有時候，銷售團隊即便做出了*努力，但交易依然會陷入困境，抑或是和主要客戶的關系會陷入僵局。作者曾擔任銷售主管和顧問多年，根據其自身經歷和采訪的世界各地的200多名銷售領導，了解了如何利用交易風暴的要素來解決各種類型的銷售問題，從而獨創出一種新的交易方法交易風暴法。該方法把所有與銷售利益息息相關的人的智慧和創造力結合在一起，通過精心組織的會議和項目工作解決重大銷售難題及挑戰，具有系統性、規范性、可復制性，被譽為應對當今銷售難題的瑞士軍刀。Organize組織：銷售經理將了解該問題領域的人以及可能會對結果產生營影響的人成立"交易風暴團隊。Prepare準備：銷售經理為團隊每位成員準備一份全面但簡要的文件，內容包含挑戰的框架結構以及與銷售挑戰相關的關鍵信息。Convene召集：團隊召開"交易風暴會議，內容僅僅圍繞發現問題及找出解決方案，形成模型并進行演練Execute執行：銷售經理在團隊成員的協助下，負責帶領大家執行會議中所形成的想法。Analyze分析：方案實施后，客戶經理與銷售主管需要對結果進行分析，檢視方案是否奏效，是否有新的問題產生，是否需要進一步展開"交易風暴的會議。Report報告：交易風暴的進展需要及時向團隊每一位成員匯報，以及今后有關會議的通知（如果有必要的話）。如果交易風暴成功了，所有的創新都應該跟銷售部門的領導進行溝通以改善未來的系統流程。
前言
別孤軍奮戰
1997年秋的一天，天空陰沉。在我們的臨時會議區，新上任的Audionet（后來成為Broadcast.com）商業服務副總裁斯坦?伍德沃德正在主持他的首次團隊會議。我們圍著他，心懷濃厚的興趣，想知道他會對我們講些什么。畢竟，他是來自技術行業的經驗豐富的銷售領導。公司創始人馬克?庫班和托德?瓦格納引進了他，希望他能把我們的生產收入提升一個層次。
斯坦語速緩慢。他一邊說話，一邊用右手把口袋里的硬幣攏到一起。如果你們看到一個機會，既能賺大錢，又能讓顧客開心滿意，那么即使遇到困難，也不要放棄這個機會。他說道：別，獨自，行動！
斯坦此前在Fibermux和Ascend之類的新創公司任職，參與的都是價值數百萬美元的交易。對于這些新創公司而言，每筆銷售都直接關系到其生死存亡。你們絕不能放棄好機會。他告訴我們，當你們陷入困境時，應該尋求幫助。整個公司都會為你們提供幫助，尤其是那些替你們兌現承諾的人員，即便并不從交易中獲取傭金的人，也會為你們提供幫助。不要僅僅依賴銷售經理來獲得所有的解決方案。如果有必要，就廣泛尋求幫助。他重復道，不要獨自行動。組建一個團隊，大家一起想辦法，賺大錢！
那一刻，兩個概念在我的腦海里激烈碰撞。斯坦告訴我們，要想解決困難而又必須贏取銷售交易，就要把兩種不同的做法（進行交易和集思廣益）結合起來。長期以來，人們都認為這兩種做法互不相干。前者是一個需要遵守紀律的線性過程，后者則是促進橫向思維的毫無約束的過程。我認為他的觀點是對的。如果把這兩種方法結合在一起，我們就能破解一些棘手的情況。我記得我當時轉身向一名同事低聲說道：太棒了！交易風暴！
在我之前的職業生涯里，解決銷售難題意味著和我的經理進行探討。他會詢問我的措施，確保我做到一絲不茍。這樣一來，經理通常給出的指示是，要么再做一次嘗試，提出更優惠的條件，努力達成交易；要么放棄，把精力放到新的交易上，理由是對方不是誠心誠意的買家。
斯坦認為，我們應該利用同事的集體智慧，弄明白該如何達成這筆必須做成的交易。他認識到，好機會是稀缺的。有時候采取最佳措施和遵循某個嚴格的無偏差的過程并不會帶來成功。Audionet是一家新創企業，在不久的將來會首次公開募股，所以他知道我們能夠說服非銷售部門的員工來為我們提供幫助。
我接受了他的領導，開始組建團隊，來應對高難度的銷售機會。我把這個團隊稱為交易風暴團。我曾經在休斯飛機公司人事發展部門工作過，在那里，我的職責是推動跨部門會議，以提高產品和服務質量。我借助該經驗，設計了一個涉及多部門的方法來解決問題。我從公司里招募了一些同事。這些同事要么對潛在客戶公司有所了解，要么負責編碼、編程，或者在我們贏得交易后將參加宣傳工作。首先，在會議中，我遵循傳統頭腦風暴規則（獲取大量想法并相互借鑒）；其次，在后續行動中，我運用標準的交易進行原則（界定價值，促成共識）。
在接下來的一年里，交易風暴團取得了一些突破，促成了和哈佛大學、管理大師湯姆?彼得斯，以及維多利亞的秘密的網播交易。但在有些情況下，在斯坦看來，我們的交易風暴會議與其說是有組織的問題研討會，不如說更像山羊競技表演（一片混亂的局面）。他精確地指出，在B2B的銷售情形下，一些主要的交易風暴原則（鼓勵提出異想天開的想法，不鼓勵爭辯）并不奏效。另外，并非所有的參會者都完全明白自己在我們所設計的過程中的角色。
我記住了他的批評，開始著手確定一個能重復的、以銷售為中心的過程。該過程尊重每個人的時間，并且每次會議都能推動銷售過程的進展。我認真研讀調查材料，與來自英特爾、思科、公共廣播公司財經頻道的顧客及熟人交換意見。每次交易風暴結束后，我都對我的方法進行微調，然后繼續和參會者進行聯系，獲取他們的反饋。
基于這些見解，我得出了對交易風暴的新定義：組織并領導一個跨職能團隊，推動團隊成員通力協作，并通過精心組織的會議和項目工作來解決重大的銷售難題。
幾年以后，雅虎公司收購了Broadcast. com。之后，我被調到公司總部，去協助首席銷售官安尼爾?辛格。當時我們正面臨互聯網泡沫破裂危機，需要快速用大品牌公司來取代已經倒閉的新創公司客戶。只有贏得和財富500強公司的交易，我們的公司才能夠存活下來。
我得到雅虎特許，能夠和雅虎的所有客戶經理及銷售經理建立工作關系，找到能運用交易風暴技巧的情形，幫助他們贏得極其困難的交易或重新贏得看起來馬上就要流失的客戶。在取得一些備受矚目的成功之后，安尼爾為我提供了必要的資源，批準我創建一個團隊來擴大努力范圍。我將我們的團隊命名為價值實驗室，招募了一批剛畢業的研究生及一位思科公司前分析師來從事研究工作。我們的章程是，為重要客戶提供主意，并專注于向現有及潛在客戶展示雅虎公司的價值。
我明白自己需要改進，于是繼續研究各事物之間的協作情況，這其中包括促進交易風暴會議、有創意地解決問題、創新和項目管理。我意識到，我們需要在會議召開之前改進準備工作，于是我在交易風暴中增加了一個新步驟：分析。這是一份長度為3～4頁的摘要，簡要概述銷售難題、迄今為止所做出的努力、相關參與者、潛在客戶公司及其市場的背景信息。價值實驗室和客戶經理、我們的營銷研究團隊及銷售運營部密切合作，使每次解析都能對討論起到推動作用。與僅僅把人員聚集起來召開會議相比，這能以更快的速度產生結果。
我們的首批項目之一是要到伯班克市和迪士尼影城進行合作，擴大我們的電影營銷業務。當時，迪士尼影城的營銷經理認為，網絡媒體不是一種有效的傳播方式，不可能在電影的首映周吸引數百萬觀眾。他們喜歡網絡電視廣告插播和報紙廣告所帶來的效果。
我和客戶經理廣泛招募人員組建交易風暴團隊，來解決迪士尼影城的問題。我們邀請了每位可能了解迪士尼影城的雅虎員工。不僅有來自銷售部門的員工，還有來自工程、營銷、設計，以及數據挖掘部門的員工。我們還邀請了所有懂得電影產業或產品發行推廣的員工加入我們的交易風暴團隊。我們知道，和迪士尼影城建立密切關系需要來自多個不同部門的人力資源。
盡管主意來自個人，但解決方案是整個團隊協作努力的結果。團隊成員共同改進主意，制訂出切實可行的計劃。我們正在利用團隊智慧來創建意料之外卻有效的計劃。事實表明，銷售天賦并非只來自單個的銷售人員、研究人員或我自己。我發現，銷售天賦是一項團隊運動，是指所有參與討論的人凝聚成一個整體，找出問題并解決問題。
我們在迪士尼影城的經歷也證明，對設想提出質疑是交易風暴過程的一個關鍵部分，和想出解決方案同樣重要。我們鼓勵團隊中的每個成員對我們所假設的問題提出疑問。我們所推銷的產品或服務合適嗎？我們的銷售對象正確嗎？有沒有我們應該探討的高階問題或機會呢？
這些問題能帶來思想上的突破（及激烈的爭論）。比如，在最初的一次迪士尼交易風暴會議中，一位數據挖掘工程師問道：我們是在為他們的整體營銷方案提供我們的最大增值服務嗎？我們的研究數據能不能讓我們深入了解他們的電視廣告運行狀況呢？在周日報紙廣告刊登出來之后，我們難道不能查看下調查活動，以了解它是否真的提升了人們的興趣嗎？換句話說，我們是否真的需要專注于推銷媒體印象？或者我們是否應該把自己定位成有效的電影發行計劃中至關重要的部分？
我們的思維方式為此發生了重大變化，因為我們一直以來都認為，我們的銷售策略是要幫助迪士尼影城進行宣傳，讓觀眾了解一部新影片。這就意味著，我們只專注于宣傳推廣思想和媒體。但事實是，與在我們的網站主頁上整天放置橫幅廣告相比，迪士尼影城在網絡情景喜劇《老友記》（Friends）中打廣告能接觸到更多的受眾。我們意識到，吸引人的價值定位能夠幫助迪士尼影城深入了解每次發行電影時在電視和報紙上做廣告所付出的數百萬美元的廣告費，然后用我們的媒體和推廣活動對它的宣傳方法進行補充。
我們的一個營銷經理建議，除了進行宣傳活動后分析之外，我們應該做進一步的分析，看我們是否能夠幫助迪士尼影城進行宣傳活動策劃。團隊里的一位數據挖掘工程師運用我們的研究數據編制了一種算法，來衡量迪士尼影城的傳統廣告能激發多少興趣。數據資料非常豐富，所以我們能夠提前幾天準確預測首映周的票房收入。
價值定位的改變為我們在迪士尼影城打開了方便之門，因為該公司總裁非常重視完善他們的宣傳廣告項目。他和他的團隊一明白我們的方案可能為他們節省的成本，就和我們簽訂了一個數十萬美元的廣告項目。有一次在迪士尼影城，我們說服該公司營銷團隊去檢測并衡量各種在線宣傳手段，最后促成了一筆數百萬美元的交易。這就是在進入主意構想模式之前對設想進行質疑的力量。
在接下來的幾年里，價值實驗室與廣告和業務服務客戶經理們進行了50多次交易風暴會議。我離開雅虎之后，繼續擔任顧問為各個行業的客戶講解并實施交易風暴。客戶包括技術服務提供商、國防承包商、業務流程外包商，以及營銷解決方案供應商。在此期間，我創造了我的客戶培訓方法，幫助每位客戶在完成幾個項目之后能夠勝任交易風暴團隊的創建和領導工作，使他們能夠在整個公司推廣這種解決問題的新方法。
為了撰寫本書，我采訪了世界各地的200多名銷售領導這其中包括首席稅務官員、銷售副總裁、總經理，以及以過程為導向的客戶經理和他們交流經驗，了解他們如何利用交易風暴的要素來解決各種類型的銷售問題。在很多情況下，我發現了能添加到我的交易風暴過程中的有用工具，以及創造性協作能帶來突破性表現的一些實例。我一再證實，要想在當今的銷售環境中真正具有競爭力，每個銷售組織需要實施一個能重復的過程，來快速解決他們的最大難題。
交易風暴是解決問題的技巧。在過去的15年里，我將它改進成一個可重復的循環過程。該過程已經慢慢發展到包括以下七個步驟：獲取資源、組建團隊、進行準備、召開會議、實施想法、進行分析和匯報情況。本書將深入探討每個步驟。總體而言，每個步驟的內容如下。
獲取資源：銷售經理先評估進行合作的必要性，然后根據銷售困難的重要性及難度，或者當前的銷售過程無
作者簡介：蒂姆?桑德斯 雅虎前首席解決方案總監，撰寫了四部著作，其中包括榮登《紐約時報》暢銷書排行榜的Love Is the Killer App。桑德斯是研究咨詢機構Deeper Media, Inc.的共同創始人。他口才一流，經常在各種銷售聯誼會、公司項目開工會和其他大會上發表演講。
譯者簡介：鄭曉蓉和陳義家都是北京印刷學院講師，翻譯語言通俗易懂，風格樸實。文字表達流利，翻譯經驗豐富，對文字認真雕琢。與我方多次合作。
目 錄
第1部分 銷售合作狀況
第1章 銷售越來越難做2
第2章 解決無數個問題17
聯絡層級21
構想層級22
說服層級24
簽約層級25
第3章 銷售天賦是團隊智慧27
第2部分 交易風暴方法
第4章 構建一個解決方案網絡48
獲取資源52
組建團隊60
第5章 機會偏愛有準備的人74
組建團隊74
第6章 讓會議變得有魔力91
設計會議空間98
主要責任100
協調會議103
討論問題109
第7章 交易風暴之后的整頓126
確認128
證實130
實施135
分析140
匯報146
第3部分 創新工具
第8章 黑客、廚師和藝術家154
黑客156
廚師162
藝術家169
第9章 借助朋友的一點幫助180
內部擁護者186
交易導師194
第10章 關系交換創新202
關系的本質205
能激發創新的有益交流208
擴大圈子212
加強交易風暴216
建立關系網絡222
結論 為什么每個人都應該經歷一次交易風暴224
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