員工的工作動力去了哪里？ 有沒有提升組織內(nèi)在動力的方法？ 有沒有激勵各年齡層員工的訣竅？ 是否存在放之四海而皆準的工作激勵因素？ 《情商優(yōu)勢：提高組織績效的7種情商要素（組織篇）》作者史蒂文·J· 斯坦通過對成千上萬名來自世界各地的各類企業(yè)的員工和領導者所進行的調(diào) 查和評估，并結(jié)合自己的親身經(jīng)歷，總結(jié)出有助于提高組織績效的七種情商 要素，即職業(yè)幸福感、薪酬、工作/生活壓力管理、組織凝聚力、管理層的 領導力、多樣化和憤怒管理、組織回應。領導者通過合理運用這些要素，可 以讓組織更有效率，讓辦公環(huán)境成為員工驕傲和快樂的源頭。《情商優(yōu)勢（ 組織篇）提高組織績效的7種情商要素》所提供的信息和方法對于任何一個 在企業(yè)中工作的人來說都是有用的。
要素1：聘用熱愛本職工作且表現(xiàn)出有大局觀念的有能力的人 要素2：公平分配 要素3：既不要讓人們疲于奔命，也不要人浮于事 要素4：組建有共同愿望和目標的團隊 要素5：確保管理者善于管理 要素6：尊重他人，讓其各盡所能 要素7：用積極的態(tài)度做正確的事，贏得員工的心 將史蒂文·J·斯坦的《情商優(yōu)勢：提高組織績效的7種情商要素（組織篇）》作為一個參照標準，看看你的公司是否符合這7種要素。如果你是領導者，本書將會促使你認真思考如何在企業(yè)中做出改進。如果你是員工，本書將幫助你確定你的公司是否應該進行調(diào)整，或者是否應該尋找一家更能滿足你需要的公司。
全球的工作環(huán)境都在發(fā)生著巨變，但仍有少數(shù)公司還在強調(diào)企業(yè)自身的 意義。本書著重介紹為企業(yè)帶來改變，并且讓你——負責人、經(jīng)理或團隊領 導——擁有全新意義的高效辦公場所的新生勞動力。我選取的數(shù)據(jù)源于我們 公司（多維健康系統(tǒng)公司，MHS）對成千上萬來自世界各地的各類企業(yè)的員 工和領導者所進行的調(diào)查和評估。
我的目的是指導今天和未來的領導者合理運用這些要素，不僅是讓辦公 室更加有效率，而且要讓辦公場所成為在這里工作的人們驕傲和快樂的源頭 。我們的辦公場所往往成了壓力工廠，造成生產(chǎn)力大量且無謂的流失。我們 需要停下來認真思考，工作在人們的生活中到底有多重要。多留心辦公場所 中的情緒因素，我們就可以讓工作經(jīng)歷變得更加有意義。能夠做到這些的企 業(yè)將會成為全世界企業(yè)中的佼佼者。
將我們公司自己先進的研究成果、個人的研究和報告、多位領導者和專 家的意見，以及我個人的經(jīng)歷綜合在一起，我發(fā)現(xiàn)有七個要素有助于打造成 功的企業(yè)。關(guān)于如何在辦公場所運用這些要素，我舉了一些例子。不一定是 高層管理者才能將這些事情付諸實施。實際上，大多數(shù)高層管理者會因為其 他事務分心，可能沒有時間和精力意識到這種人力資源方面的變化，更別提 著手去做了。如果你能獲得上司的支持（把這本書或者類似的書給你的上司 看），那么就可以開始打造你的辦公室了。重要的是，每個人都能從變化中 受益。
多年前與一位商業(yè)伙伴私下交談之后，我開始了對這一課題的研究。我 白天是一家快速發(fā)展的新興測試出版公司的CEO。公司擁有近一百名員工， 經(jīng)常有世界各地各類企業(yè)的人來我們公司參觀拜訪。每位來訪者都會注意到 兩件事情：一是他們幾乎都會對掛在大廈墻上的照片（照片是我在屢次旅行 中拍攝的）大加評論；二是他們總會提到我們的員工是多么友善、熱情、樂 于助人。
有一次，我開車送一位客人去機場，他是一家總部位于美國的大型出版 公司的總裁。我們剛剛談妥一份重要的發(fā)行合同。談判的過程歷時兩年多， 在此期間，這位總裁從不同角度仔細地考察了我們公司。
“你們的員工看上去真的熱愛工作。”我跟隨高峰的車流緩緩前行時， 他聊了起來。
“是啊，我們都是好員工。”我?guī)缀跏菞l件反射地回答。聽過太多這樣 的評論，這樣的對話已經(jīng)近乎于例行公事。不知怎地，我天真地以為所有公 司的員工都是快樂、友善的，而且愿意跟來訪者聊他們的工作。當時，我還 沒有去其他公司拜訪過。我的回答純粹是在閑聊。
“那么，你是否得到了政府的某種資助或者授權(quán)？”這位總裁問我。
這個問題一下子引起了我的注意：“你指什么？” “嗯，你有那么多文化背景不同的員工，他們好像來自世界各地。你一 定是有政府的項目支持才會這么做的，對嗎？”他接著說。
我先是驚訝，繼而有些震驚。我從沒有單獨考慮過員工的文化背景問題 。“不是，每個職位我們都會雇用我們能找到的最佳人選。在雇用之前我們 會對每個人進行測試。”我答道。
我第一次開始想到，我們也許有別于其他公司。我們一直以為人才是最 重要的資產(chǎn)，而別人也都是這么想的。難道我們公司真的跟多數(shù)公司不同嗎 ？從那時開始，我覺得更多地關(guān)注其他公司應該是件好事。好的辦公場所（ 至少是我以為的）與那些一般的甚至差的辦公場所有什么不同，我尤其感興 趣。
什么是好的辦公場所 有一堆卡布其諾咖啡機和桌上足球設備，一到周四就悠閑自在……就是 好的辦公室嗎？“好”有很多種定義——每年收入增長，利潤猛增，在競爭 中一路凱歌，工作最有意思的地方，生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，擁有長盛不衰的品牌 ，吸引頂尖人才，薪酬最高，紅包豐厚，或者重新設計最復雜的組織系統(tǒng)。
我們花費了多年的時間研究情商對于人類行為的影響。我還專門寫了一 本書（和霍華德布克一起）講述情商對于個人在工作和家庭中的重要影響。
在我們所寫的《情商優(yōu)勢——情商與成功》一書中，列舉了大量職場案例， 以證明情商的影響力：律師、收藏品代理人、房地產(chǎn)銷售人員、真人秀選手 ，以及其他很多人。
現(xiàn)在的問題是，我們?nèi)绾卫盟鶎W到的有關(guān)個人表現(xiàn)的知識，并且將其 運用到組織中去？是否真的存在組織情商？如果我們能夠為企業(yè)挑選合適的 人選，將他們安排到合適的崗位（或者如《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆柯林 斯所說的那樣，放置到公共汽車上的正確位置），調(diào)整企業(yè)文化讓員工們充 分發(fā)揮自己的能力，那將會出現(xiàn)什么情況？ 是否整體優(yōu)于個體？換句話說，是否人員和文化的正確組合能夠產(chǎn)生巨 大的效益？如果是這樣的話，那么調(diào)整企業(yè)文化的關(guān)鍵是什么？因為已經(jīng)知 道組織中真正重要的因素，所以我們可以專注于這些因素，而不必把時間浪 費在那些無關(guān)緊要的事情上，如卡布其諾咖啡機。
如何定義具備情商的辦公場所 讓我們從定義具備情商的辦公場所開始吧。組織情商包括人們對于所從 事的工作、他們的同事和上司、高層領導、企業(yè)本身，以及對于周圍環(huán)境的 影響的感受和想法。
我對組織情商的定義是：一個組織在成功有效地應對變化、完成既定目 標的同時，對其員工、客戶、供應商、相關(guān)單位和社會負有的責任。
我和MHS公司的工作人員一起研究了多年，對定義進行調(diào)整，組建衡量 關(guān)鍵因素的調(diào)研項目，在企業(yè)中對這些項目進行測試，根據(jù)結(jié)果重新確定關(guān) 鍵因素，等等。迄今為止，我們的成果是確定了組織情商的七要素，制定了 組織情商標準，簡稱BOEI。
這七要素如下。
要素1：聘用熱愛本職工作且表現(xiàn)出有大局觀念的有能力的人 職業(yè)幸福感：它指的不僅僅是員工對他的工作感到滿意。企業(yè)必須更好 地了解員工和工作之間的聯(lián)系。首先，你要聘用合適的人選。其次，你必須 保證將合適的人選安排在合適的崗位。如今有了合理搭配的新辦法。面試的 時候，對興趣、才能和性格進行測試是將員工與工作匹配的傳統(tǒng)方法，我們 將情商技能作為新方法的一部分。最后，聘用的人要有大局觀念——他們會 為組織奉獻，并且為公眾、社會乃至世界貢獻自己的力量。
要素2：公平分配 薪酬：不僅僅是員工從工作中得到回報，還有他們是否覺得受到了公平 對待。公平的感覺比他們獲得多少酬勞更重要。我曾經(jīng)見到十幾歲的職業(yè)運 動員對他們的第一份合同不屑一顧，那可是一份一個曲棍球賽季60萬美元的 合同呀。我還遇見過一個在迪士尼樂園當清潔工的四十多歲的男人。他告訴 我，他是多么熱愛他的工作，即使他的工資只比最低工資略高一點。
企業(yè)的薪酬制度應清晰、公平、明確。人們希望知道他們受到了人性化 的、合理的對待。
要素3：既不要讓人們疲于奔命，也不要人浮于事 工作/生活壓力管理：壓力管理不僅包括員工，也包括組織。如果組織 能夠讓員工在工作與生活之間保持適度的平衡，那么它也將從中受益。合理 的工作量可以讓質(zhì)量得到保證，好過讓人們超負荷工作。我們要確保每個人 都能承擔多個工作，并且確定最佳工作量。還有一點也很重要，工作量不能 太少，否則人們會對工作產(chǎn)生厭倦情緒。
要素4：組建有共同愿望和目標的團隊 組織凝聚力：對于個人英雄主義來說，工作會相當麻煩，因此組織需要 加強成員之間的黏合力。坐在那兒輕松地說“都是成年人了，讓他們自己想 想該怎么一起工作”，顯然于事無補。你應該讓有共同愿望和目標的人在一 起工作。根據(jù)他們的優(yōu)點、缺點、技巧和能力進行合理搭配，并且賦予他們 具體的目標，就能取得成功。
要素5：確保管理者善于管理 管理層的領導力：如何才能成為一個好的管理者？許多企業(yè)沒有意識到 這樣一個事實：越來越多的人辭職不是因為別的，而是因為沒有從上司那里 得到適當?shù)闹С趾椭笇А１M管我們自以為懂得管理，但企業(yè)仍然將那些表現(xiàn) 出眾的員工提拔到管理者的位置上，無論他身處技術(shù)崗位還是銷售崗位，不 管他是否是合適的人選，也不理會他是否倉促上陣或者完全沒有準備。
作為一個優(yōu)秀的銷售人員，不會去想如何管理另外五個銷售人員。而對 于工程師、程序員、車間工人、財務分析員、技術(shù)文檔工程師、財會人員、 市場營銷人員等其他崗位的人來說也是一樣的。管理他人需要具備一系列技 能。
首先，你要選擇合適的人來管理。并不是所有人都可以當管理者。你最 好的銷售人員往往更適合作為一個出色的銷售人員，而且應該讓他繼續(xù)保持 下去。關(guān)鍵是，要抵制住讓他青云直上進入管理層的誘惑。
其次，一旦找到有潛力的管理者，就要對他們進行管理方面的培訓。管 理者要有一些特定的技能，包括很好地揣測他人、理解他們的動機，以及溝 通順暢的能力——既知道如何、何時傳達好消息，又知道如何、何時傳達壞 消息。做出恰當?shù)姆磻枰芾碚叨嘁恍┹o導或指點，少一些專制或批評 。管理者還要具備相當多的管理技能，如組織和時間管理的能力。
要素6：尊重他人，讓其各盡所能 多樣化和憤怒管理：明智的企業(yè)不但會讓他們的產(chǎn)品和服務多樣化，而 且會照顧到員工的情緒。多樣化、人性化的工作場所效率極高。人們樂于接 受和學習他人的不同之處。不同文化背景的人在解決問題時有不同的看法， 這會帶來更多的機遇。此外，在全球經(jīng)濟的大環(huán)境下，他們會讓你更好地了 解在世界其他地方如何取得成功。
企業(yè)必須警惕種族和性別歧視的信號，營造一個開放的環(huán)境，在憤怒的 情緒演變?yōu)楸┝χ霸O法化解。幸運的話，憤怒就如同輪胎上的小眼存在于 組織中；不走運的話，憤怒就會像火藥上的引爆線。不良情緒在組織中蔓延 開來，讓人們的心理失衡，影響工作效率。你會驚訝地看到一些人在破壞辦 公環(huán)境方面是多么有創(chuàng)意！ 要素7：用積極的態(tài)度做正確的事，贏得員工的心 組織回應：懂得回應員工的企業(yè)能夠樹立公司的品牌。員工對他們工作 的這家公司有何感受和想法？為了贏得員工的心，企業(yè)必須提供培訓機會， 鼓勵創(chuàng)新，營造愉快的氣氛，提倡誠實和正直，勇于改進，以及為滿足員工 的需求和贏得他們的信任打下基礎。
合適的素質(zhì)——合適的文化 盡管所有這些要素都很重要，但相比較而言，有些要素對于企業(yè)的成功 更有意義。舉例來說，公平分配能夠確保員工的忠誠度，或者至少能夠防止 一些人才跳槽。但是，優(yōu)裕的報酬并不能長時間地激勵員工進步或者表現(xiàn)突 出。
此外，組織回應在激勵員工方面需要相當長的時間。一個懂得回應的企 業(yè)與其員工之間會相互信任。回應就意味著以進一步付出來表達你的關(guān)心。
這其中包括提供培訓和升職的機會，營造愉快的氣氛，接受創(chuàng)新，自上而下 提倡誠實和正直，在需要的時候勇于在企業(yè)中做出改進，給予員工支持。
在本書中，我會介紹一些關(guān)于工作環(huán)境變化和領導者們在工作中發(fā)揮最 大作用的重大發(fā)現(xiàn)。按照目前全球化發(fā)展的速度，不久的將來就會迫切需要 高效的工作環(huán)境。人才之爭已經(jīng)越演越烈，下一個爭奪的焦點將是如何讓高 價聘用的人才發(fā)揮最大的生產(chǎn)力。你可以讓公司里充斥著優(yōu)秀人才，按照自 己的想法培訓他們，但是如果缺乏正確的文化和管理，你成功的概率仍然微 乎其微。
本書所提供的信息和方法對于任何一個在企業(yè)中工作的人來說都是有用 的。在一個人性化的辦公場所，每個人都有責任就生產(chǎn)力最大化和營造積極 的工作氛圍提出建議。將本書作為一個參照標準，看看你的公司是否符合這 七要素。如果你是領導者，本書將會促使你認真思考如何在企業(yè)中做出改進 。如果你是員工，本書將幫助你確定你的公司是否應該進行調(diào)整，或者是否 應該尋找一家更能滿足你需要的公司。
第1部分 我們的世界和我們的工作都變了
第1章 社會變革及其對工作的影響
第2章 企業(yè)領導者面臨的各種問題
第3章 我們對工作滿意度和工作效率究竟了解多少
第4章 情商與組織文化：一種新型關(guān)系
第5章 選擇合適的人
第2部分 測量與調(diào)整
第6章 給企業(yè)測“體溫”
第7章 職業(yè)幸福感
第8章 薪酬
第9章 工作/生活壓力管理
第10章 組織凝聚力
第11章 管理層的領導力
第12章 多樣化和憤怒管理
第13章 組織回應
第14章 安排就緒，成就企業(yè)
附錄A 組織情商標準（BOEI）
自我認同與工作表現(xiàn) 布朗博士是個牙醫(yī)。
這很可能只是他希望你了解他的這些情況。如果一些著名的統(tǒng)計報告所 言非虛，那么他該告訴你所有你想知道的情況。比如，你得知他訓練有素； 有一份好工作；并不僅僅是個牙醫(yī)，而是個行家里手；他開了輛好車；有一 所漂亮的房子；鄰里相處和睦；喜歡玩高爾夫球；假期過得很不錯；有完善 的健康計劃；工作環(huán)境良好；有一口好牙。甚至可能你所了解的情況比他想 讓你知道的更多。比方說，他跟他的助手有私情，他很快就會或者已經(jīng)離婚 。
布朗博士喜歡他的工作嗎？有可能他熱愛本職工作，連度假的時候都會 躺在沙發(fā)上看牙科雜志。我不用心理學家也能了解這些。
有些人認為工作就是他們生活的中心。這是他們對自己和他人的定位。
“我是個醫(yī)生”或者“你是個管道工”——好像這就代表一切。還需要了解 什 么呢？這和工作滿意度有什么關(guān)系嗎？ 以職業(yè)來為自己定位的人會因為工作滿意度而表現(xiàn)得更好。因為他們的 身份是以從事的工作來確定的，表現(xiàn)不好的話顯然不可取。他們熱愛自己的 工作，而且會全力以赴，因為那是他們對自己的定義。事實上，如果這些人 因為某些原因在工作中表現(xiàn)不好（或因為表現(xiàn)欠佳而被點名或者受到批評） ， 那么結(jié)果會非常可怕。這對于他們的自尊心將會是沉重的打擊。
而另外一些則將工作視為達到目的的手段。他們工作只是為了掙錢，滿 足生活所需。工作滿意度幾乎對這類人沒有影響，他們往往會受到金錢的誘 惑，很容易因為多掙幾個錢而換工作。
工作自主性與工作表現(xiàn) 作為人力資源部協(xié)調(diào)員，瑪里琳喜歡自己的工作。她工作主動，任何事 情都從來不需要別人催促或者提醒。她為自己的工作而驕傲，對自己的職責 了解得一清二楚。瑪里琳一直都很積極主動。她的上司會定期檢查，看事情 進展得如何。質(zhì)量檢查已經(jīng)成為她工作的一部分，所以一旦哪里出了問題， 她都能及時發(fā)現(xiàn)。
此時人力資源部的新上司比爾出現(xiàn)了，事情發(fā)生了變化。比爾是個完美 主義者，他喜歡事無巨細，一一過問。他要重新檢查瑪里琳所做的一切。他 認為，為了達到事業(yè)的頂峰，他需要了解部門中每個人的所有事情。畢竟， 作為瑪里琳的上司，他要為她所犯的錯誤負責。雖然在過去的十年中，她在 上司極少過問的情況下也表現(xiàn)得完美無瑕，但也不能說明什么問題。
比爾剛上任幾周時間，瑪里琳就開始胃痙攣。又過了幾周，她一到下午 就頭疼。她去看了大夫，結(jié)果大夫沒有發(fā)現(xiàn)她有任何生理疾病。她跟大夫說 ， 工作一切順利。
她的健康每況愈下，壓力越來越大。她在工作中走神的時間越來越多。
這令人尤為不安，因為比爾來之前，瑪里琳在一天的工作中很少走神。她的 工作質(zhì)量也開始下降。她在員工工作記錄上犯了幾次錯誤。當別人告訴她的 時候，瑪里琳感到格外震驚。這讓她的工作情況變得更加糟糕。如此一來， 比爾對她的監(jiān)管越發(fā)有增無減。
比爾幫我們說明了工作滿意度和工作表現(xiàn)之間另一個重要的聯(lián)系。當人 們?yōu)樽约旱墓ぷ髫撠煏r，他們會感到更加滿意，也會表現(xiàn)得更好。工作自主 性將直接影響到工作表現(xiàn)。如果人們相信自己對工作有更多的掌控權(quán)，那么 不僅他們的感覺會更好，而且會做得更好。
仍然有些管理者不愿意放棄對員工的監(jiān)管。有些人是害怕放權(quán)，另一些 人則是擔心一旦他們不那么認真地監(jiān)督，員工就會犯錯。不過，如果你選對 了人（詳見第5章），對他們進行培訓，設定目標（并有豐厚的回報），那 么 他們的工作熱情就會高漲。
組織中的每個人都應該有明確的、結(jié)果可測的目標，還應該有一個完備 的指導和培訓計劃。作為培訓計劃的一部分，必須從每個參加者那里得到反 饋，即使是非正式的，這樣才能讓計劃得以改進。
如果一個員工訓練有素，有明確的工作目標（切實可行的），結(jié)果還是 差 強人意，那么很可能是你把一個不合適的人安排在了這個崗位上。如果你想 把工作做好，就要找到合適的人選。
把錯誤不斷、無法達到既定目標的人留在組織里，對每個人來說都不是 好事。不但對于總是在工作中出錯的人不好，而且對于組織中的其他人，看 到有人不斷因為犯錯而受到懲罰也不會感覺太好。當這樣的事情發(fā)生時，人 們會重新權(quán)衡自己付出的努力和目標。對于整個組織，它的標準會因此而降 ’ 低。全公司的工作水準都會開始下降。
谷歌是高科技行業(yè)中表現(xiàn)出色的公司之一。基思·哈蒙茲在《快速公司 》 雜志（與《財富》和《商業(yè)周刊》齊名的美國最具影響力的商業(yè)雜志之一。
—— 譯者注）上撰寫特寫文章，這樣描述谷歌：“它的出色表現(xiàn)令全世界的管理 者 和工程師們艷羨……對于技術(shù)傳播者來說，谷歌是網(wǎng)絡奇跡……對于華爾街 來說，它是（又）一個改變一切的1PO（首次公開募股）……但谷歌也是睿 智 管理的研究案例——一個充滿前沿創(chuàng)意、責任嚴明、對細節(jié)力求完美的公 司……每個公司都會從中得到啟示。” 谷歌模式成功的經(jīng)驗之一是：多數(shù)人都能自我管理。他們先是花費必要 的時間雇用合適的人：“谷歌在聘用員工上花費的時間比其他任何公司都多 。
這是因為，如同工程師們的強迫癥一樣，，谷歌都做了記錄。記錄顯示，每 天 有1500份簡歷寄到谷歌，都是來自希望加入谷歌的人。2002年，谷歌雇用 了大約300人，經(jīng)過初選、面試和綜合評估的流程，每個人都花了谷歌87 人·小時。” 冒險精神在谷歌受到高度推崇。更有挑戰(zhàn)性的是：他們讓員工自我管理 。
哈蒙茲描述了讓員工自主管理的嘗試，以及谷歌對此所進行的管理： 問題在于如何處理冒險和謹慎之間的矛盾。韋恩·羅辛2001年 在谷歌提出：“我們過去一直都在對工程師進行管理，這種方式似乎 在告訴他們‘不，你不能干這事’。因此谷歌要丟開管理者。現(xiàn)在大 多數(shù)工程師都在三人小組中，小組的領導權(quán)在組員之間輪換。如果 出了什么問題，即使是一款已經(jīng)發(fā)布的產(chǎn)品，小組也可以在不需要 詢問任何人的情況下進行修正。” “有一陣子，”羅辛說，“我收到了160份直接報告，都不是管理 者的。發(fā)生這種情況是因為小組知道他們應該做些什么。這在人們 的頭腦中留下了這樣一個企業(yè)文化理念：你是老板。別等著別人指 點，別等著聽命于人。” 在谷歌如果你的方案失敗了會怎樣？ 如果你失敗了，很好，接著做下一個方案。“在這里，我們相信 聰明、積極上進的人有能力做正確的事。”羅辛說，“任何阻礙他們 的事都是惡劣的。” 這充分說明了找到合適的人選有多么重要。具備相應的情商和社交商的 人在管理自己和他人方面同樣出色。僅僅雇用一群頭腦聰明的人，把他們放 在一起，就盼著能夠成功，這顯然是有問題的。選擇如自我察覺、自立、人 際關(guān)系、自信和同理心等技能加以培養(yǎng)，你就更有可能將志同道合的人聯(lián)系 在一起。
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