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顧客在你產品上花費的時間在增加還是減少？
你希望擴大營銷來吸引顧客，還是通過性價比高、與眾不同的體驗來激發顧客主動關注？
顧客付費購買的是產品，是服務，還是獨特體驗？
當體驗營造商有意識地以服務為舞臺、以產品為道具來吸引顧客時，體驗便產生了。這種豐富的感受，不僅可以令每個顧客產生內心共鳴，還能賦予消費以無可替代的價值意義。
體驗是本書要討論的第四種經濟產出，作者預見它是繼農業、工業、服務業之后的第四個經濟增長點，并前瞻性地構建了體驗經濟的理論體系和實踐框架。顧客本身就是產品的一部分，重視顧客體驗既體現在產品設計上，更體現在與此相關的服務升級上。贏得體驗就贏得了顧客。開啟你的體驗吧！

精心設計用戶的體驗，是一切偉大產品的靈魂。張瑞敏、王志綱、姜奇平、辛向陽、王潮歌、Michael T Lai（賴祖杰）誠摯推薦。

超越產品和服務
產品和服務已經遠遠不夠，這句話是《體驗經濟》1999年精裝版的宣傳語。正因為如此，可能很多人根本沒注意這句話，更談不上牢記在心了。雖然這本書被翻譯成15種文字，在全球賣出了30多萬冊，但它要傳達的主題還遠沒有沖破商業領袖（和政策制定者）的傳統思維方式，無法真正實現全新的、絕對必要的經濟秩序。依靠產品制造和服務提供依然是絕大多數企業管理者（和從政者）的思維定式，這就阻礙了企業（和國家）向更有活力的體驗經濟轉型。因此，在這里我們必須再次大聲疾呼：產品和服務已經無法繼續支持經濟增長，無法提供新的工作機會，無法維持經濟繁榮。要想實現收入增長，提供更多的工作機會，我們必須把體驗營造作為一種全新的經濟形式去努力實現。毋庸置疑，如今的商業世界到處都是毫無差異化的產品和服務，在這種情況下，創造價值的最大機會就在于營造體驗。
企業家不同的行為方式已經很好地證明了這一點。在過去12年里，一些強調提升體驗的創新企業取得了很大的成功，相比之下，那些錯過或忽略了這條重要經濟信息的公司（當然也包括整個行業）遭受了嚴重的失敗。以零售業為例，由于堅持只銷售制成品，很多連鎖超市都在這段時間內倒閉，它們的業務逐漸被沃爾瑪和網上零售商蠶食。但是，以注重體驗經營聞名的小熊工作室卻取得了巨大成功。公司創始人馬克西恩·克拉克（Maxine Clark）于1999年成立了第一個工作室，當時經營此行業的傳統零售專家都認為這是一個愚勇之舉。但是克拉克并沒有放棄，而是從《哈佛商業評論》1998年7～8月刊的一篇文章中獲得了靈感，沒錯，這篇文章正是《歡迎進入體驗經濟時代》。如今，小熊工作室僅在全美就已經擁有300多個利潤豐厚的體驗中心，在全球的數量幾乎達到500家。在這些體驗中心，顧客可以全身心地投入到自己動手的樂趣中，親自定制喜歡的毛絨動物玩具。
同樣，1998年普萊桑特·羅蘭德（Pleasant Rowland）也在芝加哥成立了第一家美國女孩娃娃店。從公司成立伊始她就在構思各種女孩娃娃，而且每一個都以美國歷史上的特定時期為主題，此舉有效地促進了顧客廣泛的閱讀體驗和角色經歷塑造體驗。隨著美國女孩娃娃店數量的逐漸增加，這種新娃娃甚至在玩具大王美泰公司內部也備受歡迎，相比之下，由于只注重為美國孩子提供簡單的產品，美泰曾紅極一時的芭比娃娃和其他玩具正在逐漸走下坡路。再比如，要問現在最讓各大商場和產品開發商眼紅的產品是什么？答案肯定是蘋果。為什么？道理很簡單，對蘋果店來說，顧客們蜂擁而至的原因不光是為了買產品，更是為了去體驗時尚技術的感覺。因此，蘋果店每平方米的銷售額遠遠高于普通零售商也就不足為奇了。有意思的是，為了在零售店內創造出與眾不同的體驗，蘋果公司專門研究了麗嘉和其他精品酒店的設計風格。（捷威電腦曾試圖以零售店形式直銷，戴爾也推出過銷售亭，但它們都缺少對體驗設計的關注，只是簡單地保留了基本銷售的功能。）因此，在蘋果店體驗產品的感覺讓消費者感到十分驚艷，簡直像躺在酒店沙發上一樣舒服。蘋果店內的天才吧、iPod工作室和階梯教室感覺非常像精品酒店的前臺、禮賓部和會議室。此外，在改變公司在IT行業內的競爭形象方面，這些酒店式設計也發揮了重要作用。由于比爾·金普頓（Bill Kimpton，倍福酒店設計師）、伊恩·施拉格（Ian Schrager，著名酒店業經營者）、奇普·康利（Chip Conley，幸福生活酒店創始人）和其他精品酒店經營者的努力，如今的連鎖酒店已不再把提供簡單的服務視為目標，而是開始高度重視賓客的入住體驗。從配備交際性的大廳空間到提供具有更高睡眠體驗的床具（前者應歸功于施拉格的創新，后者則是威斯汀酒店天堂之床的功勞），整個酒店業已經認識到這種新趨勢，開始在改善體驗方面做文章，以此創造新的價值。
另一個成功案例是奇客小分隊。1999年《體驗經濟》初版發行時，這家公司的創始人羅伯特·史蒂芬斯（Robert Stephens）為自己的24小時電腦維修業務招聘了幾位特工員工。如今，已被百思買收購的奇客小分隊的規模迅速擴大，擁有24?000多名隊員，從特工雙面間諜到（百思買內部的）反間諜特工不一而足，在全世界范圍內為顧客提供好玩的電腦維修體驗。我們覺得，現在沒有哪個公司能像本書介紹的奇客小分隊那樣更注重體驗營造，這家公司已經成為實施體驗經濟原則的楷模，特別是對工作即演出這一理念做出了生動的詮釋。奇客小分隊員工的主題式裝束效果（其他服務提供商肯定想都不想就會拒絕這種瘋狂念頭）為其客戶、員工和公司股東都創造了實實在在的價值。它說明，企業完全可以以服務為舞臺，以產品為道具，大膽地為消費者營造一場華麗的體驗。想想看當今高度碎片化的服務行業，如洗車、家庭裝修、庭院設計、自動洗衣、私人家教等，如果它們能效仿奇客小分隊營造體驗的思維方式，那么肯定會給企業帶來不可估量的好處。
2008年的金融危機使西方發達國家陷入經濟蕭條，而這種蕭條正是眾多企業未能實現體驗創新的結果。工業經濟已經褪去昔日榮耀的光環，它發明和生產的新產品曾經推動全世界發達經濟的進步，但如今，工業經濟已經很難發明出新的產品。市場上大部分產品之間的差異性，其實只是對現有品類在具體產品上進行的改進或提高，而不是創造出新的產品品類。（消費電器和醫療技術是兩個例外的領域，但實際上顧客在購買這些產品時，最關注的價值也不是產品本身，而是這些產品帶來的體驗和變化。）退一步說，即使有人發明了全新的產品，制造商們也會本能地進行自動化生產，盡可能地實行規模化經營。盡管這樣做會帶來收入增長，但制造商為全球經濟提供的新的工作機會也少得可憐。
和工業經濟同病相憐，服務經濟也成了明日黃花。我們發現，真正的服務業增長（之所以這么說，是因為政府統計仍把體驗收入和變革收入增長計入服務業）主要源自金融服務，而金融服務業的增長大部分又源自大量產品的虛假支持（從汽車制造到地產，再到商場開發和其他商業活動，全都離不開金融行業提供的信貸服務），但產品制造業已經回天乏力，只能依靠各種金融手段，以以前積累的財富為基礎大肆舉債經營。這種不斷利用金融手段融資經營的方式幾乎無法創造任何實際價值，因此，隨著互聯網狂熱的熄火，曾經無比誘人的經濟泡沫終于迸裂。那么，我們這個世界到底需要怎樣的經濟增長動力呢答案就是體驗型企業創造的新財富。
自從《體驗經濟》初版發行之后，我們注意到體驗性思維在以下三個領域中獲得了長足的發展：首先，體驗式營銷把體驗營造應用到產品和服務的營銷中，努力消除對傳統媒體的依賴，找到了一條促進需求的新途徑；其次，體驗營造在企業經營環節中的應用，即通常所稱的客戶體驗管理（CEM），目的是向顧客提供更友好、更輕松和更便捷的互動；最后，數字化體驗的發展方興未艾，很多企業都開始利用互聯網和其他電子平臺為顧客提供全新的虛擬式游戲體驗。

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B.約瑟夫·派恩
明尼蘇達州，德爾伍德
詹姆斯·H.吉爾摩
俄亥俄州，謝克海茨
于1999年

畢崇毅，精通筆譯和口譯。筆譯領域涉及包括經管、機械、IT、電子、醫療、環保等專業，總量超過400萬字。口譯方面，多次參加并主持商務，貿易性會談口譯工作，其中包括在釣魚臺國賓館舉行的中印軟件行業部長級會談、印度紡織品促進會新聞發布會等。已翻譯《濕營銷》《關鍵沖突》《關鍵對話》《體驗經濟》《影響力大師》《卓越領導的思維方式》《營銷革命3.0》《正營銷》《創新推動者》等20余部作品。

B. 約瑟夫·派恩（B. Joseph Pine II）
畢業于MIT斯隆管理學院，現為賓夕法尼亞州立大學高級經理教育項目的教學負責人，加州大學洛杉磯分校安德森管理研究生院高級經理教育項目的教師、IBM高級商學院的兼職教師，并且經常被邀請擔任MIT斯隆管理學院的客座講師。撰寫了獲獎著作《大規模顧客定制：商業競爭的新前沿》（波士頓：哈佛商學院出版社，1993年出版），在共同創辦戰略地平線LLP公司之前，在IBM公司擔任過諸多職務，并且對該公司在明尼蘇達州羅切斯特的工作分部獲得馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎有所貢獻。

詹姆斯·H. 吉爾摩（James H. Gilmore）
畢業于賓夕法尼亞州立大學沃頓商學院，在寶潔公司（P&G）開始其職業生涯，此后在克利夫蘭咨詢合作公司和計算機科學公司從業達10年之久，領導了CSC咨詢公司的過程創新實踐。

推薦序　超越體驗經濟
再版序言　超越產品和服務
序言　從現在出發
第1章
歡迎進入體驗經濟時代?/?1
初級產品化，沒有任何一個公司希望自己的產品或服務淪落到這個下場，單是提到初級產品化這幾個字都會讓公司高管或企業老板心驚肉跳。它意味著產品差異消失，利潤微不足道，吸引顧客購買的只能是降價、降價，再降價。這是一條無可奈何的道路，出路就在于體驗化，從工業經濟上升到服務經濟，并進一步到達體驗經濟。
第2章
大幕拉開?/?43
20世紀90年代，網吧遍布美國城鎮各個角落，人們只要掏錢就可以呼朋喚友到里面玩上半天游戲。如今，高速游戲體驗已經轉移到互聯網中，眾多玩家可以同時參與同一場雷神之錘游戲，或是和網絡中無數素不相識的玩家對戰。游戲體驗的競爭未來幾乎是完全沒有邊界的。但是應當記住體驗營造的目的不是要娛樂顧客，而是要吸引他們的參與。
第3章
好戲開演?/?70
像硬石搖滾、布魯斯之屋或中世紀時光等餐廳，只要聽聽名稱你就能知道里面有什么節目。在營造體驗時，經營者要做的最重要的一步就是構思一個恰如其分的主題。如果你的主題表現力很差，顧客就無從建立聯想，由此產生的體驗也就無法形成深刻持久的回憶。
第4章
積極行動?/?113
如果對服務加以定制化，企業就可以營造出積極的體驗，顧客的需求就會得到更好的滿足。像戴爾和前進保險這樣的企業對公司產出進行的是規模化定制。這意味著企業可以有效地滿足每個顧客的獨特需要，在當今高度混亂、充滿競爭的商業環境中同時實現低成本和個人化定制。
第5章
減少顧客損失?/?131
只有理解了顧客損失的概念，我們才能洞悉顧客接受的現實及其真正需要之間的差距。當企業可以通過規模化定制技術有效滿足每個顧客的特定需求時，消費者肯定不會再滿足于標準化的產品和服務了。
顧客損失=顧客的真正需要-顧客勉強接受的現實
幕間
驚喜新體驗?/?153
通過規模化定制減少顧客損失需要了解每個顧客的需求及其影響行為。對這些信息的了解可以讓企業通過激發客戶驚喜的方式，系統化地、有意識地推出更具體驗性的產出。可以說，在營造難忘體驗的過程中，激發驚喜對產品制造商和服務提供商來說大概是最重要的元素了。
第6章
工作即演出?/?162
各行各業都有像這樣帶有強烈目的感去表演的人，費城有刷卡人芭伯，芝加哥有律師弗雷德，卡拉馬祖機場有擦鞋匠亞倫。這些人的工作或許很普通，但你只要見識過一次就會牢牢記住他們。他們充滿目的感的工作轉變成了對自身角色的熱情、對企業的關注以及對顧客的投入。
第7章
表演的形式?/?192
在開始演出之前，你必須確定哪種表演形式最有利于你在特定時間、特定場合和特定觀眾的基礎上進行表演。每一種都代表了一種不同的表現工作方式，代表了一種不同的為生成經濟產出而構思事件順序的方式。可以說，決定采用哪種表演形式的，是企業產出的本質以及企業吸引顧客的具體情況。
第8章
表演的分工?/?222
迪士尼樂園總是用演職人員來代指所有員工。當企業能夠把公司內每個員工的職責視為角色扮演時，這些角色就會成為為顧客營造動人體驗的一種手段。沒有詳細定義的角色（即職責），工作就會變成費力不討好的付出，變成磨洋工。為了讓劇本（即流程）變成現實，角色可根據不同職能分為多種職責。
第9章
顧客即產品?/?257
我們認為還有比體驗更高一層的目標，即改變自我，讓自己成為另一種狀態，一種能夠超越任何產品、服務或體驗本身的產出。那些只能營造體驗但從不考慮體驗對參與者產生影響的企業，那些從不在體驗設計中想辦法誘導顧客期望變化的企業，會慢慢發現這種業務也會初級產品化。
第10章
找到你的角色?/?288
你必須在這個快速變化的世界中選定自己的角色。你從事的是什么業務？五種經濟產出（初級產品、產品、服務、體驗和變革）會產生五種完全不同的可能性，會給你的企業、員工和顧客帶來高度復雜的結果。
謝幕
舞臺退場?/?314
很多顧客和同事經常這樣問我們：變革之后會怎樣呢？特別是當人們想知道變革是否會像前面幾種經濟產出一樣出現初級產品化趨勢時，他們對這個問題尤其感興趣。
致謝?/?318
譯者后記?/?326
注釋