(xué)家”的雜志。有一次，我?guī)еs志的市場總監(jiān)去跟其他單位談合作。談完之后剛出對方單位大門，市場總監(jiān)就非常生氣地跟我說：“我不干了。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監(jiān)答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監(jiān)未免太矯情了。到后來我才認識到，對方站在你身旁，卻發(fā)現(xiàn)自己不被需要的感覺是多么難受。從那時起，我就意識到，一個優(yōu)秀的管理者，要克制自己對事情的“不放心”，給員工更多的表現(xiàn)機會，盡量放權(quán)給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎么才能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，臺下有一個學(xué)員就這樣問我：“怎樣才能讓手下人服你？”我讓在場的其他學(xué)員作答，其中有名學(xué)員的答案是：“要做什么都比手下人強。”
這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，于是工而優(yōu)則仕。但當(dāng)你帶領(lǐng)的團隊越來越大時，“做什么都比手下人強”就只是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數(shù)以萬計，有無數(shù)的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己累死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過別人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內(nèi)容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過別人完成任務(wù)
說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個點：一是完成任務(wù)，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過別人。很多人不會“通過別人”，其實是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數(shù)。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變了，現(xiàn)代企業(yè)的管理者，與傳統(tǒng)概念中的官僚和干部有本質(zhì)的區(qū)別。大家都在一起工作，除了上下屬的關(guān)系，還有同事的關(guān)系；除了管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什么呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現(xiàn)實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業(yè)、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業(yè)務(wù)不斷擴大，發(fā)現(xiàn)忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔(dān)自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，于是大小事務(wù)都要過問，整日里忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節(jié)省成本、保證做事質(zhì)量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經(jīng)過磨練，不能獨立承擔(dān)重要任務(wù)，一直在等待老板的指令，而老板卻疲于奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得后防不力，就老幫后衛(wèi)防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當(dāng)球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？
從央視離職后，我曾創(chuàng)辦過一本名為“管理學(xué)家”的雜志。有一次，我?guī)еs志的市場總監(jiān)去跟其他單位談合作。談完之后剛出對方單位大門，市場總監(jiān)就非常生氣地跟我說：“我不干了。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監(jiān)答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監(jiān)未免太矯情了。到后來我才認識到，對方站在你身旁，卻發(fā)現(xiàn)自己不被需要的感覺是多么難受。從那時起，我就意識到，一個優(yōu)秀的管理者，要克制自己對事情的“不放心”，給員工更多的表現(xiàn)機會，盡量放權(quán)給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎么才能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，臺下有一個學(xué)員就這樣問我：“怎樣才能讓手下人服你？”我讓在場的其他學(xué)員作答，其中有名學(xué)員的答案是：“要做什么都比手下人強。”
這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，于是工而優(yōu)則仕。但當(dāng)你帶領(lǐng)的團隊越來越大時，“做什么都比手下人強”就只是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數(shù)以萬計，有無數(shù)的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己累死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過別人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內(nèi)容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
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