《情緒勞動的理論與實證研究》首先對組織情緒管理等核心概念的產生、內涵、發展歷程、現狀和前沿動態進行了總結回顧；進而從概念和本質、維度、研究現狀和發展三個方面對組織中情緒勞動展開分析；接著以資源保存理論、情感事件理論、情緒調節理論、控制論和行動理論為基礎，分別從情緒勞動對資源的損耗與獲得、工作事件對情緒的影響、調節情緒使其與組織的情緒表現規則一致、情緒勞動過程經歷的心理狀態和行動五個不同的角度解釋情緒勞動影響因素和影響結果模型；在上述基礎上，采用定性和定量相結合的方法對情緒表現規則與情緒勞動相互關系、情緒勞動對工作幸福感和離職意向的影響、情緒勞動與情緒狀態對工作退縮行為的影響、領導風格與情緒勞動對組織公民行為的影響、領導情緒勞動對員工組織認同和任務績效影響的跨層次研究進行深入探討和分析；*后對《情緒勞動的理論與實證研究》內容進行總結，并提出研究展望。
希望《情緒勞動的理論與實證研究》能為企業管理實踐者和管理者提供一些基礎理論依據和實用的管理技巧，同時為組織行為與人力資源管理（尤其是情緒勞動）的學習者和研究者提供研究思路、方法和參考借鑒。
目錄
前言
第一章 緒論：情緒管理與情緒勞動1
第一節 組織情緒管理1
一、 情緒管理本質2
二、 情緒管理分類3
三、 情緒管理模式4
四、 情緒管理實踐意義4
第二節情緒勞動5
一、 情緒勞動概念界定7
二、 情緒勞動維度解析10
三、 情緒勞動測量工具13
四、 情緒勞動因果模型14
五、 組織中情緒勞動研究發展與趨勢15
參考文獻19
第二章 情緒勞動理論基礎與因果模型構建21
第一節 情緒勞動理論基礎21
一、 情感事件理論21
二、 情緒調節論21
三、 資源保存理論22
四、 控制論24
五、 行動理論25
第二節 情緒勞動影響因素模型27
一、 個體特征27
二、 工作特征29
三、 組織環境特征29
第三節 情緒勞動影響結果模型32
一、工作態度33
二、 工作行為35
三、 工作結果37
參考文獻37
第三章 情緒表現規則與情緒勞動相互關系41
第一節 情緒表現規則概論41
一、 情緒表現規則感知定義41
二、 情緒表現規則感知測量工具42
三、 情緒表現規則感知影響因素43
四、 情緒表現規則感知影響效果46
第二節 概念模型構建48
第三節 研究設計49
一、 問卷研制50
二、 問卷質量分析52
第四節 數據分析59
一、 描述性統計分析59
二、 假設檢驗60
三、 人口統計學變量影響分析61
第五節 研究結論與管理啟示64
一、 研究結論64
二、管理啟示65
第六節 本章小結66
參考文獻67
第四章 情緒勞動對工作幸福感和離職意向的影響69
第一節 工作幸福感概論70
一、 工作幸福感定義70
二、 工作幸福感測量工具70
三、 工作幸福感相關研究72
第二節 離職意向概論74
一、 離職意向模式74
二、 離職意向前因后果75
第三節 情緒失調概述77
一、 情緒失調定義77
二、 情緒失調測量工具77
三、 情緒失調相關研究78
第四節 理論模型構建80
第五節 研究設計85
一、問卷研制85
二、 調查開展88
三、 問卷質量分析88
第六節 數據分析103
一、 背景變量影響分析103
二、 描述性統計分析106
三、 結構方程模型假設檢驗107
第七節 研究結論與管理啟示111
一、 研究結論111
二、 管理啟示113
第八節 本章小結114
參考文獻115
第五章 情緒勞動與情緒狀態對工作退縮行為的影響120
第一節 情緒狀態概述121
一、 情緒狀態定義與維度121
二、 情緒狀態模型122
三、 情緒狀態相關研究123
第二節 工作退縮行為概述124
一、 工作退縮行為定義124
二、 工作退縮行為維度124
第三節 理論模型構建125
一、 情緒勞動與情緒狀態125
二、 情緒勞動與工作退縮行為127
三、 情緒狀態調節效應128
第四節 研究設計129
一、 問卷研制129
二、 研究方法130
三、 問卷質量分析132
第五節 數據分析141
一、 描述性統計分析141
二、 零模型的總方差分解141
三、 假設檢驗142
第六節 研究結論與管理啟示145
一、 研究結論145
二、 管理啟示146
第七節 本章小結147
參考文獻148
第六章 情緒勞動、情緒狀態與工作退縮行為――人口統計變量調節效應150
第一節 人口統計變量調節效應150
一、 性別調節效應150
二、 年齡調節效應151
三、 學歷調節效應152
第二節 數據分析152
一、 性別調節效應假設檢驗152
二、 年齡調節效應假設檢驗155
三、 學歷調節效應假設檢驗157
第三節 研究結論與管理啟示160
參考文獻160
第七章 領導風格與情緒勞動對組織公民行為的影響161
第一節 理論基礎與文獻綜述162
一、 社會交換理論162
二、 領導風格163
三、 組織公民行為169
第二節 理論模型構建172
一、 領導風格與情緒勞動172
二、 情緒勞動與組織公民行為173
三、 領導風格與組織公民行為174
四、 情緒勞動的調節效應175
第三節 研究設計178
一、 問卷研制178
二、 問卷質量分析180
第四節 數據分析189
一、 共同方法偏差和控制變量影響檢驗189
二、 研究假設檢驗191
第五節 研究結論與管理啟示196
第六節 本章小結198
參考文獻199
第八章 領導情緒勞動對員工組織認同影響的跨層次研究205
第一節 領導情緒勞動概述205
一、 領導情緒勞動的定義205
二、 領導情緒勞動的理論研究206
三、 領導情緒勞動的實證研究208
四、 領導情緒勞動的前因和結果變量209
第二節 組織認同概述211
一、 組織認同定義211
二、 組織認同維度212
第三節 變革型領導概述212
一、 變革型領導概述212
二、 變革型領導維度214
第四節 領導成員交換關系概述214
一、 領導成員交換關系概述214
二、 領導成員交換關系維度215
第五節 理論模型構建215
一、 領導情緒勞動和組織認同215
二、 變革型領導的中介作用216
三、 領導成員交換關系的調節效應219
第六節 研究設計220
一、 研究目的220
二、 研究對象220
三、 預調查220
四、 大樣本調查222
第七節 數據分析224
一、 分析技術224
二、 量表信度效度檢驗224
三、 變量的描述性統計結果和相關系數矩陣224
四、 假設驗證225
第八節 研究結論與管理啟示228
一、 研究結果228
二、 管理啟示229
第九節 本章小結230
一、 研究結論230
二、 理論貢獻與實踐啟示231
三、 研究局限和未來展望232
參考文獻232
第九章 領導情緒勞動對員工任務績效影響的跨層次研究236
第一節 引言236
第二節 工作績效概述237
一、 工作績效的定義237
二、 工作績效的維度和測量238
第三節 理論模型構建與研究假設239
一、 領導情緒勞動與員工任務績效239
二、 領導情緒狀態與員工任務績效240
三、 領導情緒勞動與領導情緒狀態241
四、 領導情緒狀態的中介作用分析241
五、 員工情緒狀態與員工任務績效242
第四節 研究設計243
一、 樣本收集243
二、 量表選取243
第五節 數據分析與結果244
一、 量表的信度和效度檢驗244
二、 變量的描述性統計分析246
三、 假設檢驗247
第六節 研究結論與管理建議251
一、 研究結論251
二、 管理建議252
第七節 本章小結253
一、 主要研究結論253
二、 研究局限與展望254
參考文獻255
附錄A 情緒表現規則與情緒勞動調查問卷257
附錄B 情緒表現規則、情緒勞動與工作幸福感調查問卷259
附錄C 情緒勞動、情緒狀態與工作退縮行為調查問卷262
附錄D 領導風格與情緒勞動對組織公民行為影響研究調查問卷265
附錄E 領導情緒勞動對組織認同的影響研究調查問卷268
附錄F 領導情緒勞動對員工任務績效的影響的調查問卷273
附錄G 作者情緒勞動相關研究成果277
第一章 緒論：情緒管理與情緒勞動
經濟形態的變革要求有相應的觀念與之相適應，情緒管理理論與實踐越來越被企業和員工重視。作為組織的管理者，在享有更多社會物質財富的同時，也應承擔起相應的社會責任，切實解決好這個重要的社會問題。現代組織管理理論認為，只要在生產過程中協調好各種資源就能夠實現目標最大化。在組織資源中，人力資源是最重要的資源，而情緒作為人的重要動機系統，影響人力資源潛能的充分發揮。因此情緒管理是人力資源管理用以激發成員潛能的重要工具，情緒管理和情緒勞動管理也將成為組織行為與人力資源管理的下一個熱點，成為未來人力資源管理的重要方向。
第一節組織情緒管理
情緒智力的研究與實踐為提高企業家的管理藝術、推動企業自身發展、現代社會經濟發展作出重要貢獻。在管理科學的發展中，管理學中的人性假設從“經濟人”“社會人”“決策人”向“文化人”發展，越來越重視人的社會需求、心理感受，重視人的非理性因素――情緒，使管理科學由理性主義管理向人本主義管理轉變。隨著社會對情緒認識的提高，人們越來越注重對情緒的研究，美國耶魯大學心理學家彼得 薩洛維（Salovey）和新罕布什爾大學教授約翰 梅耶（Mayer）最先提出了情緒智力（emotional intelligence）這一概念，薩洛維把情商定義為五個主要的方面:了解自我、管理自我、自我激勵、識別他人情緒、處理人際關系。戈爾曼提出與智商（intelligence quotient，IQ）相對應帶有革命性的概念――情緒智商，將情緒智力的商數稱為情商（emotion quotient，EQ）。情緒智商從情緒控制和調節的角度提出對情緒的管理，幾乎取代智力商數在心理學界的統治地位。此后情商的概念發展為以下四方面內容：情緒的知覺、評估和表達能力，思維過程中的情緒促進能力，理解和分析情感并獲得情緒知識的能力，對情緒進行成熟調節的能力。
情商概念的提出在心理學界引起了極大反響，被認為是20世紀末最重要的心理學研究成果之一。美國商界流行一句話:“智商決定錄用，情商決定提升”。這也正如在生活中遇到的一種現象：一些智商高的人并不一定會成功，而一些情商很高的人則更有可能會成功。為什么呢？因為智商高的人一般是專家，而情商高的人卻具備一種綜合與平衡的能力。事實上，智商和情商都很重要，只不過在今天這個競爭日趨激烈、人際關系復雜的社會中情商更凸顯出其重要性。此時，心理學界和組織管理界已清楚地認識到，情緒不只是個體的心理現象，也是一種社會現象，同時由個體組成的集體、團隊或組織同樣也會遇到情緒管理方面的問題。人們長久以來對于情緒控制的渴望，對于情緒引導和利用的愿望更加迫切，情緒需要管理，組織需要開展情緒管理工作。
一、 情緒管理本質
情緒管理具有豐富內涵，一般可以從三個角度理解。第一，情緒管理的適應性，即個體為適應社會現實而實施的系列反應行為。科爾等指出，情緒管理是個體面對一系列情緒發展變化時，依照社會認同或容忍的方式，采納的一種靈活的反應或根據具體情境而作出的延遲反應。湯普森也將情緒管理解釋為個體適應現實社會環境的一個過程，是個體對情緒變化的靈敏性、應變性和有節制的逐步反應的過程，也是個體以一種具有針對性的、條理性的方式，快捷而有效地順應外在情形轉變的過程。第二，強調情緒管理的功效性，即基于實現個體某種目的而進行的情緒調節。馬斯特認為，情緒管理是個體依據自身目的所采取的一種有益于其生存和發展的活動。因此，在實施情緒的自我管理時，人們首先從主觀意識上評估其所處的情境及與其關聯程度，然后再結合自身應對能力的評估，最終確定自身情緒管理的策略。湯普森進一步認為，應將情緒管理理解為個體為完成某一目標而對其自身情緒強度及持續性等方面自動進行監控、評價和校正的內外過程。第三，情緒管理的特質性，即強調情緒管理在某方面所具備的針對性特質。奇凱蒂、阿克曼和伊扎德等從情緒管理的動力特質入手，認為情緒管理是個體為適應其意識內外的變化，組織和發動的動力組織系統。事實上，對情緒管理的三種認識是從不同的視角和側面對其本質的解釋，它們之間具有內在的關聯性及互補性。
綜合以往學者對情緒管理本質的解釋，本書認為情緒管理是對個體和群體的情緒進行控制和調節的過程，是人們對自身情緒和他人情緒的認識、協調、引導、互動和控制，是對情緒智商的挖掘和培植，是培養駕馭情緒的能力、建立和維護良好的情緒狀態的一種現代管理方法。情緒管理的核心是將人本原理作為最重要的管理思想，使人性、人的情緒得到充分發展，人的價值得到充分體現。組織成員的情緒管理就是在仔細地觀察和科學地分析基礎上，準確了解和把握不同成員在不同時期的情緒狀態，從而正確地進行人力的配置和優化。更重要的是解決激烈的市場競爭帶來的成員情緒變化問題，幫助成員緩解壓力，保持成員心理健康。本質上講，情緒管理就是以人為核心，以情緒為動力，以組織為基石，以最大限度發揮人的主觀能動性與創新精神為目標，以確保組織核心競爭力與持續發展能力為宗旨的全新的管理模式。
二、 情緒管理分類
情緒管理按照不同的標準有不同的分類方法。按是否有意識，可分為有意識的情緒管理與無意識的情緒管理；按管理對象不同，可分為自身的情緒管理與對他人的情緒管理；按管理的范圍不同，可分為個人情緒管理與組織情緒管理。
（一） 有意識的情緒管理與無意識的情緒管理
有意識的情緒管理是指在進行情緒管理時，施動者帶有主觀意識地進行相關的管理活動。在這個過程中，施動者對情緒管理有一定了解，并有一定的計劃，并帶有一定的目的性。例如，企業人力資源部門進行的情緒管理活動就屬于有意識的情緒管理，個人計劃性的情緒調節也屬于有意識的情緒管理。有意識的情緒管理有明確的目的，執行也有計劃性，能夠有的放矢，收獲比較好的效果。無意識的情緒管理經常發生在日常的生活中。例如，當我們生氣的時候就會告誡自己冷靜，難過的時候就會希望自己能夠開心等，這些都是無意識的情緒管理。無意識的情緒管理會讓我們保持一定的理性，讓情緒趨向平穩，但是無意識的情緒管理只是偶發的事件，沒有計劃性，也沒有系統性，一般只能起到臨時調節的作用。
（二） 個人的情緒管理與對他人的情緒管理
個人的情緒管理就是個體對自己所進行的情緒調節活動，以便自己能夠保持良好的情緒狀態。自身的情緒管理能夠對自己的生活及工作甚至是其他人產生重要的影響。積極進行情緒管理就能夠讓自己比較多地處于良好的情緒狀態，從而在其他方面也能夠取得比較好的收獲。對他人的情緒管理是指通過與他人的交往，正確辨認和應對他人情緒的一種情緒調控管理過程。對于他人的情緒管理是社會中人際關系的重要部分，對他人的情緒進行辨認、理解和應對可以讓自己維持良好的人際關系狀態，也能夠讓自己和他人保持健康積極的情緒，從而對工作與生活帶來積極的影響。
（三） 個人情緒管理與組織情緒管理
組織情緒管理是指根據組織的目標，對于組織內成員的情緒進行引導及管理，以便員工能夠以合理的情緒狀態實現組織的目標。組織情緒管理是人力資源新興的方向之一，大部分組織還沒有將其引入管理的正常的工作中。有效的組織情緒管理能夠加強組織各成員的協作性，提高組織工作效率，增加組織效益，最終更好地實現組織的目標。
三、 情緒管理模式
隨著組織行為和人力資源管理的發展，現代優秀的組織文化進一步拓展了情緒管理的內涵，情緒管理的方式也發生了深刻的變化。組織管理的對象是組織中的每一個成員，他們有著各自的獨特性（如年齡、興趣、技能、專長等），同時也有著共性的一面。因此情緒管理需要從這兩個方面構建起管理模式。
從圖11情緒管理模式圖中可以清楚地看到，情緒管理是組織整體與成員個體的有機整合。不同層次的個體、正式及非正式群體都存在情緒問題；組織中幾乎所有的工作也都或多或少地涉及情緒問題，如果不把這些問題放在一起進行系統管理，就很難利用情緒的相互促進來提高組織的整體情商水平。
圖11情緒管理模式圖
組織需要構建起以促進情緒流互動、營造情緒氛圍為目的的組織文化，即組織情緒文化。而組織情緒文化同樣也有自己的擴散影響中心，這個中心就是情緒流互動的基礎――信任，信任如同黏合劑，將人與人之間的關系緊緊地黏在一起，高效率地創造一個良好的工作環境和氛圍。
心理契約是存在于成員與所在組織之間的隱性契約，包括個人目標、組織目標和承諾的契合程度以及在組織經歷基礎上的情感契合關系，即組織與成員之間的互惠信念和承諾的責任，是成員對個人目標和組織目標達成個人承諾的內在基礎。雖然心理契約不是一種有形的契約，但它比有形契約有更強的影響力。盡管組織成長與成員發展的滿足條件并沒有通過一紙契約載明，但是組織與成員依然可以找到決策的各自焦點，相互接納并以此加以規范――組織可以清楚地知道每個成員的發展期望，并有效地滿足他；成員也會盡全力為組織發展作出貢獻。
四、 情緒管理實踐意義
（一） 發現管理不足和缺陷
因為情緒管理是不斷關心組織成員的情緒變化并找出組織成員情緒變化的原因，同時鼓勵組織成員在有任何情緒問題的時候向上司或有關人員傾訴并予以解決的過程。在解決情緒問題過程中，可以及時發現組織在管理上的不足和缺陷，不至于造成組織成員的積怨或管理上的問題達到不可收拾或很難收拾的地步。這種實例不在少數，有很多組織在洋洋得意中失去優秀的組織成員，在失去優秀組織成員引起嚴重后果后，才知道自己原來自認為先進的人力資源管理模式或方法出了大問題。
（二） 提高產品和服務質量
組織成員情緒的質量決定企業產品和服務的質量，企業的產品越來越多地與人的行為聯系起來，從產品的設計階段到產品的銷售階段，參與其中的組織成員對產品的質量都起到了相當重要的作用，可以想象，組織成員在好情緒下和壞情緒下生產出的產品或提供的服務的質量是何等的不同。產品是一種綜合經歷，而這種經歷又是通過接受服務來完成的。例如，無論乘飛機還是坐火車外出，接受的是交通服務；住宿離不開旅館酒店業的服務；吃飯有餐飲服務；游覽娛樂則有導游服務；購物離不開售貨員的服務。對于非服務性行業，工作的實質也是一種服務，這一理念已經越來越被人們認可和接受。服務是由人對人提供的，人的行為決定了服務的實現，而且決定了服務的質量、效果和效率，在提供服務的時候，除了相關的技能和知識外，服務工作人員的情緒能夠在很大程度上感染客戶及周圍的人。如果提供服務者的情緒良好，那么就可能為顧客創造一個使之心情愉悅的良好環境，從而提高顧客對產品質量的感知水平。
（三） 創造良好的組織氛圍
組織成員的情緒管理從組織成員的情緒出發，每個組織成員的情緒狀態和變化都得到及時的關心和引導，這樣組織內就能夠減少很多不必要的摩擦，從而更容易營造一個和諧、健康、團結、向上的組織氛圍，使組織成員真正感覺到組織像一個溫暖的大家庭，幫助組織成員沉淀對組織的熱愛。在這種組織氛圍中，即使待遇低一點，加班多一點也是可以接受的。部分調查表明，很多組織成員認為比起工作上的身體疲勞，心累才是最累的。
第二節 情 緒 勞 動
20世紀中葉以前，由于生產力發展水平所限，勞動往往僅被看成是一種體力和智力的付出過程，而情緒這一影響人們生活和工作的重要心理因素并沒有得到足夠的重視。伴隨著服務業的發展，越來越多的企業要求員工在與服務對象的接觸中，適當調整和控制內心的真實情感，即使精疲力竭、情緒低落也必須按企業的要求微笑地面對顧客。員工在勞動或工作中的情緒問題，如倦怠、情緒失調、工作壓力等最終會威脅到員工的身心健康。
據美國的研究調查顯示，每年因員工心理問題給美國企業造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大企業稅后利潤的5倍。在日益激烈的競爭中，員工面對越來越快的工作節奏，承受越來越大的精神壓力，如工作單調枯燥。很多企業為了有效管理員工壓力，在關懷員工方面做了大量的工作。1991年，美國《財富》雜志評選出的世界500強中，有80%的大企業和12000多家小企業設置了員工幫助計劃（EAP）。EAP是通過專業人員對組織的診斷、建議和對組織成員及其
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