為了在市場中占有一席之地，你或是你所在的企業應該怎么做才能脫穎而出？本書講述了在競爭激烈的當今社會，企業如何創造自己產品和服務的特色，真正做到個性化用戶體驗，幫助你的企業在眾多市場競爭者中脫穎而出，成為真正的贏家。本書讓讀者了解到，唯有能做出讓用戶“眼睛一亮”并且“喜愛”的產品或服務，才能成為這場戰役中的勝利者。正如作者所述，用戶要的不只是價格，價格也不是你與競爭對手的差異性，因為這是大家都會用的策略。你需要找出你或企業的“獨特性”，才是讓用戶記住你，并愿意一直回來找你的方法。
斯科特·麥克凱恩（Scott Mckain），國際知名的企業管理專家，美國商業演說家，是“圓桌演講家”中最年輕的成員，入選“銷售和市場名人堂”。多年來，他一直為通用電氣、AT&T、IBM、美國運通和美林等公司提供咨詢服務。著有《一切行業都是娛樂業》《用戶真正需要什么？》等商業類暢銷書，已有三本著作登上亞馬遜商業暢銷書榜單。
前言 ∕ Ⅲ
引言 ∕ Ⅴ
第一章 我們是如何陷入此般困境的：
差異化的三大破壞者 ∕ 001
第二章 誰動了我的事業？ ∕ 027
第三章 差異化的三個層級 ∕ 045
第四章 艾伯特效應 ∕ 067
第五章 第一大基石：明確定位 ∕ 079
第六章 第二大基石：提升創造力 ∕ 109
第七章 第三大基石：溝通力 ∕ 151
第八章 第四大基石：聚焦用戶體驗 ∕ 181
第九章 關于差異化的更多啟示 ∕ 215
第十章 因為不同，所以不凡 ∕ 231
致謝 241
參考文獻
第二章誰動了我的事業？
“為什么解雇工廠工人要比解雇其他員工來得容易？”一位經理人反問我，臉上掛著得意的笑容。我搖了搖頭，一部分原因是我不知道他想要得到什么樣的答案，另一部分是因為我不相信他居然能問出如此麻木不仁的問題。
“因為，”他繼續說道，“他們人數太多了，并且都太像了。”盡管我對他的粗魯感到吃驚，但不得不承認他在某種程度上是正確的。砍掉毫無特色的組成部分對于一家公司來說是易如反掌的，但是除掉一塊可以創造識別度的組成部分相對來說就比較困難了。如果班加羅爾的員工與巴爾的摩的員工能夠提供一樣的產品和服務，有哪一家企業不會為了追求利潤最大化，而轉向成本更低的選擇？
（不要誤解，我發覺所有的社會問題和其他敏感的爭端都是圍繞這一議題展開的。無論如何，請注意問題的出發角度：一家公司的唯一追求就是最大化利潤效益。）
無論你從事什么職業，因缺乏特色而倒下的企業都會威脅到你的事業。 從“案例研究”的立場上看，我們可以理解公司的決定，但是如果被裁掉的是我們，情況就完全不同了。當我們正在討論的現象給公司帶來挑戰和壓力，并因此造成對個人的影響，那么看清事實的時刻已經加速到來。讓我們吃驚的程度將不只是“誰動了我的奶酪”——而是誰動了我一生的事業。
本章將不再討論三大差異性破壞者對企業形成的影響，我們開始審視它們對于你的事業，以及你個人的潛在影響。
兩個測試案例
為了更好地說明這些挑戰，讓我們挑兩個專業領域的案例，雖然只是象征性地描述危險，但
能夠影射我們自己。
假設你是一個金融顧問。你對你的用戶盡心盡責，你關心他們的目標和理想。盡管如此，就在你覺得自己的生意馬上就要柳暗花明時——持續的緊張感是生意快速增長的晴雨表，突然冒出來某個人，打亂了你的美夢。
你不清楚到底發生了什么。為此你每年都會去參加培訓班，以期提升個人專業素質及生意運轉。但是，當你給用戶帶去半年一次的業務回顧時，他們看起來有些不耐煩或者心不在焉。周日下午在家收看 NFL（美國職業橄欖球聯盟）你最愛的球隊比賽時，當看到億創理財、嘉信理財、史考特證券以及其他代理公司都在商業展示環節推廣線上投資工具時，你都無法抑制自己的緊張。
如果你能拉到新的資產管理業務，或者能夠為公司找到新的富裕家庭型投資者，公司都會給予你經濟鼓勵。然而，實現這兩者變得更加艱巨，不僅是因為新的競爭者操控著潛在用戶，還因為市場的多變性。此外，你還需要花費很大力氣才能保證現有用戶的穩定。
有時，那些用戶以丈夫或妻子的身份參加投資，并且與你保持了相當長一段時期的合作；也有時，他們以兒子或女兒的身份繼承了一筆資產，你花費了大量精力才能讓他們成功投資。
影響不單單反映在工作上，工作難度的加大讓你失去了生活樂趣。
最近幾起充滿戲劇性的金融事件過后，也許你所工作的公司已經被競爭對手收購了，或者徘徊在倒閉的邊緣。你時常會警醒地觀察著，不知道下一位用戶會在什么時候離開。如果市場持續下行，你可能會躲起來，害怕聯系你的用戶，怕他們借此通知你轉移賬戶資金。即使在內心深處你知道如果你不給他們打電話，他們會感覺受到冷落，也會把賬戶資金轉走。
現在，讓我們假設你在經營一份小買賣，類似于我父母經營的那種雜貨店，或者是阿爾維· 科恩那種小飯館。或許你毫無察覺，你與那些金融顧問面臨著同樣的挑戰。
我們假設你努力工作，在這座不大不小的城市里經營管理著最好的獨立干洗店。你更新了店里的裝飾，選用環境友好型化學制劑，對用戶衣物的精心護理讓你感到自豪。
當同一條街上的競爭對手把價格降到每件襯衫 1.99 美元，你的一些用戶轉而選擇了它們。你很受傷，也很沮喪。你去參加一年一度的貿易協會大會，學習干洗行業的最新技術和方法。如果說你的店是鎮上最好的干洗店，那么沒有人會反駁，但你的生意卻依然不溫不火。你開始關注百貨大樓里所有關于織物蒸汽去皺機的廣告，廣告聲稱如果用蒸汽熨燙西裝和禮服，不必再去干洗店。突然間，你意識到競爭不僅來自同一條街的其他干洗店，類似塔吉特這樣的大型零售商也加入了競爭的隊伍。
于是，你解雇了你的店員，獨自支撐店面甚至延長營業時間，以減少開銷。一些老用戶悄悄問你是否“發生了什么”，因為他們擔心你的身體狀況，其他人則根本不會進到店里來。你感到從未有過的疲憊，于是開始胡思亂想，你甚至猶豫是不是應該放棄干洗店，去賣保險或是當房產中介。
差異化的三個破壞者同樣侵蝕著你的事業。接下來為你分析它們是如何做到的。
差異化 1 號破壞者：盲目模仿的競爭以及漸進式的提升
如果在你的設想中，和競爭者保持一致的步伐就能接近當地本行業內的頂尖水準，那就說明是 1 號破壞者在作祟。你總覺得同一個辦公室里的其他金融顧問才是你的競爭對手——當然，最多的是當地其他公司的金融顧問。或者如果你是一個企業主，你會因為別人在同一街區開了一家干洗店，而時刻關注他的動向。因此，你會采取漸進式的提升方式，而不是可以創造特色的有意義的方式。
如果與你競爭的金融顧問在品酒會上與用戶會面并取得了不錯的效果，你可能會做同樣的事。也許你會適量增加環節，比如從當地的高檔餐廳雇用一位侍酒師，舉辦一個更精致的品酒會。 如果街那頭的干洗店推出當天可取服務，你也會這么做。如果它打出的廣告語是“9 ： 00 送， 5 ： 00 取”，你會張貼告示“9 ： 30 送，4 ： 30 取”，這會讓你覺得自己占有一定優勢。如此夸張地改變自己的行為方式或生意運作模式，你會受到鼓舞嗎？當然不會。你沒有重建用戶基礎，也沒有做出任何創新。
你做的，不過是：
• 模仿你的競爭者，這樣他們就不能創造出有意義的、競爭力十足的特色。
• 你在他人的成果之上添加你認為的最小級別的改造，以掩蓋競爭對手，讓人們以為你才是本行業最先提供某產品或服務的人。
那么問題來了：兩個策略都不能創造特色。
• 第一個，模仿，僅可以讓競爭對手在你的掌控之中。它不能為你在市場上謀得一席之地，它只能暫時確保一大批沒有任何特色的競爭者們勉強生存，當然也包括你在內。
• 第二個，漸進式的提升，可以保持你現有的市場地位，但是不能創造特色——某種可以鼓舞士氣并最終獲得用戶忠誠度和成交量的特色。
一個摔跤選手的智慧
瑞克· 福萊爾在專業級摔跤領域當了很多年明星。他的真名叫理查德· 摩根· 福萊爾，綽號“神奇小子”，出生于 1949 年 2 月。
之所以提到他的出生年月，是想暗示大家居然有人可以在 60 多歲的年紀，還能在他所選擇的專業中保持成功，并且直到今天，他還能偶爾出現在擂臺上，身穿一件榮耀重現的速比濤泳褲，盡管身材已經有些走樣，依然能夠引起成千上萬的年輕粉絲的歡呼。也許，只是也許，他得說點兒什么，我們得思考點兒什么。
有一天，我在書店里看到他的自傳，并從中發現他智慧的閃光點。他道出成就特色的哲學，簡單直白：“想要成為男人……就要打敗男人！”
盡管瑞克· 福萊爾多番退出擂臺，又返回擂臺，盡管近期面臨多次指控，導致他的人設出現問題，但毫無疑問的是，他所創造的奇跡值得我們深思。
我認識的每一位專業人士都想成為這樣的“男人”或“女人”，即獲得高成就的人。然而卻沒有一個人想要通過擊敗“男人”的方式達到目標。他們只想和“男人”并駕齊驅，或者束縛他，或者排擠他。通常在他們眼里，沒有比與“男人”獲得平等待遇更有意義的事了。
換句話說，大多數人追求的，是用趨近一致的方式，做出最小的改善，以獲得那份渴望的中庸式的成功。
為追求生活和工作的理想狀態，他們選擇了傳統路線，而不是羅伯特· 弗羅斯特那傳奇般的“未選擇的路”。他們希望通過平凡來獲得成功，而真正的差異化建設者從不滿足于漸進式的發展。
真正與眾不同的玩家，想把“男人”重重地擊倒在地，用他的競爭者從未想到的方式。 那么問題變成了：對你來說，不同于人、創造特色、成為大人物，到底有多重要？
執著于內部競爭
上一章節，我們探討了過分關注競爭對手而忽略用戶的企業是如何受困于“破壞者”的。同樣，相似的問題也會出現在你的個人事業中。唯一比這更糟糕的是，投入過多精力在內部的敵人身上，
從而放松對外部威脅的防御。
2012 年 8 月發行的《名利場》，特約編輯庫爾特· 艾肯沃爾德引用了微軟的例子，該公司用“員工排名”的方式評估每一位雇員的表現。
“我接觸的每一位在職的、離職的微軟員工——所有人，無一不認為員工排名是微軟內部流程中最具有破壞性的，大量員工選擇從微軟離職，”艾肯沃爾德寫道。“如果你在一個 10 人團隊，你上班第一天就知道，盡管該團隊的每個成員都表現良好，總會有 2 人得優評，7 人得中評， 1 人得差評，”一位前微軟軟件開發師說道，“這導致員工之間的明爭暗斗，而不是和其他公司競爭。”
文章中，艾肯沃爾德在采訪前微軟工程師布萊恩· 科迪時曾提到，微軟對他的工作評價是否基于其工作表現。科迪回答說：“一直以來，對于我來說成為一個更好的工程師沒那么重要，重要的是，我必須考慮如何在一群項目經理中變得更引人注目。”在微軟任職 16 年的營銷經理埃德· 麥卡希爾說：“你眼睜睜地看著 Windows Phone 項目表現不佳卻幫不上什么忙，而心里怎么也想不通：微軟為 何就輕易失去了曾以 Windows CE 設備領先的優勢？該設備曾大幅度領先競爭對手，且領先對手多年。然而他們卻把事情搞砸了，原因就是管理能力不行。”
如果你供職的公司讓你首先考慮的是同事間的競爭，而不是如何爭奪用戶、潛在用戶，你就會有大麻煩了。
差異化 2 號破壞者：改變引發愈加嚴峻的競爭
想象一下這樣的場景：新的競爭對象（電子的方式或本人）正在敲打你用戶的大門。由于對差異化 1 號破壞者的回應方式不佳，擺在你面前的挑戰會變得更加棘手。你沒能找到一條管理用戶的創新方法，你只顧著超越行業內的“難兄難弟”來獲得成功，因此，你的用戶再也不想看到你在打理金融事務方面是如何特別，或者你的干洗店能為他們帶來何等的價值。
如果用戶感受不到獨特的價值或非凡的體驗，他們為什么不去選擇便宜的線上交易方式，或者為什么不自己在家熨燙衣服呢？用戶對于特色的嗅覺總是很靈敏。因此，如果你沒有展示出任
何緊跟潮流的亮點，他們就會為你找到最壞的特色標準：價格。
不要依賴于價格利劍
價格不是躲避競爭壓力的安全港灣。在綿綿不斷的價格戰面前，每個人都很脆弱，包括往昔的創新者和今朝的各行各業，因為價格不識品牌，它也不忠于任何群體、任何公司或任何歷史時期。
這意味著價格和特色天生相克。為了延續我們的金融服務，將傭金打折的例子很好地說明了這一點。在《今日美國》的一篇報道中，記者馬特· 克蘭茨曾寫道：
類似于 Zecco.com 這樣的在線金融經紀平臺新貴，以及野心勃勃的富國銀行、美國銀行等，都在為四大在線經紀平臺投資，以支持它們的資金流，對于用戶來說，可以獲得免費的在線交易。四大在線經紀平臺分別是億創理財、宏達理財、嘉信理財、史考特證券。
“競爭壓力主要集中在較大規模的玩家身上，”君迪咨詢公司高級總監詹姆斯· 羅曼說，該公司其中的一項業務是對在線經紀進行評級，“所有公司都在降價。”來自明尼阿波利斯的咨詢顧問庫爾特· 菲拉班德今年 38 歲，他已經在宏達理財開了一個賬戶，目前正準備換到另一家服務費更便宜的公司。
請返回上一段重新閱讀這位用戶的評論。菲拉班德先生并不是對宏達理財有什么不滿。盡管目前的傭金也不貴，但是可以找到更便宜的。這樣的做法對他來說是天經地義的，然而對宏達理財來說這可不是什么好事。
我猜你們會說，“成也價格，敗也價格”。文章中提到的宏達理財和其他幾家重量級在線經紀，正是通過價格優勢戰勝了美林證券、瑞銀集團和摩根士丹利等理財經紀巨頭的。如今，這些依靠網絡生存的廉價經紀平臺正面臨著差異化 2 號破壞者的挑戰。
企業主們也面臨著相似的挑戰。繼續我們個體生意的例子，安德里亞· 霍萊切克在發表于《明斯特時報》的一篇報道中如此寫道：
“琳達· 代哥特和丈夫諾姆經營著一家干洗店，叫瓦爾帕萊索水星干洗店，她想告訴那些剛剛進入該行業的人，噩夢即將來臨。 1982 年，代哥特夫婦從老代哥特手中買下干洗店，一直營業至今。”代哥特女士在采訪中說：最大的挑戰就是提高市場競爭力并嘗試做對的事。但是我不建議大家做干洗生意。我丈夫每周工作 6 天，唯一休息的一天還要做機器保養。他每天早上 5 點起床，下午 5 點半才能閉店回家。每天要投入大量的時間。此外，總有新機器要買，所以一直以來都是債務纏身。
我相信代哥特夫婦的營生不太好做。可是一般來說，你見過哪個企業主是熱愛他的工作的，并且還能讓你輕易看出來？
相反，你是否光顧過這樣的商店——你可以憑直覺判斷出它的主人為生意所困，且不希望自己的遭遇發生在他人身上？他們會告訴你用戶的數量在不斷減少嗎？
無論你在什么行業，都會面臨著競爭壓力。那么你會做何反應？你會怎么做？
• 溫馨提示：最好不要踏入低價的旋渦。
你可能還有疑問——在小干洗店和金融咨詢師的案例中，他們在應對差異化破壞者的時候，他們對老用戶有怎樣的想法？以及老用戶又是怎么看待他們的？
差異化 3 號破壞者：熟悉讓人自大
用戶開始厭煩，而你根本不知道始于何時。你為用戶展示一年一度的公司評級，想讓他們知道你以 4 個百分點的優勢超出市場平均水準，你還在他們的風險承受范圍之內，為他們準備了符合其投資意向的新產品，然而，你卻發現他們目光呆滯，毫無反應。
你在說著這么重要的事情，他們怎么能感到厭煩呢？他們感到厭煩，是因為熟悉會讓人變得自大。你覺得這只是個別現象？并不是。
追溯至 1984 年喬· 愛德華茲在《國家餐館新聞》的一篇報道，餐飲連鎖母公司布羅克酒店集團彼時正在面臨著嚴峻的選擇，它需要解決用戶“審美疲勞”而導致的一系列問題。用戶“審美疲勞”是個大問題，對這一問題的解決關系到企業的成敗。是什么讓用戶產生了疲勞？難以置信的是， ShowBiz Pizza（一家比薩餐廳）也出現了同樣的問題。 ShowBiz Pizza 提供一周兩次的
青少年舞蹈中心服務，標價 2 萬美元（ 1984 年的美元）的產品組合包括迪斯科燈光、舞蹈專用地板以及音響，還包括一個 100 座的劇場用于放映精彩電影，比如道格拉斯·特魯姆布的 23 分鐘特效影片，這位電影天才曾創作多部重量級電影，包括《第三類接觸》。
現在，如果用戶連這些都覺得無聊，你做什么才能讓他們興奮？（值得一提的是， 1984 年，這些用戶還是青少年，四分之一多個世紀過去之后，他們已經成長為如今的成年用戶。）
再比如，用戶從來不會因為呼叫中心提供撥號服務就跟它說“謝謝”。我也不會給有線電視公司打電話說非常感謝它給我接通線路，讓我的網速大大提高。我們將這種驚人的技術服務都視為理所當然。
2005 年 10 月的《雜貨商》雜志曾報道：“據食品批發協會（ IGD）最新調查，在雜貨店購物變得愈加無聊，一些用戶對超市里的非食物類商品更感興趣。”盡管今天的雜貨店比以往提供更多選擇，更便利，體驗更好。
不管你愿不愿意，用戶都會對你的努力給予相似的厭惡。如果用戶像你一樣了解你的套路，你的麻煩將會源源不斷。
過去幾年里，你對待用戶的方式是否一成不變？如果你的答案是“幾乎沒有變化”，那你有沒有想過：是什么讓用戶對你情有獨鐘？
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