自序 VUCA 時代的中層再進階
經過三年抗疫，我們好不容易熬到了春暖花開。然而，很多企業卻發現期待中的井噴式增長并沒有到來。向外看，行業和市場正在發生巨變。華爾街不再人聲鼎沸，硅谷和中關村的科技大廠都在實施降本增效，ChatGPT 的到來，讓數千萬
打工人憂心忡忡，而官方給出的CPI（Consumer Price Index，居民消費價格指數，簡稱CPI）、PPI（Producer Price Index ，生產價格指數，簡稱PPI）、PMI（Purchasing ManagersIndex，采購經理人指數，簡稱PMI）等經濟數據也讓人難言樂觀。盡管碳中和、新能源汽車、數字新基建、智能制造等相關行業仍處于風口，但更多行業正步入深度調整期，面臨著更深層次的存量競爭。可以確定的是，新一輪市場周期正在形成，行業增長邏輯正在改變，企業要有新活法。
向內看，企業組織體系與辦公模式已不同以往。之前因新冠疫情影響興起的居家辦公，有了Zoom、Teams 、飛書、騰訊會議等在線協作工具的加持，已成為不少企業習以為常的辦公方式；而隨著95 后、00 后等人群步入職場，很多企業過往那種金字塔結構、強目標管控、重KPI（Key Performance Indicator ，關鍵績效指標，簡稱KPI）考核的管理模式，正在被扁平化組織、矩陣式結構以及更強調上下一致、左右拉通的OKR（Objectives and Key Results ，目標與關鍵結果
III
法，簡稱OKR）模式所取代；那些大大超過法定工作時長的996 （每天上午9 點上班，晚上9 點下班，一周工作6 天）與007（每天從0 點到0 點，一周7 天不休息）不再被大家所接受，而很多年輕人寧愿冒著風吹雨打送外賣，也不愿進工廠在流水線上打螺絲釘，人們的就業理念正發生改變。一邊是企業招不到合適的員工，一邊是很多人找不到合適的工作，這種擰巴狀態還會持續很長一段時間。
外部市場變化要適應，內部組織變革要跟上，這對企業管理者提
出了新挑戰。寶潔公司前高管羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）
曾借用一個軍事術語VUCA 來描述這種變化。VUCA 指的是
Volatility （易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜
性）、Ambiguity（模糊性）。現如今，企業處于VUCA 時代，更需要
隨機應變，以適應新的挑戰。高層管理者要看清行業趨勢，找準戰略
方向，推動企業進行業務轉型與組織變革；中層管理者既要承接公司
戰略變局，在流程、機制、業務模式與團隊文化層面助力公司戰略的
落地，又要適應組織變革與新生代員工的管理挑戰，幫助企業實現有
效率的增長與高質量發展；而帶領團隊成員達成目標永遠是基層管理
者的第一要務，他們要讓員工認同公司的戰略方向，還要想辦法賦能
團隊并帶領團隊打勝仗，還要讓一線員工有安全感和信任感，主
動融入組織變革的進程中去。說實話，哪一條都不簡單。
這其中，中層管理者的角色勝任與領導力至關重要。首先是承上
啟下。無論是公司戰略落地，還是業務轉型與組織變革，如果沒有中
層管理者的全力以赴，那些偉大的使命和愿景就很容易落空，更不要
說流程再造、機制設計、文化打造、梯隊建設與人才培養了。缺少了
中層管理者的支持，執行很難奏效。其次是中間與中堅。中
間指的是角色與位置，中堅指的是能力與貢獻。中層管理者處
于公司腰部，如果一家企業的腰部力量不強大，很難想象企業如何在越來越卷的市場競爭中立足。而在一家企業中良將如云、英才輩出，本質上就是中層力量的強大。另外，從移動互聯到人工智能，從扁平化組織到矩陣型組織，在每一輪技術革新與組織變革后，去中間化的聲音都不絕于耳，中層管理者的價值貢獻總是被唱衰，他們總會遇到中間商賺差價的質疑與挑戰。然而，事實上，中層強則公司強，中層有擔當則團隊有信心、公司有希望，中層有力量則公司有力量。中層管理者要搞清楚一點：所謂去中間化，本質是清退組織中那些只做傳聲筒、關鍵時刻不擔責、躺平沒貢獻、長期平庸不思進取的中層管理者。而那些總能給公司帶來價值產出，帶領團隊攻堅克難，致力于業務創新和增長，認同并踐行企業文化的中層管理者，永遠都是公司彌足珍貴的中堅力量。
然而，在過往的企業調研中我們也發現，并非所有的中層管理者都能適應VUCA 時代的諸多挑戰。尤其是在公司外部市場環境發生改變、內部組織變革需要攻堅克難的時刻，很多中層管理者在角色勝任和領導力層面跟不上公司的戰略發展要求，出現了業務增長乏力、團隊管理松散、績效難以提升、創新成果匱乏、人才培養進展緩慢等問題，主要有以下七大典型表現。
表現一：重業務管理，輕團隊管理業務上親力親為，團隊管理上乏善可陳，多低頭拉車，少抬頭看路。
表現二：重經驗復用，輕團隊創新業務創新乏力，過度依賴經驗，不信任員工的能力和判斷，自己的視野和格局成為團隊發展的最大瓶頸。
表現三：重績效結果，輕過程管理只關心結果的達成，不重視過程管理，遇到問題親自上，總扮演救火隊長。
表現四：重情感管理，輕制度管理靠情感、情義、關系解決團隊問題，要么采取家文化，要么采取江湖文化，總當老好人，導致流程和制度成擺設。
表現五：重單打獨斗，輕團隊協作過度依賴團隊中的少數能人和明星骨干，看重員工的個體能力，忽視團隊成員以及部門之間的專業協作，成功經驗不能被復制。
表現六：重計劃執行，輕戰略思考能帶領團隊成員推進目標計劃的落地執行，但對于所在部門和團隊未來幾年的戰略規劃思考得較少，遇到外部環境與行業巨變，往往只會被動等待公司的安排。
表現七：重活在當下，輕人才培養將全部精力、時間和資源投入當下的目標達成與業務推進中，對于團隊人才培養和梯隊建設漠不關心，只要當下的績效達標，哪管日后的風高浪急。
中層問題不解決，公司發展難突破。從這個角度而言，VUCA 時代的中層再進階，不是選擇題，而是必答題。隨著外部市場環境與內部組織變革的推進，中層管理者要完成三個進階。一是角色再進階。除了帶兵打勝仗，對于中層管理者而言，更重要的是勝任三大角色戰略執行者、團隊領導者、資源整合者。這就意味著，中層管理者既要洞察戰略，又要果斷執行（戰略執行者）；既要用好制度，又要打造文化（團隊領導者）；既要確保人崗匹配，又要確保內外聯動（資源整合者）。二是認知再進階。對于中層管理者而言，如果總認為業務/ 技術才是職場發展的硬通貨，管理不算，總是對過往的成功經驗充滿執念，就會阻礙自身的成長與發展。同時，中層管理者也要意識到，自己的管理半徑不能僅僅局限于所在部門和團隊，如何與上級同頻共振、如何與其他部門高效協作對于中層管理者來說至關重要。三是能力再進階。除了傳統意義上的管人理事，中層管理者還要上承戰略、下接績效，還要激活員工、賦能團隊，還要持續創新、再造流程、優化機制、落地文化，等等。外部市場瞬息萬變，新技術應用一日千里，新生代員工整頓職場，正所謂三天不學習，就被員工懟。這就需要中層管理者不斷學習，持續更新自己的知識體系，拓寬自己的視野和朋友圈。這樣的中層管理者誰不愛？
在多年的管理咨詢與培訓實踐中，我有幸見證了一大批包括科技獨角獸、國企、外企、行業頭部民企、科研機構等在內的組織的中層管理者的成長與發展。他們有的是世界500 強企業在華中堅力量，負責國內或海外市場的深耕與拓展；有的曾是享譽業界的技術大咖，正帶領團隊攻堅克難；有的曾在企業基層躬身實踐多年，正經歷從基層管理者到中層管理者的角色轉換；有的剛從成熟期的部門轉到公司新創部門，正在用不同于以往的方式推進管理實踐；有的肩負公司業務轉型與組織變革的重任，正牽頭組建跨部門項目小組從而幫助公司尋找第二增長曲線；有的正遭遇職場中年危機，認知需要突破，能力需要提升，每一步都如履薄冰。他們的成功經歷與最囧時刻同樣彌足珍貴，成為中國企業中層管理者持續進化的最真實注解，也是本書內容的源頭活水。另外，非常值得一提的是，本書作者之一王英，在20 余年的創業征程與管理實踐中，以水哲學作為經營之道，在戰略層面上堅守上善若水，在團隊層面上篤定水滴石穿，在業務層面上踐行潤萬物而不爭，為業界培養了上百位中層管理精英。她所帶領的團隊屢獲行業大獎，用知行合一的方式踐行團隊領導力。在中層管理者的培養與賦能層面，她的思考和實踐可以給大家更多啟發。
作為轉型領導力三部曲系列的第二本書（第一本書是面向新任管理者的《上任第一年：從業務骨干向優秀管理者轉型》，已于2019 年由機械工業出版社出版，長年位居管理類圖書排行榜前列），本書主要面向公司中層管理者，包括集團公司中層管理者、分公司/ 子公司/ 事業部/ 區域公司中高層管理者、業務與技術部門管理者、中后臺職能部門負責人等。本書成稿歷時三年，前后經過幾輪修改，經歷了諸多波折，這像極了很多中層管理者的管理現狀。正所謂悲觀者正確，樂觀者前行，其實這就是進階一詞的應有之意。
在此，我要特別感謝優客工場創始人毛大慶，潤米咨詢創始人劉潤，標普云總裁、華為前副總裁楊蜀，美的集團電子公司總經理戴廣成的傾情推薦，他們在創業和管理層面的躬身實踐，讓我受益良多；我還要感謝多年來支持、鼓勵和幫助我們的企業家和管理者們，感謝見證彼此成長和進階的家人、朋友和同事們，感謝機械工業出版社的解老師和編輯團隊的良苦用心。同時，我們必須要承認，在管理這件事上，實踐無止境。作者水平有限，如書中有不足之處，懇請各位讀者批評指正，您的反饋將會幫助我們持續改進。
楊繼剛2024年2月1日上海
自序 VUCA 時代的中層再進階
不是上傳下達，而是承上啟下
困境一：晉升之路越來越窄/003
困境二：專業之路越來越遠/004
困境三：創新之路越來越難/006
挑戰一：如何與上級同頻共振/012
挑戰二：如何與團隊凝心聚力/015
挑戰三：如何與平級協同與共/018
矛盾一：認知和行動/026
矛盾二：格局和角色/028
矛盾三：短期和長期/033
角色一：戰略執行者既要洞察戰略，又要果斷執行/043
角色二：資源整合者既要激活內部，又要撬動外部/047
角色三：團隊領導者既要用好制度，又要打造文化/051
不是言聽計從，而是同頻共振
定位一：上下級是目標共同體/066
定位二：上下級是利益共同體/068
定位三：上下級是事業共同體/071
第六章 向上協同的誤區不是幫倒忙，而是正需要/079
誤區一：一致不是沒聲音/080
誤區二：忠誠不是拍馬屁/083
誤區三：協同不是搞關系/085
第七章 向上協同的真相不是表決心，而是真負責/092
真相一：關鍵時刻，別掉鏈子/093
真相二：緊要關頭，你最靠譜/100
真相三：山窮水盡，你來開路/103
第八章向上協同的策略不是被動響應，而是主動協同/108
策略一：基于目標的協同/108
策略二：基于信任的溝通/112
策略三：基于成果的執行/115
不是施壓管控，而是團隊賦能
第九章 團隊賦能的前提不是樹權威，而是定軍心/128
團隊賦能三問之一：拿什么賦能團隊/130
團隊賦能三問之二：靠什么達成績效/133
團隊賦能三問之三：憑什么成就團隊/138
第十章 團隊賦能的誤區不是搞平衡，而是守原則/146
誤區一：當老好人/149
誤區二：玩平衡/153
誤區三：一味妥協/159
第十一章 團隊賦能的真相不是做交易，而是打勝仗/166
真相一：打勝仗沒有勝利，一切皆空/166
真相二：聚合力沒有追隨，貌合神離/170
真相三：建系統沒有體系，曇花一現/174
第十二章 團隊賦能的策略不是求完美，而是抓關鍵/181
策略一：抓持續增長/181
策略二：抓團隊進化/185
策略三：抓組織變革/194
不是三十六計，而是力出一孔
第十三章 跨部門協作的前提不要門戶之見，而要尊重為先/204
認知一：KPI 視角先有相互支持，再有KPI 達成/206
認知二：價值鏈視角先有相互尊重，再有高效協作/208
認知三：關系視角先有相互信任，才能解決問題/211
第十四章 跨部門協作的誤區不要勾肩搭背，而要共克時艱/218
誤區一：辦公室政治/220
誤區二：互相拆臺/224
誤區三：內卷/229
第十五章 跨部門協作的真相不要自以為是，而要協作制勝/235
真相一：與其被動等待，不如主動拆墻/236
真相二：與其證明對錯，不如聚焦目標/240
真相三：與其好為人師，不如群策群力/245
第十六章 跨部門協作的方法不要斤斤計較，而要持續雙贏/250
方法一：基于項目成功打勝仗/250
方法二：基于業務聯動促關系/255
方法三：基于戰略協同共成長/259
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