重溫《格魯夫給經理人的第一課》
本霍洛維茨（硅谷著名風險投資家，《創業維艱》作者）
1995年，我第一次讀《格魯夫給經理人的第一課》。在那個年代，可沒有什么博客或者TED演講來告訴我們什么叫企業家精神。事實上，當年對于像我一樣有志于創建和經營自己公司的年輕人來說，這類書幾乎一片空白。
在這種背景下，《格魯夫給經理人的第一課》一書的地位近乎傳奇。所有最優秀的經理人都知道這本書。頂尖的投資人們會買來這本書送給創業者，硅谷滿懷抱負的領導者們如饑似渴地閱讀這本書。所有人都心存驚喜：英特爾的CEO竟然會抽出時間來教我們創業的基本技能：如何管理。
這并不尋常，因為英特爾公司是科技領域最優秀的企業。它實現了有史以來企業最偉大的變革：創建十年后，公司業務從內存轉為微處理器。不僅如此，英特爾傳奇性的精準精神，使其能夠以高度的自信進行數十億美元的投資。如果人們想雇用一位優秀的運營經理人，去英特爾公司找吧但想說服誰離開硅谷管理最好的公司，可不是件容易事。
安迪格魯夫本人也是一個傳奇。他是在匈牙利長大的猶太人，祖國先被納粹，后被蘇聯占領。他移民到紐約的時候，完全不會英語，并且一貧如洗。他進入紐約城市學院學習，成功攻克語言關，并最終取得了加州大學伯克利分校的博士學位。母語非英語的他在仙童半導體公司工作時，用英語撰寫了一本重要的半導體教科書。因此，在1968年參與創建劃時代的科技公司英特爾之前，安迪就已被譽為科技先驅。1997年，《時代周刊》肯定了他堪稱不可能實現的成就，并將他評為當年的年度人物。
這就是《格魯夫給經理人的第一課》一書如此非凡的原因之一。安迪格魯夫，從一介草根到英特爾的領頭人，竟然放下繁務，教授我們他的成功奧秘。并且可沒有什么代筆安迪親自撰寫此書。這是多么讓人難以置信的禮物啊。
當我親手拿到此書時，封面讓我有些吃驚。1995版的封面上，安迪格魯夫站在英特爾標志前。不同于任何我之前看到的CEO照片，安迪并未穿著高級西裝，他的頭發也并非一絲不茍，他也沒有擺出雙手交叉在胸前的強者姿勢。不，安迪格魯夫穿著平常上班的衣服，他的工作牌還掛在皮帶上。我反復觀察那個封面：那是他的工牌嗎？他拍封面照片竟然連工牌都沒摘下來？
現在看來，那個封面如此完美。這就是安迪格魯夫的踏實本色。他沒功夫拍光鮮的照片來自我宣傳。他為我們寫下這本書，如果我們把他在封面上的照片好壞作為買書的理由，那是我們自己的損失。他的時間沒有放在如何拍照上，而是放在寫作這本書上。他不僅僅是在講課，他把這些經驗知識在邏輯和情感上進行連接，并表達出來。我們可以從內心深處理解并體會他想表達的深刻含義。
第一章的標題就讓我感受到了這種風格的沖擊，生產的基礎：做出一頓早餐。好吧，我很感興趣。煮雞蛋和建多少監獄會有怎樣的聯系？事實證明聯系頗為緊密。《格魯夫給經理人的第一課》開篇即教導我們，合適的系統設計的重要性，即使我們在處理人類這個系統的時候尤其是當我們在處理人類這個系統的時候。
安迪還告訴我們如何用同樣的原則理解社會該如何運行。無論我們怎樣大聲疾呼要讓更多的孩子有機會上大學，而不是誤入歧途，無論怎樣呼吁建造更多的學校，而不是監獄，都無法取得真正的成果。事實上反而適得其反。認識到復雜系統中存在的問題是一回事，如何解決這些問題完全是另一回事。安迪則為我們提供了解決的工具。
多年來，我已經將《格魯夫給經理人的第一課》視為真正的經典，有至少三個核心方面可以論證其智慧之處。首先，用一句最簡短的話來說，它深入淺出地清晰闡述了相關概念。其次，它堅持在舊的標準中發掘全新的管理理念或找尋全新的視角。最后，大部分管理書籍都在嘗試教授基本的技能，《格魯夫給經理人的第一課》卻在教導讀者如何成就卓越。
安迪用如下經典公式闡述了管理這一概念：
經理人的產出=他直接管轄部門的產出 他間接影響所及部門的產出
表面看來很簡單，但他點出了經理人和獨立貢獻者之間的本質區別。經理人的技能和知識只有當被從其管轄團隊中獲得更多的杠桿作用時，才是有價值的。所以，經理人，你是全公司最了解產品的病毒營銷（viral loop）模式的人對嗎？但如果你不會有效地將這一知識點傳達給企業其他團隊，這將毫無價值。這就是經理人存在的意義。經理人不需要多聰明，多熟悉業務，最重要的是如何把知識轉化為團隊績效和產出。
而獲取這種杠桿作用的方法，如安迪寫道：如果一個人工作上毫無作為，只有兩個原因。他要么不會做，要么不想做；不是沒能力，就是沒動力。這樣的角度會讓經理人高效地集中自己的努力。想要提高員工的產出，所需要的只是激勵和培訓。其余無他。
當描述到計劃過程時，安迪用如下睿智之語總結了自己的要點：我已經看過太多例子，很多人意識到今日的差距，并竭力找尋縮短差距的決策。但是今日的差距代表了過去某個時刻點上計劃的失敗。希望這一簡潔有力的洞察不要被年輕讀者所忽視。如果你只想理解開發產品的一個要素，則必須記住這一點，過程初期所付出的能量將會收到十倍的回報。而過程末期所付出的能量則會收到十倍的負回報。
本書用了一整章的篇幅，描述了一個常被忽略卻至關重要的管理工具：會議。安迪引領我們以全新的視角來看待這一古老的商業原則。他從第一原則教導我們如何會議，從如何展開一對一談話開始。英特爾的CEO竟然會花時間來解釋如何進行一對一談話，真有些不可思議。
他為什么要這么做？事實證明，在經理/員工關系中，一對一談話不僅是一個基本要素，更或許是一個經理人可以獲取到關于企業知識的最佳來源，不進行一對一談話的經理人對企業動態的了解將非常有限。
安迪總能從簡單的表象深入其本質。比如，人們在參觀當今的科技公司時，往往會驚嘆于其悠閑輕松的環境，但很少有人會認識到為何如此。實際情況是，許多CEO們只是隨大流，而不會探究真正的原因，但安迪對此作出了完美的解釋：
曾經有一位對我們管理風格感到困惑的記者問我：格魯夫先生，貴公司強調平等主義的直觀表達，比如上班可以穿休閑服、工作地點只有隔間而沒有辦公室等等，這些不會顯得有些矯揉造作嗎？我對此回應道，這并非矯揉造作，而是生存之道。在我們的領域里，每天都必須將知識型人才和管理型人才混合起來，他們協作產生的決策將會影響我們未來數年的前途。
就是用這種方式，本書得以迅速抓住復雜問題的本質。它提出并解決最棘手的管理問題。關于是否和下屬做朋友的問題，安迪是這樣回答的：
關于這個問題，每個人都必須自我評判是否足夠專業和恰當。也許可以做如下測驗：想象一下你要給一個朋友做出嚴苛的績效點評。你會不會覺得有些尷尬？如果答案肯定，則不要在工作場合交朋友。如果你坦然自得，你應該就是那種私人關系會加強工作關系的人。
通過分解過程，他讓難事變得可控。
最后，《格魯夫給經理人的第一課》一書的力量在于，它培養的不僅僅是勝任型，更是精英型的經理人。
《任務相關的成熟度》這一節就是一個非常好的例子。書的這部分對于我個人來說格外有意義，因為它教會了我如何在面試中提出最有用的管理問題：作為經理人，親力親為和放手他人哪者更好？
這似乎是個很簡單的問題。但足以篩選出最優秀的前5%的經理人，而淘汰那些從未深入思索自我能力的95%的人。如安迪所言，該問題的答案是看情況。尤其要視員工情況而定。如果員工對任務的成熟度不高，經理人手把手的培訓就非常重要。如果員工足夠成熟，那么適量放權則更為恰當。這一點安迪提供了一個非常好的例子：下屬的工作表現不佳。我的同事的反應是：就得讓他犯錯，這樣才能學到東西！這種做法的問題在于該下屬的學費變由客戶來承擔。這是絕對錯誤的。
也許最能反映安迪格魯夫的是最后一章《為什么培訓是老板的職責》。在所謂知識經濟中管理的人通常認為，他們手下的員工足夠聰明，完全不需要培訓。安迪對此做出睿智的解釋來修正這種觀點，他舉了一個例子，當我們作為顧客在飯店里遇到缺乏培訓的員工，甚至最基本的任務比如點菜都做不好時，會感到非常詫異。從而他鼓勵我們想象一下在復雜的工作中，如果遭遇未受正確培訓的員工時，客戶將如何憤怒。最后，他再次重申自己的觀點，即經理人只能從兩個方面影響員工的產出：激勵和培訓。如果連培訓也做不好，那作為經理人基本就算瀆職了一半。
在整個章節中，讀者感受到安迪對于培訓和教導的強有力的情感，因為歸根到底遠勝于其他他是一名導師……他為這個詞做出了最好的詮釋。
讀完《格魯夫給經理人的第一課》數年后，我第一次見到了安迪。剛一見面，我非常激動，立刻表達了我對這本書的熱愛。他用經典的安迪格魯夫風格問我：為什么？我沒有想到他會這么問，我以為他會說些謝謝或很感動，之類的話，而不是為什么？但這就是安迪。他總是在教導他人，總是希望從每個學生身上發掘更多。
在完全沒有準備的情況下，混亂中我思索原因，給出了一個很好的回答：我讀過的別的管理書籍都只專注細枝末節，您的書探討的是真正的問題。聽到此話，大師表情放松了，和我分享了一則無價的故事：
你對管理書籍的說法很有意思。最近我的書架上滿得沒有位置了，所以我面前有兩個選擇：扔書或換個大房子。很容易選，但扔哪些書好呢？然后我想到，就扔那些管理書吧！但是有個困難。幾乎每一本管理書都是作者本人送給我，并親筆題字簽名的。如果把這些題字都扔掉會讓我很難過。所以我把每一本書都翻開，把題字頁撕下來，然后把書都扔掉。現在，我有一堆很漂亮的給我的題詞頁，并且也騰出了空間給好書。
我從未遇過什么人會像安迪格魯夫有著這樣一個故事。他在為清晰思考定義最高標準，和堅持相信有潛力者之間，建立出一種獨一無二的平衡。誰還會像他一樣，給作者立下這么高的標準，你必須足夠優秀，才能將作品擠進他的書架，而你又會感動于希望他能讀一下你的作品，哪怕只留下你的題字頁？
之后在2001年，我又一次見到安迪，我問了他關于當時一批CEO告訴投資人企業依然堅挺，但實際上業務不斷下滑的事。一年前，第一波互聯網公司的泡沫已經破滅，我很詫異為什么那么多企業領導者都沒有預見到。安迪的回答出乎我的意料：CEO們總是在好消息出現先行指標時就行動，而只在壞消息出現滯后指標時才行動。
為何如此？我問他。他以貫穿全書的一貫風格回答道：想要成就卓越，你必須是一個樂觀主義者，因為卓越的定義就是，你在嘗試做一件大多數人都不認為會成功的事。而絕大部分樂觀主義者都不會關注壞消息的先行指標。
但這一洞察不會出現在任何一本書中。當我建議他寫下這一觀點時，他的回答是：我為什么要這么做？寫下如何不遵循人性本質是多么浪費時間的事情，這就好比你想試圖否決彼得原理
一樣。CEO們必須是樂觀主義者，這是好事。這就是經典的安迪格魯夫。他具有令人驚艷的洞察力，看穿每個人的每項弱點，盡管如此，他還是比任何人都堅信人類的潛能。也許這就是為什么他愿意花如此多的時間來教導我們，成為更好的人。
多年來從安迪格魯夫身上不斷學習，這是我的榮幸。《格魯夫給經理人的第一課》的新讀者能加入我一起分享這份經驗，我亦對此激動不已。我深深知道，你會熱愛這本非凡之著，這本我所知道的最優秀的導師所寫下的書。
注釋：彼得原理是管理理論中的一個概念，指的是對于某個職位候選人的選擇是基于其當前職務的表現，而不是目標職務的相關能力。因此，經理人會被提升到無法勝任的職位。
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