黃娜，廣州天賜高新材料股份有限公司副總經理，主要著作有《手把手教你做專業生產經理》《化工企業工藝安全管理實操》《上市公司總經理助理工作筆記》《管理就是管組織：用組織建設破解管理難題》。
李廣濤，從制造類企業一線起步，歷任工藝員、工業工程師、生產經理、精益生產經理等職位。2017年畢業于中山大學管理系，獲項目管理專業碩士學位后，轉型做項目管理咨詢。目前任職于某外企，任項目經理，主要從事項目集、項目管理、業務流程優化、數字化方案設計等。PMI協會認證的PgMP、PMP和PBA，同時也是AXELOS認證的MSP和Prince2 ，SaFE認證的敏捷管理專家。
彭秋瑜，PGMP（項目集管理專業人士）認證, PMP（項目管理專業人士），六西格瑪綠帶認證，歷任知名審計公司，凱捷BSV 公司流程優化項目經理，高級項目經理及資深顧問，具備10年以上的項目管理工作實戰經驗。曾為多個世界500強公司成功交付跨國項目，在企業內部流程優化、數字化轉型、企業變革管理、TOM模型設計及全球交付中心的建立等項目管理具有豐富經驗。
盧濱，PGMP（項目集管理專業人士）認證，PMP（項目管理專業人士）。西安電子科技大學電子信息工程本科和人工智能碩士，現任某世界五百強外企IT總監，深耕企業數字化轉型和創新，具有豐富的IT項目管理和產品管理經驗。
李司璐，現任某外資銀行變革部門副總裁, 在公司變革及資源整合、項目管理和領導力培訓的領域深耕16年。曾任職于全球500強知名物流企業DHL，為客戶華為和寶馬等大型企業開發和管理聯合項目，獲得不少項目共贏的案例。擁有英國利物浦大學運營與供應鏈管理的碩士學位，六西格瑪、精益黑帶證書、全球客服專業導師培訓師等認證。
趙健，PGMP（項目集管理專業人士）認證，PMP（項目管理專業人士）。500強企業多年跨國項目經歷，具備豐富的云計算和數字化轉型項目管理經驗，現任阿里云高級項目管理專家。技術型管理人才，中南大學計算機碩士研究生。
王亞，現任某上市公司戰略項目管理經理。具備豐富的企業級PMO建設和項目管理經驗。參與PMP、PgMP、TOGAF等學習與認證。
唐益群，PGMP（項目集管理專業人士）認證, PMP（項目管理專業人士）， 歷任多個跨國公司的敏捷教練，高級項目經理和資深顧問，具備10年以上的項目管理工作實戰經驗。曾為多個世界500強公司成功交付跨國項目，如摩根大通，沃爾瑪等。擅長企業戰略設計，數字化轉型，企業變革管理。
每一個項目就像是一個“金礦”，當你成為項目經理，就要帶領團隊開始掘金之旅，所以團隊是關鍵。當你要建立項目團隊時，就要找到有共同理念的、有相互協作的團隊意識的、一心想挖到金子的隊伍，在你的帶領下，關關難過關關過，最終完成整個掘金之旅。
1 需求決定項目啟動
項目的啟動，就是來源于企業的需求；企業的需求來自客戶和市場的反饋，客戶需要什么產品？市場上有沒有類似的產品？我們的企業能不能提供這樣的產品？或者在市場競爭中，類似的產品，我們能不能做得更好、更便宜？這些都是項目啟動的來源，也是企業經營者對于市場的理解和對企業發展方向的決策依據，在別人尚未準備的時候提前一步進行部署。
而項目的實施需要應用項目管理的思維和模式，雖然項目管理產生于20世紀60年代，PMP引入中國也有20多年，且歷經數十年的發展，但項目管理的理念要被接納還是一件道阻且長的事情。許多公司的高層管理者不愿意接受改變，也不希望自己領導下的層級關系被打破，因此，在過去大多數組織中，業務或職能部門兼職管理項目非常普遍。究其根本，其實就在于項目管理模式會導致不同程度的組織架構的改變，這樣會動了某些人的奶酪，而且項目管理非常依賴高層管理者的授權和賦能才能實現。每個項目的啟動，可以看作是高層考慮公司的發展而主動或被動地做出的調整，希望利用有限的資源去實現項目最大化的效益。
慶幸的是，這些年，項目管理在中國這樣的創新大環境下經歷飛速發展，已經越來越被重視和提升，人們已經意識到了項目管理的作用和重要性。
【案例】
創始人A和其他若干合伙人B-F，他們通過各自在不同業界的十多年的奮斗和積累后創建了8A公司。而后又經過十多年的努力，公司逐漸成長起來，業務主要涵蓋電商業務、制造業流程優化、數字化項目咨詢、企業財務咨詢、項目管理咨詢等，并在“北上廣深”等大城市都設有分公司，公司總部目前在深圳。除了咨詢業務為主，8A公司也有電商業務、教材/教具制造等分支業務。
近年來，公司合伙人發現越來越多的企業客戶在咨詢項目落地后，會向8A公司提出繼續服務的要求，即能夠提供相應的培訓服務來維持項目落地后的效果；客戶群體也逐步接受項目管理的理念，隨著項目管理在國內外的接受程度越來越廣，8A公司也樂意安排咨詢師或者合伙人受邀去外部的合作公司講課，并借此實現持續銷售的目標。
問題也隨之而來，經營會議上，合伙人E說，上次去客戶處拜訪，了解到之前幾個曾在公司任咨詢師的骨干，跳槽去了客戶處任職內訓師，而且講的教材和我們自己開發的教材大同小異，我立馬拍照回來準備起訴他們侵權。
合伙人D也說，類似的情形他也遇到過，這些人在8A干了3~5年，也掌握了部分培訓的資料，被挖過去也正常，我們不是已經有限業條款了，應該能遏制一下。
合伙人C接著說，雖然我司也允許咨詢師在外部兼職講課，但是我也發現很多咨詢師拿著公司的薪水卻出工不出力，正常服務時間不給客戶交付，反而在外面兼職賺雙份，我們的薪酬相對市場平均水平不低了！
高層們互相講述各自在最近拜訪客戶并進行市場調研的經歷和發現，會議上公司培訓相關業務的激烈討論都被秘書記錄下來。類似的高層調研會，基本每2周一開，經過多次研討會的密集討論，公司培訓業務的問題及原因逐漸有了框架。
公司咨詢師的離職很有可能是發展空間有限制。
公司的業務沒能適應當前的市場細分需求，特別是企業客戶中的個體開始要求和國際接軌的培訓。
公司的培訓資產需要重新評估，要思考怎么避免這些資產的流失。
有一次調研會期間，高層A和D看到秘書在會議間歇看手機視頻，就問秘書看什么，原來是看APP上訂閱的頻道，博主會定期或不定期錄制怎么做不同類型蛋糕的視頻。
高層D問：“這樣就能學會？”秘書說：“是啊，我們平時辦公也忙，基本沒時間學習，只有靠空閑的時候看看視頻，周末看著視頻學做一下蛋糕，多試幾次就好�！备邔觽兓腥淮笪�，我們也可以轉線上，于是高層們開始思考進軍成人教培行業，并決定通過新的戰略級項目來啟動公司的業務轉型。
【案例分析】
很多時候，作為打工人的我們只看到了公司設立了新的部門，發展了新的業務，實際上這些變化是公司戰略項目成功實施之后的結果。上訴案例描述了8A公司的發展歷史和現狀，也暗示了項目發起人為何發起項目的原因：
從組織外部來看，主業穩固，但市場基礎開始變化。公司在原有的咨詢服務上發展多年，取得了不錯的業績，并形成了現在的公司架構；但隨著市場經濟不斷發展，企業培訓的需求慢慢發生變化，個體對項目管理培訓的熱衷正在悄然興起。
從組織內部分析，業務能力不足，架構需要調整。高管到市場一線的調研，在公司內部也看到年輕人的學習習慣正在發生變化，而公司目前的業務能力并不能覆蓋，或者說并沒有相應的人和資源去滿足這樣的需求。8A公司有通過項目來驅動組織變更的訴求，絕大多數組織也是如此。
一般而言，組織是指為必須通過互相協作以實現共同目標的群體，業務調整或者轉型，實際上就是組織架構的調整，只有先調整架構，才能賦予組織新的業務能力去適應市場變化。因此，發起項目帶來的直接影響就是企業組織架構的調整或重組。一般有以下幾種類型的組織架構：
圖1-1 傳統型職能架構
傳統型組織架構（見圖1-1）：主要是職能部門為主導，職能部門負責人有對預算的控制權。而且每個職能部門之間分工明確，信息溝通的渠道也相對單一，都是向上匯報為主。
圖1-2 部門型項目管理架構
圖1-3 產品型組織架構
圖1-4 矩陣型組織架構
項目型組織：也分為部門型（見圖1-2）、產品型（見圖1-3）、矩陣型（見圖1-4）等組織形式。各自有不同的組織特點，項目型組織的優點在于溝通渠道暢順，對于市場的響應更快，項目經理直接對項目的產出負責，項目組的成員更加穩定。從實際情況考慮，8A公司目前的組織架構接近部門型項目組織，而產品型組織或者矩陣型的架構有可能是整個公司轉型的方向。咨詢公司本身已經是項目為主，而線上培訓是以產品為主，所以架構調整的方向也會向產品型組織靠攏。
8A公司的高層已經看到市場的變化，企業培訓的需求還在，但是形式上需要配合當下市場的趨勢，即能提供線上的培訓產品服務，同時一如既往地做好線下的服務。因此，8A公司的高層計劃啟動一個新項目，通過項目來實施業務轉型——試水在線教育。該項目將提供一個在線學習的平臺，可以把公司的部分咨詢服務產品化、課程化，更好地配合線下咨詢業務發展。同時，該項目完成后，公司原有的業務架構也會發生相應的調整，已達到轉型的目的。
8A公司的高層深刻地意識到，這是一個艱難的內部轉型的嘗試，所以他們對該項目定位是戰略性轉型項目，會獨立安排資源和專門的項目經理去實施。與此同時，8A公司的其他業務還是正常開展。為了有效地推進新項目的啟動，公司決定正式起草一份項目章程，通過項目章程將新項目啟動涉及的背景、范圍、交付成果、所需資源的初步預估（預算、時間、人力）、成功標準、可能涉及的風險逐一登記，并計劃在公司董事會上獲得正式授權以啟動項目。
上述分析，希望能給剛剛任職項目經理的你帶來幫助。
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