任正非曾說："企業管理的目標就是流程化組織建設。”如何立足企業實際，推進流程化組織建設是很多企業面臨的重要課題。本書遵循組織設計的理論邏輯，參照華為流程化組織建設的實踐，同時融合阿里巴巴、字節跳動、小米、美團、美的等標桿企業組織建設經驗，深入淺出地闡述了以業務為驅動的流程化組織設計方法。 本書包括認知組織、戰略與經營、業務價值鏈、端到端拉通、流程化組織、定位組織權責、管控與溝通、組織績效管理、組織的進化九個部分的內容，可作為企業中高層管理者、組織發展專家（OD）、流程管理者及管理咨詢人員的參考用書。
孫科柳，北京華通正元管理咨詢有限公司創始人，湖南人才市場有限公司首席咨詢顧問，教育部“十二五”職業教育管理課題專家組成員。常年擔任多家傳統企業和新興創業公司管理咨詢顧問，服務過國家電網、招商銀行、隆平高科、澳優乳業、新力地產、中國鐵建、中國建材、中核集團、湖南人才市場等企業。在企業文化落地、組織變革、績效體系建設、領導力發展、人才體系建設、組織經驗萃取、案例課程開發等方面擁有豐富的項目操作經驗，出版相關著作數十部，銷量達200多萬冊，部分管理學著作被英國、韓國、印度等國家引進。
目錄
第1章 認知組織
1.1 組織的基本概念 2
1.1.1 組織的內涵與特征 2
1.1.2 組織的基本要素 3
1.1.3 組織的類型與功能 5
1.2 組織發展的動因 7
1.2.1 建立清晰的愿景和使命 7
1.2.2 明確企業的戰略目標 9
1.2.3 領導力是根本，價值觀是基礎 11
1.3 組織設計的基本框架 14
1.3.1 組織設計要以業務為導向 15
1.3.2 組織管理層次設計 18
1.3.3 組織部門化設計 21
1.4 組織設計的權變因素 25
1.4.1 組織結構要匹配企業戰略 25
1.4.2 組織要適應環境的變化 27
1.4.3 標桿企業不斷進行組織變革 28
1.5 組織演變的趨勢 31
1.5.1 組織結構類型及未來發展趨勢 31
1.5.2 組織變革方向:多產糧食和增加土地肥力 34
1.5.3 以客戶為中心，推進流程化組織變革 36
第2章 戰略與經營
2.1 企業戰略與組織 40
2.1.1 戰略是駛向商業成功的導航儀 40
2.1.2 跟隨市場環境及時調整企業戰略 42
2.1.3 組織設計始于明確的戰略需求 43
2.2 戰略設計與規劃 47
2.2.1 洞察市場，厘清戰略意圖 47
2.2.2 思考未來業務組合，明確創新焦點 51
2.2.3 聚焦目標客戶，做好業務設計 54
2.3 戰略澄清與流程梳理 57
2.3.1 明確戰略方向及其運營定義 57
2.3.2 識別并提煉關鍵成功要素 59
2.3.3 繪制戰略地圖，厘清核心業務流程 61
2.4 流程活動的組織化 63
2.4.1 分析組織結構與業務流程的匹配性 64
2.4.2 基于業務流程設計組織 65
2.4.3 明確支撐戰略實現的組織能力 68
2.5 組織能力的打造 70
2.5.1 實施全面的管理創新 70
2.5.2 強化員工激勵機制設計 73
2.5.3 建設能“打勝仗”的人才團隊 76
第3章 業務價值鏈
3.1 價值鏈與流程體系 84
3.1.1 企業內部價值鏈與外部價值鏈 84
3.1.2 價值鏈與商業模式分析 86
3.1.3 商業模式與流程體系建設 89
3.2 價值創造活動分析 91
3.2.1 價值創造活動的分類 92
3.2.2 價值創造活動的指向 94
3.2.3 戰略導向下的價值創造活動 96
3.3 深刻理解流程 97
3.3.1 用合理流程實現價值目標輸出 97
3.3.2 流程廣度:流程分類 98
3.3.3 流程深度:流程分級 100
3.4 篩選關鍵業務流程 103
3.4.1 識別核心業務流程 103
3.4.2 搭建一級流程框架 105
3.4.3 準確地任命流程所有者 108
3.5 縱向分解業務流程 110
3.5.1 逐級分解各核心業務流程 110
3.5.2 確保流程分級的有效性 112
3.5.3 輸出分層分級的流程體系 113
第4章 端到端拉通
4.1 流程設計的基本思想 118
4.1.1 流程要完整地反映業務本質 118
4.1.2 流程設計的目的是提高效率 119
4.1.3 圍繞最大價值流設計流程枝節 121
4.2 實現端到端流程貫通 123
4.2.1 促進端到端全流程貫通運作 123
4.2.2 從輸入到輸出的各流程節點緊密銜接 125
4.2.3 打通以客戶需求為主線的端到端流程 127
4.3 建立責任人推動制 128
4.3.1 構建對事負責的流程責任制 128
4.3.2 讓責任主體與流程對接 130
4.3.3 保障流程責任的貫徹落實 132
4.4 強化流程執行力 133
4.4.1 實施規范化的流程管理 133
4.4.2 做好流程的培訓和宣貫 136
4.4.3 注重流程的監控與檢查 137
4.5 診斷與優化流程 140
4.5.1 識別流程問題發生的根本原因 140
4.5.2 選擇適宜的流程優化方法 141
4.5.3 設置虛擬的流程優化組織 143
第5章 流程化組織
5.1 以客戶為導向 146
5.1.1 以客戶為導向設計組織 146
5.1.2 參考業界標桿設計流程化組織 148
5.1.3 遵循以點帶面的建設原則 150
5.2 流程化組織設計 151
5.2.1 流程化組織的特征與優勢 152
5.2.2 沿著流程進行宏觀組織匹配 153
5.2.3 明確崗位所承擔的流程角色 155
5.3 減少不必要的管理層級 158
5.3.1 管理層級以業務邏輯特征為基礎 158
5.3.2 縱向減少層級，讓組織扁平化 160
5.3.3 壓縮決策點，提升運作效率 161
5.4 組織責權利體系確定 162
5.4.1 雙向權力系統是流程組織成功的關鍵 163
5.4.2 做好組織授權與分權的設計 164
5.4.3 堅持責權利對等的分權授責原則 166
5.5 流程化組織運作支撐 168
5.5.1 建設組織成員認可的流程文化 168
5.5.2 建立流程變革的長效機制 170
5.5.3 以流程為導向推進信息化建設 173
第6章 定位組織權責
6.1 部門設置與職責 178
6.1.1 部門的使命是為流程工作 178
6.1.2 澄清與細化部門職責 179
6.1.3 編制部門職責說明書 181
6.2 崗位設計與職責 183
6.2.1 分解部門職責，進行崗位設計 183
6.2.2 以崗位說明書落實崗位責任 185
6.2.3 規避崗位說明書的編寫誤區 187
6.3 職位體系設計 188
6.3.1 劃分職位序列 189
6.3.2 設計職位通道 191
6.3.3 職位體系的應用 193
6.4 任職資格標準構建 196
6.4.1 分析崗位能力要求 196
6.4.2 明晰崗位任職資格 198
6.4.3 崗位任職資格的應用 201
6.5 能力模型構建 203
6.5.1 構建通用素質模型 203
6.5.2 構建領導力模型 206
6.5.3 構建專業勝任力模型 208
第7章 管控與溝通
7.1 統治與分治并重 212
7.1.1 統分治理:業務要發展，集團不分家 212
7.1.2 強化項目化組織運作，激發組織活力 214
7.1.3 完善監督體系，做好風險內控管理 215
7.2 提高組織的敏捷性 217
7.2.1 一線組織精兵化，呼喚炮火 217
7.2.2 讓后方向服務型組織轉變 219
7.2.3 堅持矩陣化管理，保持作戰能力 220
7.3 建立科學的制度體系 222
7.3.1 基于企業價值鏈活動建立制度體系 222
7.3.2 將企業文化融入制度體系中 224
7.3.3 結合組織實際，定期更新制度 225
7.4 構建溝通與反饋機制 227
7.4.1 建立多維度信息溝通渠道 227
7.4.2 營造平等的溝通環境 229
7.4.3 完善匯報與反饋機制 230
7.5 組建流程管理團隊 232
7.5.1 確定流程管理團隊運作模式 232
7.5.2 明確流程管理人員能力要求 234
7.5.3 培養一支高效的流程管理隊伍 236
第8章 組織績效管理
8.1 績效管理要圍繞戰略達成 240
8.1.1 讓全員充分共識戰略目標 240
8.1.2 將企業戰略解碼到組織目標中 241
8.1.3 打造價值創造鏈管理循環 243
8.2 將流程績效融入績效管理體系 245
8.2.1 流程績效是連接組織與員工績效的橋梁 245
8.2.2 量身定做流程績效體系 246
8.2.3 讓流程績效管理制度化 248
8.3 設計組織績效指標 249
8.3.1 上下對齊，分層擔責 249
8.3.2 基于不同單元的價值定位，差異化設計組織 績效指標 251
8.3.3 組織績效指標設計牽引績效目標達成 253
8.4 績效考核評估 254
8.4.1 要牽引價值創造與組織協作 254
8.4.2 堅持效率優先，兼顧公平 256
8.4.3 差異化評價不同人群 258
8.5 注重績效激勵設計 259
8.5.1 價值分配向奮斗者傾斜，導向沖鋒 259
8.5.2 推行獲取分享制，多勞多得 261
8.5.3 用好精神激勵，為組織提供持久動力 263
第9章 組織的進化
9.1 企業成長與組織建設 266
9.1.1 有關企業成長階段的理論研究 266
9.1.2 成長階段、戰略行為與組織特征 267
9.1.3 企業成長與組織管理的演進 268
9.2 創業階段:直線制 270
9.2.1 尋找生存機會活下去 270
9.2.2 創業階段的企業風險 272
9.2.3 創業階段的組織建設 274
9.3 機會成長階段:職能制 275
9.3.1 將外部機會轉化為現實增長 276
9.3.2 機會成長階段的企業風險 277
9.3.3 機會成長階段的組織建設 279
9.4 系統成長階段:“流程型”變革 281
9.4.1 依托組織能力擴張有序 281
9.4.2 系統成長階段的企業風險 282
9.4.3 系統成長階段的組織建設 284
9.5 多元化成長階段:事業部制和 矩陣制 286
9.5.1 進行多元化業務拓展 286
9.5.2 多元化成長階段的企業風險 287
9.5.3 多元化成長階段的組織建設 289
9.6 重構成長階段:邊界模糊化 290
9.6.1 全力應對環境的不確定性 290
9.6.2 重構成長階段的企業風險 291
9.6.3 重構成長階段的組織建設 293
參考文獻 295
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