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從考核到激活
我的《績效增長：向績效管理要利潤的中國實踐》自2015年出版以來，感謝社會各界的厚愛，至今已連續印刷6次。在這7年時間里，世界變化之快超出了我們的想象：新冠肺炎疫情暴發、俄烏沖突、世界政治經濟格局發生巨大變化。對企業來說，無論是外在宏觀環境，行業競爭格局，還是客戶需求變化，都預示著不確定時代的全面到來。在此背景下，企業該如何競爭制勝呢？
仁者見仁，智者見智，各種應對方法層出不窮，也反映出人們對未來的持續思考和憂慮。到底選擇何種應對策略呢？一方面要正視變化，擴大關注圈，隨時覺察外部環境的異動；另一方面要努力做好自己的事情，提高自己的軟實力和影響力。在不確定時代做確定的事情，在關注外部變化的同時，練好內功，比每天焦慮、迷茫和在對世界不可捉摸的哀嘆中度過更重要。
本書就是對這一個主題的進一步思考，即如何通過績效創造能力的提升來提高組織競爭力，從而在變化中把握不變的底層邏輯，幫助企業持續贏得市場競爭。為此，在績效實戰、培訓、咨詢輔導25年，講授“績效增長模式”課程300多期經驗的基礎上，我把自己的思考提煉并融入本書中。
本書分為三部分：部分，跳出考核做績效。本書試圖轉變企業管理層及員工的觀念，績效不是考核，績效是創造價值、評估價值、分配價值的一套閉環流程。第二部分是本書的核心思想，主要講述績效增長的上接戰略、激活員工、產生飛輪效應的閉環管理系統。第三部分是落地實戰和案例分享。
績效增長的核心思想，簡言之，就是”一、二、三、四”。
一個中心：以戰略為中心。
績效增長：
人人都是績效引擎序言
兩個主體：激活管理層、激活員工。
三大根本：建系統、挖潛能、增利潤。
四大系統：目標、措施、評估、激勵。
一個中心
以戰略為中心。績效增長是一套系統邏輯，是一套戰略執行系統，以戰略的落地實施為中心。長期以來，在戰略和執行之間有一條巨大的鴻溝。曾有人戲言：戰略計于廟堂，高高在上，就好比天上飛的鳥；執行落地日常，細枝末節，就好比地上行走的豬；“鳥”嘲笑員工執行“笨得像豬”，“豬”指責高層戰略“盡講鳥語”，戰略與執行就是“鳥與豬的對話”。雖為戲謔之言，但現象卻引人深思。
20多年的績效輔導實踐中，我發現戰略與執行的脫節比比皆是。這促使我思考，如何以績效增長模式承接戰略落地。在不斷的實踐中，我發現績效增長應該以戰略為中心，把戰略落地轉化為大道至簡、通俗易懂的四句話：
目標——圍繞公司戰略，我要干什么？
措施——怎么干？
評估——干了沒有，結果干得怎么樣？
激勵——干好干壞有什么說法？
這套極簡單的邏輯，讓企業從上至下，包括眾多基層員工（即使學歷低）也能具備戰略執行思維。比如，一家連鎖酒店集團運用績效增長模式，讓客房部清潔工阿姨也能具備戰略意識：“為了實現公司的客戶滿意度戰略，作為客房清潔工，我要在盡量短的時間內，打掃好房間，讓房間干凈整潔，讓客人體驗到客房服務的溫馨。為此，我要做好以下工作……”這個酒店集團所取得的成果，令人欣喜。由點及面，推而廣之，我們可以看到可喜的變化：人人都是戰略執行者，人人都可以為戰略做貢獻。
兩個主體
激活管理層、激活員工。要執行戰略，責任必須落實到人，具體是誰呢？就是組織里的兩類人：管理者和員工。
在過去的思維里，我們只是在管理層進行落地探索，讓企業里所有管理層掌握這套績效增長系統。但在給更多的企業落地輔導后，我們發現這套系統同樣適合每一個員工。實際上，這套績效增長系統就是一套自我管理系統、自主經營系統。因為無論是作為企業層的董事長、CEO，還是基層的員工，要做好自己的工作都要反復思考以下四個問題：
到底我要什么？
怎么干才能更好？
到底干了沒有，干得怎么樣？
干好干壞怎么區別并自我激勵？
能夠清晰明確地回答這四個問題，本身就是一個自我激活的過程。這個發現和此后的實踐，更加豐富了績效增長的內涵。它不僅是一套管理系統，更是一套激活系統。
三大根本
以戰略為中心，激活管理層和員工，其實現的路徑是什么呢？是三大根本——建系統、挖潛能、增利潤。
先說建系統。小企業靠能人，大企業靠系統。系統是什么？系統是不依賴于個別能人的一套制度、標準和流程；系統是鐵打的營盤。績效增長就是一套以戰略為中心，以目標、措施、評估、激勵為四大步驟的經營系統，本書主要篇幅就是介紹這套系統。
再說挖潛能。系統建立起來不是目的，系統要高效運轉，并且激發員工的潛能，讓每個員工高效產出才是目的。那么為什么系統高效運轉能夠激發員工的潛能呢？這就要理解人性。人有自動自發的特性，但更多的情況是系統讓員工成功。
后是增利潤。建系統也好，挖潛能也罷，終要實現戰略，其根本點是要有業績和利潤。企業是功利性組織，賺錢天經地義，企業只有做到持續盈利才能基業長青。我一貫主張，企業增利的同時，也要實現員工增收，要實現員工物質和精神雙幸福。每次跟企業管理層和員工分享這個理念的時候，我都會感受到企業領導和員工雙方熱切的期盼，這讓我增加了使命感，也為自己從事這樣一份事業而自豪。
四大系統
目標、措施、評估、激勵。這是績效增長的四大系統，也是績效增長的實用工具與核心方法論。好比人類登月要有火箭和飛船，要實現三大根本，激活兩個主體，圍繞一個中心，就必須要有相應的工具和載體。
是目標系統。目標清晰了，管理就成功了一半。目標對企業相當重要，但大多數企業對目標的理解和運用維度都太低了，目標被看作是數字游戲，是職責重復，是巨大壓力，是彼此孤立互不關聯。這樣的目標如何能引領增長？
本書對目標進行了重新定義，制定目標是上接戰略、尋找新的利潤增長點的過程，也是激發員工潛能的過程，更是一個上接戰略、相互關聯、左右協同的系統工程。
第二是措施系統。目標清晰了，有方法才能夠實現。但大多數企業用的是常規的、復雜的、缺乏創新的方法。在今天這樣一個時代，方法多、雜、亂會擾亂心智，耗費資源，終目標難以實現。本書基于實踐，提出實現目標的一招制勝創新方法論。
第三是評估系統。檢查力就是執行力，評估力就是改善力。沒有檢查，缺乏評估，是很多企業執行力缺失的重要原因。如何構建一套檢查評估系統呢？本書從對事和對人兩方面著手，指導企業建立一套年、季、月、周、日的高效檢查系統和績效評估、人才評估的九宮格評估系統。
第四是激勵系統。好激勵讓魔鬼變天使，壞激勵讓天使變魔鬼。但很多企業的激勵系統往往殘缺不全，只是單一激勵，沒有組合激勵，甚至把激勵做成了福利，本書構建了一套兩個方向三條線的激勵系統。
請各位讀者朋友注意，如果只是搭建系統框架，而不去運轉系統，那么系統將毫無意義。所以本書在第三部分，主要講述績效增長系統搭建及隨后的運轉和加速。實際上，績效增長有非常多的運作場景，既可以拆解為七大組合，又可以合成一體化使用。經過數十年的落地實踐，我的建議是四大系統形成閉環，一體化落地使用效果。
從空間維度，績效增長系統可以運用于企業高層、中層、基層，可以運用于銷售、生產、采購等一線部門，也同樣適用于財務、人力、行政等二線部門。
從時間維度，績效增長系統可以每年運轉，也可以每季、每月、每周甚至每天運轉。而且更有意義的是，如果績效增長系統能夠持續運轉，就會形成增強回路與飛輪效應，這也是我們課堂上的一句話口號：“飛輪轉轉轉，利潤增增增，工資漲漲漲！”
在本書的后一部分，我將與您分享一些完整的企業案例。這些企業從2013年開始，至今近10年時間，一直在運轉績效增長系統。回顧10年歷程，我欣喜地發現，績效增長系統在企業落地生根，持續迭代，已經融入企業文化和管理血液當中。
10年來，有很多東西都在變；但10年來，也有很多東西沒有變。這就是商業的本質。如同亞馬遜創始人兼CEO貝佐斯所言，“人們經常問我未來10年什么會改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒人問我，未來10年什么不會變？在零售業，我們知道客戶想要低價，這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，想要更多的選擇。”誠哉斯言！圍繞客戶的需求與選擇，10年如一日般砥礪前行，企業表面比拼的是產品和服務，但背后比拼的是人的意志、能力和長期以來的堅持，是企業從上至下的績效增長能力和造就其能力的底層操作系統。所謂小勝在智，大勝在德，偶爾取勝可能靠技巧，長期獲勝一定靠持續打造、滲透于文化和組織基因當中的能力。
這種能力，就是績效增長！

江竹兵
2022年4月30日于上海