本書就是為了探尋在互聯網時代，身處壓力之下的知識員工會做出怎樣的組織行為？首先研究了互聯網時代的組織變革，揭示了知識型員工及其所面臨的壓力。接下來，分別從知識分享行為、親組織非倫理行為、組織公民行為、工作績效、離職行為五個方面對員工的組織行為進行研究。
基于社會認同理論，本文研究了中國情景下的新生代知識型員工群體認同和工作滿意度對群體離職的影響作用，揭示了群體認同中的群體關系、互動密度、群體愿景三個維度對工作滿意度的影響，以及工作滿意度在群體認同和群體離職關系中的中介作用，這對新生代員工的人力資源管理是一種極有價值的探索。
李根強，河南長葛人，新鄉醫學院管理心理學教研室主任，西安交通大學管理學院博士研究生，先后在《心理科學》《人力資源管理》《科學學與科學技術管理》《軟科學》《情報科學》等期刊上發表CSSCI 收錄的學術論文十余篇。
以互聯網精神為土壤的文化重塑
企業文化建設的落地，是管理界的一大難題。
互聯網企業里企業文化建設做得最為人推崇的莫過于阿里巴巴，馬云身上的武俠情結深深烙印在每位阿里人身上。然而，這種基于創始人魅力和高度集權的企業文化建設并不一定是可持續性的，這種方式也許只會讓團隊中的個體成為企業文化建設的被動參與者。互聯網時代的企業文化建設應該去中心化，應該是自下而上的文化體系，每一位成員都應該是企業文化建設的主體。
傳統工業時代企業文化建設思路已經不能適應新時代，互聯網時代企業文化建設應該具有互聯網的特質。
1.2.1互聯網文化武裝企業
互聯網時代，企業發展快，技術更新快，產品換代快，企業需要有更強的適應性和競爭力，文化建設和變革的速度變了，必須跟得上企業發展和變化的腳步。
互聯網時代，企業隊伍中“80后”逐漸占據舞臺，更不乏新生代的“90后”，他們構成了企業里的生力軍。他們中絕大部分是知識型員工，學歷層次較高、自主意識較強，追求自由、平等、開放和自我實現的一代人，他們對公司文化管理提出了挑戰，在文化體系中必須能反映出這些人的需求要素變化。
因此企業的組織形式和文化建設思路已經不適應互聯網時代了。在原有的體系內，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。而互聯網時代思維的特質就是突破與超越，企業文化的建設過程，從形式到內容，從建設主體到建設過程、傳播方式，都要求不斷打破傳統企業文化建設的固有規則并大膽革新。
第一，用戶中心主義。生產需求由用戶發起。組織需要變得更加靈活，需要用更加靈活的資源組織形式去匹配用戶需求，用戶需求應該是發起生產的起點。在互聯網時代，商業的邏輯已經從B2C（生產到用戶）過渡到了C2B（用戶到生產）。“找到用戶”是第一位的，即“先有用戶，再有產品”。C2B的商業邏輯是，先與用戶建立穩定的聯系，再挖掘他們的深度需求，把他們轉化為消費者、客戶。對于C2B的商業邏輯來說，關鍵是掌握“流量”，只要用戶與企業存在交互，就會產生沉淀數據，這就是進行定制化生產和營銷的基礎。小米手機通過建立米粉社群，聽取用戶的意見，進行產品迭代；亞馬遜通過與用戶交互，能夠實現對于產品的精準推送，“你可能喜歡”功能推送成功率達64%。
第二，企業平臺化。去行政權威，讓位于業務單元和個人的主觀能動性。企業的管理層更多地將自己定位于初始資源的分配者、規則的制定者、秩序的維護者，不再以行政命令的方式來調配資源。他們的任務是讓這個生態（Eco-System）更加活躍，產生更多能夠對接市場的主體（員工、業務單元），并且讓這些主體能夠更加高效地活動，而不是替代他們做出決策，束縛他們的自由。獲得用戶需求之后，企業需要組織生產進行對接。標準化生產需要的人力資源可以由固定崗位提供，但高度定制化的生產顯然需要從組織的各個角落找尋人力資源。由于企業已經變成了平臺，個人或業務單元對協作對象不滿時，還可以連接外部人力資源。無論是交易規則還是游戲規則，其精神本質都是開放的。
第三，員工創客化。去行政服從，發揮個體的積極性。創客（maker）是克里斯安德森提出的概念，其本意是指不以盈利為目標，努力把各種創意轉變為現實的人。海爾首席執行官張瑞敏將其引申到“創業”層面，成為具有“個體自驅動”意愿、有企業家精神的創業者。企業平臺化使得企業本身變得開放，而一旦企業需要的是創客而不是員工，其開放程度就進一步增加，企業就形成了一種“開放的人力資源體系”，員工可以是“在線”而不“在冊”。任何有才華的人一旦認可平臺的資源，都會進入平臺，創造價值。由此，企業實現了外部無邊界，構建了開放的生態。
第四，組織無邊界。杰克韋爾奇引領的“無邊界組織”只能被稱為“有限無邊界組織”。只要頂層的決策權存在，就一定需要邊界來界定權力結構，此時，邊界依然是若隱若現的。互聯網時代則更加顛覆，組織開始“極致扁平化”，開始打掉指揮系統，并最終進化為提供支持的平臺。維基工作站、分形組織、合伙制、企業2.0等概念都描述了企業日益平臺化，并由員工變身創客與用戶自由對接的組織模式。此時的企業，可以稱為“極端無邊界組織”，在這種組織模式中，頂層決策權已經消失，人人都是平等的，不需要邊界來界定。就好比是一個市場，對資源的獲取都必須通過公平的交易來實現，而不是行政命令。
1.2.2搭建平臺環境，孵化創業團隊
X理論和Y理論是美國的心理學家提出對人性的假設的理論。X理論認為人們有消極的工作原動力，而Y理論則認為人們有積極的工作原動力。
X理論的流行，很多工人適應了這種行為，并拒絕主動行事。領導希望他們一進職場，就服從工作安排；如果不服從工作安排，就會被看成找麻煩的人、搗亂的人、糟糕的團隊成員或者異教徒。不可避免的是，組織的設計就是要讓員工服從。正如約瑟夫羅斯特所說，“我們仍處在工業領導模式下。目前的領導模式中權力及其類型已經從命令和控制模式轉向授權，但仍是由領導安排。”
如果敬業的員工每天工作的地方能夠充分賦予其真實而個性的自我，組織就能變得更加透明、高效，注重整體的使命。我們需要對過時的層級和垂直結構框架的原理提出挑戰。
第一，打造更小，更靈活的團隊。第一次工業革命誕生了“工廠”，第二次工業革命因為電的廣泛使用產生了“公司”，這次技術革命誕生的物種則是“平臺（型企業）”。要把公司看作一個平臺，而不是像20世紀那樣的公司。平臺要賦能驅動員工、用戶和客戶（中小企業）；令他們獲得更好的服務，更加具有創意；平臺型企業不應該是金字塔形的結構，不是一個人自上而下的按下按鈕。未來新型企業要想保持持久創新，那么40-60人是一個合理的規模。創新總是來自外在，大公司總是會殺死好主意，因為太多的組織系統和條條框框約束了創造力。如果希望更加創新，就應保證團隊大小在40-60人之間，這是創業公司的蜜月期。
第二，建立合伙人制度，激勵人才和員工。在“中國發展高層論壇的20人午餐會”上，馬云做了主題演講。馬云透露阿里巴巴內部正設計一套體系，保證組織變得更小，更靈活。但這樣的架構，使得平臺型企業的文化與人才變得極為關鍵。阿里巴巴不僅要找最優秀的人才，更重要的是要找對的人才。阿里巴巴專注于在公司內部建立一個價值體系，將文化與科技相結合。阿里巴巴的挑戰不在于能否找到機遇，而在于領導力，在于能否找到對的人。保持企業的文化和價值觀不能依賴一個人，它需要一個合伙人制度。阿里巴巴的核心資產，是人才和員工，合伙人制度正是為了支撐這個核心。工業革命在于增強肌肉力量，而數據科技的世界依賴于知識、創造力和適應性。
第三，讓每個人成為自己的CEO。當員工逐漸互聯網化的時候，組織也不能停留在傳統的管理方式。當90后正式進入職場，85后成為職場主力。組織將不得不著手于解決和適應全球范圍內最為復雜的代際沖突。就像《管理的未來》所描述的一樣：當顛覆性的技術、激烈的市場競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在實踐所謂的“現代管理”？在互聯網時代，“要想火車跑得快，全靠車頭帶”的火車理論，已經讓位于動車理論，動車的每一節車廂都有發動機，這樣整個列車的速度才會提升上來。對于組織來講，不能只有企業領導者做發動機，每一級組織甚至每個人都要成為發動機。
第四，形成全員參與的“阿米巴”模式。“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十二三人組成。根據工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，再加上各阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。
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