《行動探詢》由比爾?托伯特所著，他開創性地探討了如何在行動當下實現根本性轉變的方式，并詳細列舉了七種典型的行動邏輯類型。獨立來看，《行動探詢》為我們理解個體領導力提供了重要的參考依據。在簡致咨詢組織發展系列叢書中，此書為我們在群體研討的過程中促進個人實現深層次學習和轉變提供了重要的方法論指導。
行動探詢是一種全新的、在行動過程中學習領導力的方法。這種易于實施的過程讓我們學會在關鍵時刻行使轉型的權力，并且總體而言會更多地采取適時的行動。比爾·托伯特和他的合作伙伴將引領你一步步探索越來越復雜的行動邏輯分析周邊世界并對其做出反應的策略直到你能不間斷地練習行動探詢。在本書中，你會看到對各類人物的談話，包括管理者、企業CEO和世界領導者，有關領導力和組織轉型的真實故事展示了行動探詢會如何增進個人的真誠性、關系的相互性、公司的盈利性、長期的組織和環境的可持續性。
中文版序
對年已75歲的我而言，在《行動探詢》這本書英文版面世已十幾年，繼被翻譯成俄語和日語之后，如今又將走向更為眾多的中國讀者之時，實在是令人歡欣的一刻。
事實上，相對美國讀者而言，中國讀者可能對行動探詢更為熟悉，因為在中國哲學和中國式的實踐行為中它有著深厚的根基。也許到了下一代，就真正的AI（行動探詢）和適時的轉型領導力行動，美國人將要從中國尋求指導和啟發。也許中美雙方都會逐漸認識到，真正的AI（行動探詢）比另一種AI（人工智能）值得付出更多的探詢和努力。
《行動探詢》其實深受老子《道德經》的精髓和太極拳練習的影響。早在我20多歲，就開始接觸《道德經》和太極拳了，并對它們進行了研究。那時我還遠未首創出行動探詢這個概念現在還在嘗試著的一種領導、聆聽（以及教學和寫作）的方法。有人甚至會說，行動探詢就是一種組織層面的會談式太極拳，有益于商務談判、家庭矛盾、政治策略和親密友誼的雙向非暴力轉變。
就像整個太極圓形標志，它包含了對立元素的相互作用和結合陰陽、春秋、黑白和進退。同樣在行動探詢中，對立的探詢（冥想/研究）和行動（生產/工作）在人們每一刻的互動中乃至這一生中都在慢慢相互補足。
借助探詢，領導者和顧問尋求在行動的渦流中培養一種沉默的警覺，正如《道德經》中所說的：
不言之教，無為之益。
天下希及之。
領導者和顧問會積極地解開矛盾情緒和意義的死結，過程如此之自然合理，以至于沒人察覺到局勢已經悄然發生了轉變。或者，就如《道德經》中所說：
古之善為士者，
為妙選通，深不可識。
夫唯不可識，故強為之容：
豫焉，若冬涉川，
猶兮，若畏四鄰，
……
孰能晦以理之徐明？
孰能濁以靜之徐清
對行動探詢的探索及發展的初次嘗試
自大學畢業后的50多年來，我一直試著學習如何在與家人、朋友的日常生活及工作中更頻繁地實踐行動探詢。（我總是標榜自己會采用這種行動中的探詢，但偶爾才會為之，當我似乎完全忘記自己的這個承諾時，他們中很多人都樂意為我指出來。）
當然，早在1965年我大學剛畢業時，行動探詢這個術語還并不存在。在21歲時，我只知道，作為一個深切關注人類探詢能力且具備質疑精神的理想主義者，我開始進入行動的世界了，在這個現實的世界中僅僅探詢是不足以生存的。我最好要了解切實可行的含義采用何種方式來有效行使權力，要能識別并引導現有的權力結構，甚至偶爾能轉換這些權力結構以提升人類的生產性、繁榮、公正和永續性。我最好要學會的不僅僅是理論上的，還有行動上的切實可行。
這意味著我還要進行大量的探詢，但這種探詢與通常在學校課堂上所采用的有本質區別。
第一人稱行動探詢：首先，我必須覺察到在實踐的當下我真正在做什么、關注的是什么。除此之外，我要能接收到對我行動效果的反饋（不偏不倚地）。最后，我也可能時不時地在發現自己的初次嘗試無效后就立即改變行動嗎？
這就是我所說的第一人稱行動探詢我們在行動中可以與他人或自己單獨實施的行動探詢，但很少有人會這么做。為深入了解這種探詢，我很快加入了一種精神方式的探索途徑，這種方式專注于行動中的靜默，其中包括師從于一位太極舞蹈大師。
第二人稱行動探詢：其次，要做到真正的切實可行，我必須學習如何在我的工作團隊中、家庭中和社會關系中使用愛、權力和探詢，在這個過程中鼓勵他人也能使用自己的權力，這樣我們團隊實事求是及自我轉變的能力才能得到提升。這種第二人稱行動探詢要求團隊（或者家庭，或者朋友群體）成員提升相互反饋并接受反饋的意愿，這些反饋可以是自我披露性的，可以是支持性的，可以是對抗性的。換句話說，我們必須將探詢看成行動的一部分，讓它（同時進行的探詢和行動）有效、具有轉變性且是適時的。如果我們能真正成功做到適時采取行動探詢，就能通過這種方式增進彼此間的信任和相互性，否則，沒人會愿意繼續這樣的實踐。
為學習這種第二人稱的行動探詢，也是目前應用得最多的行動探詢，我加入了耶魯大學專門研究個人與組織行為的博士項目。這個項目采用最新的群體動力學實踐來幫助我們學習在群體中進行談話和決策的方式，從而提升信任和相互性。（理所當然，作為一名新進入這個領域的學生，最開始我所表現出的獨斷行為、探詢行為和沉默甚至都談不上是具有隨機適時性的，既無效又不具有變革性。）
第三人稱行動探詢：最后，要做到真正而廣泛的切實可行，我還必須學會的是，當沒人像我這般有興趣來研究第一人稱行為中的自我學習或者第二人稱行為中的實施相互權力時；當我的行為不僅會影響我所在的團隊，也會影響和我沒有直接個人關系的人和情境時，如何對他人發揮領導力作用。我也必須學習如何實施并分享第三人稱的實證社會科學研究，這種研究對我們的努力效果進行了長期的驗證，以讓我們自己和更廣泛的公眾能夠從中有所收獲。
為了開始這種第三人稱行動探詢，我創立了耶魯大學Upward Bound計劃，同時也是這個計劃的負責人和主要研究員。這是一個專為貧困學生設立的為時七周的暑期寄宿學校計劃，由林登·約翰遜總統發起的抵制貧窮運動提供資金。時值19671968年，正是馬丁·路德·金和羅伯特·肯尼迪被刺殺的年代，當時爭取民權和反對越南戰爭的抗議活動正席卷美國。由我這個23歲的領導帶領的項目中，教師和宿管導師團隊黑人、白人各占一半，黑人學生超過2/3且女性學生占了群體的一半。
這兩年，我是否領導大家創造了一個組織范圍內的行動探詢的有效轉型典范呢？最接近真相的答案是，比起我最初在第一、第二人稱領域進行的行動探詢，這次在第三人稱領域進行的行動探詢的有效性還是略勝一籌的。在行動方面，Upward Bound計劃取得了一些積極的成果（如我們的第三人稱研究所示）：① 讓學生們第二年的在校成績提高了40%；② 只有3%的學生第二年從就讀的公立學校退學；③ 和上一年相比，我們使該市學生的輟學率降低了50%。
但是，我認為在第三人稱行動探詢方面也存在一些負面反饋：① 在第二個暑期，因為4月份馬丁·路德·金被刺后新一輪單邊的黑人權力運動迅速蔓延，上一個暑期還是我朋友的黑人員工用一種第三人稱的方式稱呼我為白色的魔鬼，這無益于我們協作員工會議的整體和睦關系；② 另外，在第二個暑期課程的最后一天，一把椅子砸中了我的頭部，留下了傷口；③ 項目的最后一晚產生了一些財產損失，導致第二天媒體進行了負面報道。
近45年的行動探詢
在Upward Bound計劃之后的45年里，我繼續探索行動探詢如何幫助我個人、與我直接共事的同事及未曾素面素未謀面的人們（通過我的研究和寫作）。公允地說，我認為，作為一名適時的轉化型領導者、一名個人和組織轉型的研究者，我在教學領導力和幫助組織轉型方面逐漸取得了進步。在此提供一個示例，在我擔任波士頓學院MBA項目研究生院院長的九年任期內，我們創建了全球第一個關注行動有效性的MBA項目，并將學校的全國排名從100名之外提升到了第25名。
然而，與此同時，我向你鄭重宣告，迄今幫助我在領導力、咨詢、教學和研究出版領域取得了成果的行動探詢訓練的實踐，無論它是什么，都遠不及我想讓行動探詢廣泛運用于全球發展的抱負并將其實現有意義。我的第三人稱研究和寫作的成果極少給在社會科學和職業領域的同事們帶來影響（更不用說，在自然科學領域）。除了行動探詢協會之外，幾乎沒有專業學者會在他們的著作中將第一、第二和第三人稱的行動探詢結合起來。
但是專業學者可能是最不可能去領導行動探詢實踐的專業人士和實踐者群體之一。只有全球數以億計的成年人在不同的家庭、組織、宗教群體、運動團體和文化群體中不斷增加他們的適時互動，行動探詢才能從個人操守、人際間相互性和物種延續性方面，逐漸更多地促成創建一個物種豐富的社會。
我認為目前讓行使相互權力的實踐在全球蓬勃發展的最好機會就是讓行動探詢實踐在中國開始迅速發展：不僅僅是在商業職場人士、專業學者和政府官員間迅速發展，雖然這些人正好是對領導力行動、領導力理論與研究和領導力發展相互結合的領域感興趣的群體，還要同時，特別是要在女性、太極練習者和大學生群體中迅速發展。這些群體擁有的單邊權力通常不像男性職業人士那么多，因此，當他們在實踐帶有相互性權力特征的行動探詢時，比較不容易感受到自己當前的權力來源受到了威脅。
21世紀的行動探詢
在21世紀初，任何場景中任何人都有可能帶頭去實施行動探詢，在越來越多的際遇中，人類學習行動探詢相互轉化的權力的緊迫性和重要性正變得越來越深刻。首當其沖的是，若要讓世間充滿更多相互友好的親密關系，任何人基于自己的經歷（或者了解了自己所在國家或文化背景下在持續泛濫的性虐待、強奸或內心孤獨的數據）都會理解學習行使相互權力的全球緊迫性。［確實，這也是我和希拉里·布拉德伯里合作的最新作品的內容：《性愛/權力：本著探詢精神的愛》（Eros/Power: Love in the Spirit of Inquiry），2016］
我相信你們中大部分人我的中國讀者也能理解在戰爭與和平、恐怖主義和核擴散這樣的全人類社會領域背景下采用一種更為微妙、更為相互性的方式的緊迫性，在這樣的背景下，單邊權力帶來的只有分裂、死亡和苦難……直到它學會了自我化解的自制力。
學習行使相互權力的緊迫性的另一方面有關人類集體與我們所處環境的關系。我們今天廣泛地偏好于使用單邊性的技術而不是相互轉變的行動探詢，這意味著我們正在污染空氣及水資源，我們在扼殺整個動物和植物物種，也包括我們自己，這不過是早晚的問題。
而人類作為一種物種，其短期生存最緊迫的問題是，我們必須將我們多數的注意力從廣為人知的那種AI（人工智能）轉移到真正的AI（行動探詢）上，除了我們這些極少數的初學者，人類作為一種物種還沒有學會如何生成這種相互的且能相互轉化的權力。只有更多的人在未來20年里學會了行動探詢，我們的計算機科學家才能在人工智能機器人內植入相互性的程序。否則，機器人會越來越智能化地通過單邊權力來實現目的，正如我們人類目前通常做的那樣。
幾
比爾?托伯特是波士頓學院卡羅爾商學院的管理學教授，也曾擔任過研究生院院長和組織轉型專業的博士項目負責人。他為吉列、普華永道、沃爾沃、樂高積木、Pilgrim Health Care、Danforth 基金會和美國國家安全局等組織或機構提供過咨詢服務。他的著作包括《Learning from Experience》和《Managing the Corporate Dream》。
鄺耀均具有10年的咨詢行業專業經驗，在過程咨詢、行動學習、群體教練、團隊引導等組織發展和領導力發展的專業領域具備扎實的理論功底，超過500小時的群體教練經驗和大量的企業項目實操經驗，為企業組織的領導力發展、人才培養、組織變革、戰略共識達成、績效改進等關鍵任務提供專業支持。具備WIAL（國際行動學習協會）的行動學習教練認證導師資格以及新加坡Inquiring Dialogue的提問的力量認證導師資格，也是美國Emergenetics International和Center for Positive Change的認證執行師。謝丹現任AMA美國管理協會（中國）專職顧問，國際行動學習協會WIAL認證教練。曾為深圳航空、人民保險成都分公司等客戶設計實施幾十個行動學習項目，《10門精準化課程設計開發行動學習》項目曾獲得2014年企業學習與發展年會最佳學習項目獎。謝丹女士曾任中國南方航空股份有限公司培訓部經理，在領導力發展、企業課程設計開發、內訓師隊伍建設和企業網絡大學等領域均有突出建樹。基于場景，綜合運用輔導（Mentoring）、教練（Coaching）和引導（Facilitation）技術，觸動個人領導力的覺醒成長，形成團隊能量綜效，通過學員行為改變推動組織績效改進，是謝丹女士當下的實踐和探索。孫茜中山大學嶺南學院-麻省理工學院斯隆商學院聯合MBA。曾在大型央企、政府機構及民營企業任職，有超過18年的工作經驗，歷任銷售、營銷和管理等崗位，擁有豐富的項目策劃和管理經驗。在對引導和教練技術的強烈興趣下，轉行進入培訓咨詢行業，有志投身于將引導和教練技術融入到個人和組織發展的探索過程中，協助企業解決經營中實際面臨的問題。
第1部分 學習行動探詢領導力技能
第1章 行動探詢的原理2
水下管道項目經理3
單環/雙環/三環覺察7
涵蓋四個經驗領域來提高意識質量11
第2章 作為談話方式的行動探詢14
安東尼的行動探詢領導力實驗15
將談話四要素緊密結合以提升有效性17
練習談話四要素的規范化方式22
第3章 作為組織方式的行動探詢28
組織行動探詢的基本任務、時間視域和權力29
小公司的構想、投入和組建32
管理一所商學院34
行動探詢在證券市場中40
插敘 行動探詢：概念和經驗44
第1章行動探詢的原理44
第2章作為談話方式的行動探詢46
第3章作為組織方式的行動探詢48
第2部分 轉化型領導力
第４章 機會主義者型和外交官型：可能選擇但又不甘被其限制的
行動邏輯52
整體發展過程52
診斷自己和他人的發展性行動邏輯56
查爾斯，機會主義者型的人57
菲爾，外交官型的人59
挑戰并支持機會主義者型和外交官型的人實現轉變61
關注行動邏輯模式的練習63
第5章 專家型和成就者型：最常見的管理者行動邏輯66
拉里，專家型的人67
喬安妮，成長中的成就者型的人69
亞特對四種行動邏輯所做的總結和展望74
下一步77
開放性練習78
結論79
第6章 再定義型行動邏輯：通往轉化型領導力的橋梁80
后傳統行動邏輯82
西莉亞，追尋自己夢想的根源84
結論92
即時性練習93
下一步94
第7章 轉化型行動邏輯：發展轉化性力量95
對轉化型基于研究的觀察100
轉化型的人如何思考和行動101
對組織轉變過程的研究103
結論106
重構練習107
下一篇108
第3部分 組織轉型
第8章 促進會議、團隊和組織轉型110
個人發展和組織發展的對比114
作為發展過程來理解并引導會議119
結論120
第9章 推進轉型121
對一家小型軟件公司進行干預以幫助其扭虧為盈122
轉變一家因并購而迅猛發展的公司127
母公司的轉變130
結論134
第10章 社會網絡階段的組織及其向協作探詢階段的轉變136
為什么組織變革實踐經常會變成無效的一時時尚139
陽光衛生保健公司從試驗階段經過系統性產出階段向協作
探詢階段的演化之旅142
從系統性產出階段到社會網絡階段的行動邏輯145
喚起高管的意識147
第11章 協作探詢的精髓149
繼續對陽光衛生保健公司的探討149
反對派做了什么150
牛仔副總裁做了什么151
清除障礙153
新挑戰154
結論159
第4部分 行動探詢的終極精神和社會性目的
第12章 煉金術士鮮活的行動覺察162
對六位煉金術士的研究163
哈維爾的個人、藝術和政治發展168
為什么我們只能對煉金術士驚鴻一瞥174
結論178
第13章 創建基本探詢社群179
瓊·巴伐利亞、延齡草資產管理公司和社會責任投資
一個正在演變的基本探詢社群？182
將聯合國作為一個基本探詢社群？184
未來的可能性187
一種新型的組織形式187
實踐社群和探詢社群191
結論193
附錄A 探詢方法之科學附啟195
簡致咨詢簡介217
本書譯者簡介220
本書審校者簡介222
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