本書為工商管理相關(guān)專業(yè)學(xué)生提供了現(xiàn)代運營管理的基本理論和方法，在知識廣度和難度上更加貼近其對運營知識的學(xué)習(xí)興趣和要求，有助于他們掌握企業(yè)運營活動的一般規(guī)律，鍛煉其發(fā)現(xiàn)問題、分析問題以及解決問題的能力。同時，也有助于教師將案例與理論結(jié)合進行教學(xué)。
鄧可，男，重慶人，上海政法學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院講師，博士，主要從事電子商務(wù)、供應(yīng)鏈管理的研究與教學(xué)工作，發(fā)表學(xué)術(shù)文章若干。
第一章 運營管理導(dǎo)論
【本章導(dǎo)讀】 春秋航空公司的運營系統(tǒng)
2004年，春秋航空公司在上海成立,是首個中國民營資本獨資經(jīng)營的低成本航空公司專線。創(chuàng)立之初，只有3架租賃的空客A320飛機，經(jīng)營國內(nèi)航空客貨運輸業(yè)務(wù)和旅游客運包機運輸業(yè)務(wù)。現(xiàn)在,春秋航空平均上座率達到95%以上，已經(jīng)成為當前國內(nèi)最成功的廉價航空公司。
春秋航空的成功來源于其清晰的定位以及著力打造的運營模式： 春秋航空將自己定位為“草根航空”，倡導(dǎo)反奢華的低成本消費理念和生活方式，其口號是“讓普通老百姓出行都能坐上飛機”。基于此，春秋航空采取的措施包括單一機型（機隊全部由空客A320構(gòu)成）、單一艙位（不設(shè)頭等艙、商務(wù)艙，只設(shè)經(jīng)濟艙）、高客座率（開航以來平均客座率95%左右，居全球低成本航空第一）、高飛機利用率（高于國內(nèi)行業(yè)平均20%）、低銷售費用（采用網(wǎng)上直銷為主渠道、不開門市）等，大大節(jié)省了不必要的開支。
國內(nèi)傳統(tǒng)航空公司飛機的平均飛行時間在10小時左右，而春秋航空平均為12小時；傳統(tǒng)航空公司空中客車A320飛機一般座位在154座左右，春秋航空同樣機型采用單一經(jīng)濟艙布局，取消了商務(wù)艙、頭等艙布局，全部改為經(jīng)濟艙，使座位數(shù)達到180座，充分提高了飛機的經(jīng)濟性。春秋航空是中國第一家獨立自主開發(fā)銷售和離港系統(tǒng)的航空公司，旅客可以在家或在辦公室通過網(wǎng)站或手機預(yù)訂、支付機票，還能在網(wǎng)上選擇飛機客艙座位，自助辦理CheckIn登機手續(xù)。春秋航空將著重發(fā)展機票的網(wǎng)上銷售和電子客票的機場服務(wù)，歐美以及亞洲的低成本航空公司無一不在電子客票方面頗有建樹，電子客票可以為航空公司節(jié)約成本，為旅客帶來實惠。
資料來源： 根據(jù)百度百科《春秋航空公司介紹》整理。
【學(xué)習(xí)目標】
掌握運營管理的本質(zhì)內(nèi)涵與基本特點；
明確運營競爭的維度；
認識運營模式選擇的戰(zhàn)略意義；
了解運營管理的思想與演進。
第一節(jié) 運營管理的含義
一、 運營管理的演進
現(xiàn)代運營管理來源于人類對生產(chǎn)管理的研究。在作業(yè)活動層面，生產(chǎn)也好，服務(wù)也好，并無本質(zhì)的區(qū)別。無論是制造型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)或組織，怎樣向目標顧客提供有價值的商品和服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上獲得競爭優(yōu)勢，始終是運營管理的核心。
20世紀初葉，美國工程師弗雷德里克?溫斯洛?泰勒（Frederick W. Taylor）首先倡導(dǎo)科學(xué)管理運動，被譽為“科學(xué)管理之父”。泰勒不是坐在學(xué)院里進行饒有興趣的邏輯性推論，而是走進工廠，深入車間，做了大量著名的實驗，使得管理學(xué)由雜談變成了一門真正的嚴肅嚴謹?shù)目茖W(xué)。而其實證方法，則為管理學(xué)研究開辟了一片無限廣闊的新天地。
1913年，亨利?福特（Henry Ford）創(chuàng)立了全世界第一條汽車流水裝配線。這種流水作業(yè)法后來被稱為“福特制”，并在全世界廣泛推廣。這種制度是在實行標準化的基礎(chǔ)上組織大批量生產(chǎn)，并使一切作業(yè)機械化和自動化，成為勞動生產(chǎn)率很高的一種生產(chǎn)組織形式。
1924年，哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持了一系列的心理學(xué)研究，研究在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行。“霍桑實驗”共分四階段： 照明實驗、福利實驗、訪談實驗和群體實驗。“霍桑實驗”第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉(zhuǎn)移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理理論作了開辟和補充，還為現(xiàn)代行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)，而且對管理實踐產(chǎn)生了深遠影響。
1931年，沃特?阿曼德?休哈特（Walter A. Shewhart）出版著作《產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟控制》，被公認為質(zhì)量基本原理的起源。休哈特宣稱“變異”存在于生產(chǎn)過程的每個方面，但是可以通過使用簡單的統(tǒng)計工具，如抽樣和概率分析來了解變異。休哈特提出了世界上第一張控制圖。他認為，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量的控制重點應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量管理從事后把關(guān)提前到事前控制。
1939年，英國曼徹斯特大學(xué)教授布萊克特領(lǐng)導(dǎo)的運籌學(xué)小組在解決英國雷達系統(tǒng)的合理布置問題上取得巨大成功，管理科學(xué)學(xué)派宣告成立。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，由于戰(zhàn)后恢復(fù)和經(jīng)濟建設(shè)的需要，英美對管理科學(xué)（運籌學(xué)）的研究逐步從軍事轉(zhuǎn)入民用企業(yè)的應(yīng)用。美國麻省理工學(xué)院首先于1948年開設(shè)了運籌學(xué)的非軍事應(yīng)用學(xué)科，接著在許多工商學(xué)院、工程學(xué)院也設(shè)置了這類專業(yè)。
進入20世紀50年代，美國的質(zhì)量管理學(xué)家W.愛德華茲?戴明（W. Edwards Daming）和約瑟夫?M.朱蘭（Joseph M. Juran）把統(tǒng)計質(zhì)量控制技術(shù)、產(chǎn)品壽命周期質(zhì)量和工人參與質(zhì)量管理改進思想傳播到日本，與日本企業(yè)實踐結(jié)合，豐富和發(fā)展了質(zhì)量管理思想，創(chuàng)造出全面質(zhì)量管理（TQC）體系。
20世紀50年代，美國一些大型軍事系統(tǒng)工程的實施促進了項目管理技術(shù)的發(fā)展。其中對現(xiàn)代項目管理影響最廣泛的技術(shù)是計劃評審技術(shù)（program evaluation and review technique，PERP）和關(guān)鍵路線法（critical path method，CPM）。采用這兩種技術(shù)，可以在復(fù)雜的項目活動網(wǎng)絡(luò)中區(qū)分關(guān)鍵活動和非關(guān)鍵活動，找出關(guān)鍵路線，抓住主要矛盾；可以平衡成本、時間和資源的沖突，充分利用有限的資源，以盡可能低的成本，確保項目按期完工。
進入70年代，隨著計算機的廣泛使用，許多公司都開始使用數(shù)字式計算機來進行日常的會計活動。考慮到制定計劃和進行庫存控制的復(fù)雜性和單調(diào)性，盡力把計算機也延伸到這些功能活動中就是很自然的事情了。IBM公司的約瑟芬?奧利基和其他人開發(fā)了物料需求計劃（material requirements planning，MRP）。盡管早期發(fā)展很慢，但是當1972年美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（APICS）發(fā)起了MRP運動來推動MRP的使用時，MRP開始取得巨大的發(fā)展。從那時開始，在美國MRP就開始變成基本的生產(chǎn)控制范式。
進入80年代，當一些美國制造商正致力MRP運動的時候，一些完全不同的東西正在日本產(chǎn)生。日本豐田汽車公司經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，創(chuàng)造出準時生產(chǎn)方式（just in time，JIT）。JIT的哲學(xué)是最大限度地消除浪費，在必要時間，將必要的數(shù)量，送到必要的地點。
進入90年代，適應(yīng)新市場環(huán)境的需要，大規(guī)模定制（mass customization，MC）由此產(chǎn)生。大規(guī)模定制的基本思想在于通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造流程的重構(gòu)，運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)、新材料技術(shù)、柔性制造技術(shù)等一系列高新技術(shù)，把產(chǎn)品的定制生產(chǎn)問題全部或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)，以大規(guī)模生產(chǎn)的成本和速度為單個客戶或小批量多品種市場定制任意數(shù)量的產(chǎn)品。
20世紀以后，服務(wù)業(yè)興起，生產(chǎn)的思想與方法不斷應(yīng)用到服務(wù)的作業(yè)管理中。由邁克爾?哈默（Michael Hammer）和詹姆斯?錢皮（James Champy）掀起的業(yè)務(wù)流程再造（business process reengineering，BPR）熱潮，強調(diào)以顧客為導(dǎo)向，廣泛應(yīng)用信息技術(shù)簡化業(yè)務(wù)流程和提高響應(yīng)速度。全球化市場與信息技術(shù)發(fā)展，企業(yè)間的競爭突破組織邊界，使得供應(yīng)鏈管理成為運營管理的新形式，相應(yīng)地發(fā)展出供應(yīng)商管理庫存（vendor management inventory，VMI）、連續(xù)補貨計劃（continuous replenishment planning，CRP）等先進的運營管理技術(shù)。
二、 運營的視角
廣義地講，運營（operations）指的是利用資源（資金、物料、技術(shù)、人的技能及知識）來生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。顯然，所有的企業(yè)組織都包含運營。例如，工廠生產(chǎn)實物產(chǎn)品，醫(yī)院進行外科手術(shù)以及其他的藥物治療，銀行核對交易賬目和進行其他的金融業(yè)務(wù)，餐館提供食物和招待，等等。
運營也指一個組織中的特定的職能，是與其他的如產(chǎn)品設(shè)計、會計、市場營銷、財務(wù)、人力資源和信息系統(tǒng)等職能相區(qū)別的。歷史上，參與運營職能的人總是在生產(chǎn)控制、制造工程、工業(yè)工程、計劃之類的部門中，并且他們要對與生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)直接相關(guān)的工作負責。典型的工作包括生產(chǎn)排配、庫存控制、質(zhì)量保證、人力計劃、物料管理、設(shè)備維護、能力計劃以及其他所有產(chǎn)品制造、出售或服務(wù)提供所必需的工作。
在本書中，我們將從廣義的方面來理解運營，而不拘泥于一項具體的職能。我們試圖給予經(jīng)理們從運營系統(tǒng)的無數(shù)細節(jié)中篩選信息并找到有效策略所必需的洞察力。運營的視角主要關(guān)注于工廠內(nèi)部的物料流動（flow of material），因而總是非常重視那些評價制造經(jīng)理的關(guān)鍵指標（產(chǎn)出率、客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、成本、設(shè)備和物料的投資、勞動力成本及效率等）。此外，由于不需要對產(chǎn)品或工藝進行詳細描述，運營的視角專注于一般的制造行為（generic manufacturing behavior），這使得它能夠適用于廣泛范圍內(nèi)的各種特定環(huán)境。
本著上述精神，我們可以將未來經(jīng)理所需要的關(guān)鍵技能概括為以下三類： 基礎(chǔ)知識（basics）、直覺（intuition）和綜合能力（synthesis）。它們與運營管理的關(guān)系，以及它們在本書中的角色如下：
（1） 基礎(chǔ)知識（basics）。對于任何一位運營經(jīng)理來說，描述運營系統(tǒng)的術(shù)語和初步概念都是必要的基本條件。盡管許多與運營經(jīng)理相關(guān)的基本原理（如運籌學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、信息科學(xué)）在 OM 的領(lǐng)域之外（因而也在本書的范圍之外），我們還是列出了許多與 OM 密切相關(guān)的基本概念，以應(yīng)對變動性、可靠性、排隊系統(tǒng)行為等問題。這些內(nèi)容將視需要在書圖中進行介紹。
（2） 直覺（intuition）。運營經(jīng)理最重要的一項技能就是關(guān)于運營系統(tǒng)行為的直覺。可靠的直覺可以使經(jīng)理人識別出組織變革的著力點，估計計劃中的變革所帶來的影響，以及協(xié)調(diào)各種改善的措施。因此，我們在本書中主要致力于建立起關(guān)于關(guān)鍵類型運營行為的直覺，并從制造開始，延伸到分銷、零售、項目管理等各個領(lǐng)域。
（3） 綜合能力（synthesis）。在運營經(jīng)理的重要技能清單上緊隨直覺之后的是把系統(tǒng)的不同部分組合成為一個有效整體的能力。它一部分是與理解權(quán)衡以及關(guān)注于關(guān)鍵參數(shù)的能力有關(guān)。此外，它也依賴于跳出局限從而以整體的視角來考察系統(tǒng)的能力。我們在本書中探討解決問題的規(guī)范化方法——系統(tǒng)方法（the systems approach）。優(yōu)秀的經(jīng)理總是通過許多不同方法（如流程變革、物流變革、人力政策變革）來考慮改善的問題，并總是對某個領(lǐng)域內(nèi)變革所產(chǎn)生的影響保持敏感。
下面我們通過一個面包生產(chǎn)的例子來說明建立運營視角的重要性。
示例1-1面包生產(chǎn)線
一條簡單的面包生產(chǎn)線情況如下：
（1） 面包是按每爐100個生產(chǎn)的。
（2） 面包房有兩條平行的烘烤生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線配有一臺攪拌機、一臺發(fā)酵機和一個烤箱。另外，該面包房還有一條包裝生產(chǎn)線，兩條面包生產(chǎn)線共用這一條包裝生產(chǎn)線。
工序 時間（分鐘/爐）
攪拌 45
發(fā)酵 45
烘烤 60
包裝 45
思考問題：
1. 資源利用率
假定該過程連續(xù)運行。如果包裝機的節(jié)拍時間是 3/4小時包裝100個面包，包裝工每包裝100個僅用時40分鐘,求出以下資源的利用率。
包裝機、包裝工、攪拌機、烤箱
2. 瓶頸與生產(chǎn)能力
（1） 哪一道工序是瓶頸？
（2） 生產(chǎn)線每小時最高的產(chǎn)量是多少？
3. 加工時間
假定面包是按每爐100個傳運，那么該過程的加工時間（生產(chǎn)流程時間）是多少？
4. 庫存與生產(chǎn)能力
如果面包要冷卻一個小時才能包裝，而且面包在等著包裝時有足夠的地方存放，那么
（1） 該過程的總體生產(chǎn)能力是多少？
（2） 如果面包需要兩個小時才能涼下來，總體生產(chǎn)能力又是多少?
（3） 生產(chǎn)流程時間變不變？
（4） 假如面包冷卻存放空間有限，情況又會怎么樣呢？
5. 瓶頸與生產(chǎn)能力的提高
該面包房打算用更先進、速度更快的設(shè)備替代部分現(xiàn)有的設(shè)備，有兩個選擇：
（1） 購買兩個烤箱，每個烤箱每3/4小時能烘烤100個面包；
（2） 購買一條新包裝生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線在1/2小時之內(nèi)即可包裝100個面包。
哪一項選擇能最大限度地提高該面包房的總體生產(chǎn)能力呢？
6. 轉(zhuǎn)換時間與生產(chǎn)能力
假定不更換設(shè)備。該面包房打算除了生產(chǎn)白面包外再生產(chǎn)混合粉面包。簡單地講，假定該面包房要生產(chǎn)的每種面包數(shù)量相等，并將一條面包生產(chǎn)線用于生產(chǎn)白面包，另一條用于生產(chǎn)混合粉面包。但是，包裝生產(chǎn)線在包裝完100個面包，也就是一爐面包后，要從包裝一種面包轉(zhuǎn)到包裝另一種面包。兩種面包必須用不同包裝袋包裝。換包裝袋需要1/4小時。在這種情況下：
（1） 該過程的總體生產(chǎn)能力是多少呢？
（2） 我們能否在不增加任何設(shè)備的情況下提高其生產(chǎn)能力呢？
……
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