第1章 企業人力資源規劃的實際需求 ·················1
1.1 快速發展期的人力資源規劃需求(電動汽車公司) ········3
1.2 新廠投產期的人力資源規劃需求(汽車物流公司) ········4
1.3 合資汽車公司的人力資源規劃需求 ·······5
1.4 企業人力資源規劃的報告分析 ·············7
1.4.1 從企業發展規劃的組成看人力資源規劃 ·······8
1.4.2 人力資源規劃報告的解讀 ·······9
第2章 人力資源規劃基礎：排班方式 ················14
2.1 紙箱廠操作工的工序、工時、工資(直播視頻內容分析) ················16
2.1.1 直播內容抓取(紙箱操作工) ···16
2.1.2 工時和產量的關系 ··············17
2.1.3 工時與人力資源規劃的關系 ··20
2.1.4 崗位定編修正系數的引入 ·····22
2.2 排班方式 ···23
2.2.1 一班制 ···········24
2.2.2 1.5班制 ··········25
2.2.3 兩班制(兩班兩運轉) ············26
2.2.4 三班制(三班兩運轉) ············27
2.2.5 三班制(三班三運轉) ············29
2.2.6 四班制(四班三運轉) ············30
2.2.7 四班制(四班兩運轉) ············32
2.2.8 各種排班方式的工時比較 ·····32
第3章 人力資源規劃基礎：工時測定 ················34
3.1 工時記錄的工具與讀數方法(用視頻錄像替代掐秒表) ·35
3.1.1 機械秒表 ········35
3.1.2 電子秒表 ········36
3.1.3 視頻錄像 ········37
3.2 工序實際工時測定(人工工時) ·············37
3.2.1 農民掰苞谷工序的實際人工工時測定 ········38
3.2.2 灘涂釣蝦工序的實際人工工時測定 ···········40
3.2.3 電商小賣家包裹貼單工序的實際人工工時測定 ··············42
3.3 工序實際工時測定(機器工時) ·············44
3.3.1 國產彈簧機的實際機器工時測定 ··············44
3.3.2 外國彈簧機的實際機器工時測定 ··············47
3.3.3 一次性竹筷生產工序的實際機器工時測定 ··48
3.3.4 紙箱成型工序的實際機器工時測定 ···········53
3.4 工序定額工時制定(人工工時) ·············55
第4章 人力資源規劃基礎：工序與崗位設置 ······56
4.1 多個工序及崗位設置 ······57
4.1.1 手提袋生產工序及崗位設置 ··57
4.1.2 紐扣電池生產工序及崗位設置 ·················58
4.2 多個工序及工時 ············60
4.2.1 鋰電池生產工序及工時 ········60
4.2.2 釘子生產工序及部分工時 ·····61
第5章 人力資源規劃基礎：人數統計口徑 ··········64
5.1 年末人數 ···65
5.2 年平均人數 66
5.2.1 簡單平均一：當年平均人數=(當年初人數+當年末人數)/2 66
5.2.2 加權平均一：當年平均人數=當年初人數×權重+當年末人數×權重 ·······67
5.2.3 簡單平均二：當年平均人數=(上年末人數+當年末人數)/2 68
5.2.4 加權平均二：當年平均人數=上年末人數×權重+當年末人數×權重 ·······69
5.2.5 月度平均：當年平均人數=Σ每月月末人數/12 ···············70
5.2.6 月度移動平均：當年平均人數=Σ每月月均人數/12 ·········70
5.3 年員工人數統計口徑對年勞動生產率計算的影響 ······72
第6章 業務量預測方法 73
6.1 半平均法 ···74
6.2 線性分析法(直線趨勢) ····76
6.3 季節變動預測法 ············77
6.4 業務量預測偏差 ············80
6.5 線性分析法(曲線趨勢)——海康威視案例分析 ··········81
6.5.1 海康威視營業收入和凈利潤的規劃預測 ·····81
6.5.2 海康威視2016—2018年業務量規劃：指數預測 ··············89
第7章 人員需求量預測方法 ···········92
7.1 比率值法(平均年勞動生產率) ·············93
7.1.1 某電池股份公司的員工規模預測(比率值法) 93
7.1.2 北汽新能源公司的員工規模預測(比率值法) 96
7.1.3 武鋼股份的員工規模預測(比率值法) ·········99
7.2 工時定編法(淡旺季定編調整法) ········101
7.2.1 按產能生產定編及產生的問題 ················102
7.2.2 根據銷量定編及產生的問題 ·103
7.2.3 人員定編優化措施(提前生產+控制庫存) ···104
7.3 人員比例法 ················107
7.3.1 上市公司的總人數和結構比例(某電池股份公司) ···········107
7.3.2 上市公司的總人數和結構比例(美的電器) ··111
7.4 歷史數據與經驗法 ·······116
7.5 人員配置的規劃步驟與實施方式 ·······117
7.5.1 基本步驟 ·······117
7.5.2 組織實施方式 ·118
第8章 人員需求量預測方法與案例分析 ···········119
8.1 新廠投產的崗位定編(N電池公司) ·····120
8.1.1 工序定編(鑄板工) ··············120
8.1.2 工序定編(鑄板工)方法——根據定額產量計算 ··············125
8.1.3 工序定編(鑄板工)方法——根據定額工時計算 ··············129
8.2 老廠生產的產能規模與定崗定編(釘子廠) ··············132
8.2.1 釘子產量 ·······133
8.2.2 釘子廠生產線機器數量估算 ·135
8.2.3 普通釘車間定崗定編測算 ····136
8.2.4 螺紋釘車間定崗定編測算 ····141
8.2.5 U型釘(碼釘)車間定崗定編測算 ···············143
8.2.6 產品品種計劃調整對定崗定編的影響 ·······147
8.2.7 小結：釘子廠定崗定編的其他考慮 ··········152
第9章 人員供給量預測方法(企業內部預測) ·····153
9.1 工程技術公司內部人員供給量預測 ····154
9.1.1 設計表式(調動和離職走向統計表) ···········156
9.1.2 每年的公司各類人員調動和離職走向統計 ·156
9.1.3 每年的公司各類人員調動和離職走向的比例統計 ··········158
9.1.4 調動走向平均比例 ·············160
9.1.5 2013年各類人員供給量預測 ·161
9.2 業務拆分：電池業務A的內部人員供給量預測 ·······161
9.2.1 計算步驟 ·······162
9.2.2 分析預測 ·······164
第10章 人員凈需求量預測方法 ····165
10.1 小米公司人員凈需求量預測(2015—2017年) ·········166
10.1.1 小米公司人員需求量預測(2015—2017年) 167
10.1.2 規劃期總凈需求量預測 ·····168
10.1.3 年度總凈需求量預測 ········169
10.2 某電池股份公司人員凈需求量預測 ··171
10.2.1 規劃期總凈需求量預測 ·····172
10.2.2 年度總凈需求量預測 ········172
10.2.3 年度各類人員凈需求量預測 ·················173
第11章 業務與人力資源規劃綜合分析：特斯拉千兆工廠案例 ················176
11.1 特斯拉業務與人力資源規劃的問題 ··177
11.2 特斯拉公司業務規劃 ··178
11.2.1 銷量分析(2016—2020年) ···180
11.2.2 產量分析(鋰電池KWh) ······181
11.2.3 產量換算(由電池組KWh推算電池單元顆數) ···············185
11.3 特斯拉公司人力資源規劃模擬測算(6 500人倒推分解) ··············186
11.3.1 規劃期人員凈需求量預測模擬 ··············186
11.3.2 規劃期各年度人員凈需求量預測 ···········191
第12章 業務與人力資源規劃綜合分析：筷子小廠案例 ········195
12.1 竹筷生產線設備選型 ··196
12.2 盈利預判：筷子廠凈利潤計算 ········197
12.3 每班8小時的經營分析 ·198
12.4 年度經營分析(每班8小時，每周6天) 200
12.5 年度經營分析(1.5班，每周6天) ·······204
12.6 年度經營分析(兩班制) 205
12.7 年度經營分析(三班兩運轉) ············208
12.8 年度經營分析(四班三運轉) ············210
12.9 年度經營分析(三條生產線) ············212
12.10 筷子廠不同生產組織方式的比較(年工時、產量、產值) ···········214
第13章 業務與人力資源規劃綜合分析：北汽新能源公司案例 ················216
13.1 十二五規劃、工廠布局圖、生產線設置 ··············217
13.1.1 北汽新能源十二五規劃目標 ·················218
13.1.2 采育工廠規劃圖 ··············218
13.1.3 北汽新能源采育工廠的生產線設置 ········219
13.2 2009—2015年的規劃與實際對比(產量、銷量、人數) ···············219
13.2.1 2009—2015年的規劃產量和實際對比 ·····220
13.2.2 2009—2015年的規劃銷量與實際對比 ·····221
13.2.3 2009—2015年的實際人數 ··223
13.2.4 2009—2015年實際產量、銷量、人數的圖表分析 ········225
13.2.5 選取2011—2015年的復合增長率 ···········228
第14章 人力資源供需平衡分析：百圓褲業/跨境通公司案例 232
14.1 人力資源不足(類型一) 233
14.1.1 百圓褲業營業收入線性預測 ·················233
14.1.2 按年末人數預測員工人數(2012—2013年) 234
14.1.3 人力資源供需分析(2012—2013年) ·········235
14.2 人力資源過剩(類型二) 236
14.2.1 百圓褲業營業收入曲線預測 ·················237
14.2.2 按年末人數預測員工人數(2014—2015年) 238
14.2.3 人力資源供需分析(2014—2015年) ·········238
14.3 再次出現人力資源不足(類型一) ······240
14.3.1 營收預測和實際對比 ········240
14.3.2 人數預測和實際對比 ········241
14.3.3 人力資源供需分析(跨境通)——人力資源不足 ············242
14.3.4 人均營收預測和實際對比 ··243
14.4 業務拆分的人力資源規劃 ··············244
14.5 人力資源結構性失衡(類型四) ·········246
第15章 人力資源供需平衡分析：新嘉聯/巴士在線公司案例 248
15.1 2000—2007年期間分析(人均營收作為勞動生產率指標) ············249
15.1.1 期間總體處于人力資源不足 ·················249
15.1.2 某年度出現人力資源過剩 ··251
15.2 2000—2011年期間分析(人均產量作為勞動生產率指標) ············253
15.2.1 期間總體處于人力資源不足 ·················253
15.2.2 某年度出現人力資源過剩 ··255
15.3 2010—2015年期間分析(人均營收作為勞動生產率指標) ············257
15.3.1 期間總體、每年度人力資源過剩 ···········257
15.3.2 預測與實際偏差 ··············259
15.4 2011—2015年期間分析(人均產量作為勞動生產率指標) ············261
15.5 拆分業務的人力資源規劃 ··············263
15.6 人力資源結構性失衡(類型四) ·········265
第16章 工作飽和度測定 ··············266
16.1 電商小賣家團隊的工作飽和度測定(貼快遞單、打印快遞單工序) ··267
16.1.1 貼快遞單工序的工作飽和度判定 ···········267
X 人力資源規劃 結合業務量的測算分析
16.1.2 打印快遞單工序的工作飽和度判定 ········272
16.1.3 兩道工序的工作飽和度判定 ·················274
16.1.4 月度工作飽和度分析(成員、小組) ·········277
16.1.5 月度工作飽和度分析(成員、小組)——月出勤26天 ······279
16.1.6 年度、季度工作飽和度分析(小組) ·········280
16.1.7 月度和年度工作飽和度分析——工作量比較法 ···········281
16.2 綜合崗位日工作飽和度測定 ···········282
第17章 標準工時與工作飽和度測定綜合分析案例：項目數據錄入 ·········286
17.1 項目數據錄入總量估算、標準工時測試(第1—3家公司) ············287
17.2 標準工時的制定 ········289
17.3 不同數據來源(股票板塊)的標準工時差別 ············292
17.4 數據透視表的處理工時降低(從不熟練到熟練) ······299
第18章 生產線節拍測定：中資企業越南鞋廠案例 ··············303
18.1 1號生產線工位布局 ····305
18.2 1號傳送帶的速度(機器節拍) ···········305
18.3 北小組的節拍測定(人工節拍) ·········306
18.3.1 北1女工的人工節拍 ··········306
18.3.2 北2女工的人工節拍 ··········307
18.3.3 北3女工的人工節拍 ··········308
18.3.4 北小組人工節拍與機器節拍比較(達到58%) ················309
18.3.5 北小組操作工的工時利用分析 ··············310
18.4 南小組的節拍測定(人工節拍) ·········312
18.4.1 南1女工的人工節拍 ··········312
18.4.2 南2女工的人工節拍 ··········312
18.4.3 南3女工的人工節拍 ··········313
18.4.4 南小組人工節拍與機器節拍比較 ···········314
目 XI 錄
18.4.5 南小組操作工的工時利用分析 ··············314
第19章 職能部門人力資源規劃(標桿參考)：財務人數分析 ··316
19.1 財務人數分布 ···········317
19.1.1 財務人數分布——總體分析 ·················317
19.1.2 財務人數分布——各板塊分析 ··············318
19.1.3 不同板塊的公司規模(業務、人員)與財務人數 ············319
19.2 規模和財務人數 ········320
19.2.1 公司業務規模和財務人數配置 ··············321
19.2.2 公司人員規模和財務人員占比配置 ········322
第20章 年度人力資源計劃與預算編制 ·············326
20.1 年度人員計劃表(招聘計劃表) ·········327
20.1.1 年度人力資源計劃表 ········327
20.1.2 年度招聘計劃表 ··············333
20.2 年度薪資福利計劃預算編制 ···········334
20.2.1 薪資福利預算明細表編制 ··334
20.2.2 薪資福利預算匯總表編制 ··340
20.3 年度培訓計劃預算編制模板參考 ·····342
參考文獻 ·343
企業人力資源規劃的實際需求
第1章
2人力資源規劃結合業務量的測算分析
北京新能源汽車股份有限公司在智聯招聘網站上曾發布過關于招聘人力資源規劃經理的信息，月薪1萬元～1.5萬元，要求5～10年的工作經驗，本科學歷，熟練使用辦公軟件(尤其是EXCEL)。
人力資源規劃經理具體要做什么呢？從其崗位職責來看，包括4個方面：人力資源體系規劃、人力資源數量和結構規劃、人力資源年度編制計劃、開展工作量分析。具體的工作任務如下所述。
人力資源體系規劃的工作任務：①協助上級根據公司戰略制定人力資源戰略目標和重要舉措，并落實到人力資源工作計劃，對計劃進行定期跟蹤管理；②協助上級梳理人力資源體系的組織分級定位和分工授權，推進人力資源管理制度的流程建設；③協助上級定期開展人力資源審計和分析，促進人力資源管理業務提升；④協助上級制訂和推進人力資源隊伍能力提升計劃，提升人力資源隊伍的綜合素質。
人力資源數量和結構規劃的工作任務：①根據公司戰略規劃和業務發展情況，編制公司人力資源數量和結構規劃；②制定和落實關于人員數量和結構規劃的規定。
人力資源年度編制計劃的工作任務：①制定和落實人力資源年度編制管理規定；②根據人力資源數量和結構規劃，結合公司年度經營目標和業務開展計劃，組織編制公司年度人力資源編制計劃以及年中人力資源編制調整計劃。
開展工作量分析的工作任務：不定期開展工作量分析和勞動檢查，對編制計劃提出修正意見并貫徹執行。
上文是從特定職位(人力資源規劃經理)的角度呈現企業人力資源規劃的實際需求。
一般情況下，企業人力資源規劃涉及6個方面：人力資源戰略發展規劃、組織規劃(部門設置、定崗定編)、招聘規劃、人力資源費用預算編制(薪資福利)、培訓規劃、人力資源制度建設。
不同企業或同一家企業在不同發展階段所提出的人力資源規劃需求存在差別：有的希望盡可能全面，有的希望有所側重；有的是明確的人力資源規劃項目，有的是一些體系建設的咨詢項目但其中實際包含人力資源規劃部分模塊。本章主要介紹企業提出人力資源規劃需求的幾種可能形式。
3
第1章企業人力資源規劃的實際需求1.1快速發展期的人力資源規劃需求(電動汽車公司)
某國產電動汽車公司處于快速發展期，產生了咨詢項目需求，涉及制度建設、定崗定編、薪酬福利三個方面，實際上也反映了人力資源規劃的部分需求。
2015年初，該公司向相關咨詢公司發出了一份標書，希望協助建立部分人力資源管理體系，涉及職位、薪酬、績效、職業發展等方面。標書中的附件提出了該咨詢項目的技術要求。
該公司幾年前改制成股份公司，業務快速發展，員工人數增長較快，當時已有1000人左右，本科以上人員占比大于60%，40歲以下人員占比為90%左右。電動汽車行業屬于新能源行業(新興產業)，由于公司業務發展出現了人員需求和缺口，急切需要各類人員(研發、銷售、生產等)加入，因此需要一套有效的體系，借以推動公司和員工共同發展。
該公司在咨詢項目標書的技術要求中提出了4個方面：職等體系、薪酬體系、績效體系、職業發展體系。每個方面要求最終交付以下成果。
(1)職等體系表及說明、職等體系及任職資格制度；
(2)薪酬體系表及說明、薪酬福利制度；
(3)績效考核制度；
(4)職業發展體系分析表及說明、晉升管理制度。
職等體系主要包括職等分析、職等設計、定崗定編、職位說明書、職等評估等。其中，定崗定編要求能提供崗位分析方法和工具，以及定編依據分析。
薪酬體系主要包括薪酬戰略、薪酬水平、薪酬組合、薪酬與績效掛鉤、薪資支付等。要求能提供晉升后的定薪依據及增長比例，以及分/子公司人工成本監控。
績效體系主要包括企業戰略地圖、績效指標體系、績效輔導、績效評估、考核結果運用等。要求能做到根據不同類別人員建立績效指標體系和運用考核結果。
職業發展體系主要包括職業發展通道、任職資格體系、勝任力模型、后備人才評價管理等。要求能結合公司現狀提出職等發展模型和數據分析。
4人力資源規劃結合業務量的測算分析
企業人力資源規劃實際需求挖掘分析如下所述。
首先，本案例沒有明確要求做人力資源規劃(至少名義上沒有)，而是以咨詢項目的形式建立體系，因此它實際上符合人力資源規劃涉及的第6個方面：制度建設。
其次，職等體系子項目中提出了定崗定編及其依據分析，這符合人力資源規劃涉及的第2個方面：組織規劃(定崗定編)。
最后，薪酬體系子項目符合人力資源規劃涉及的第4個方面：人力資源費用預算編制(薪資福利)。1.2新廠投產期的人力資源規劃需求(汽車物流公司)
某汽車物流公司處于新廠投產初期，產生了咨詢項目的需求，前期采用員工工作飽和度測定方法提出需求，交流后發現涉及定崗定編、薪酬考核體系、勞務派遣用工、職位說明書修訂等需求，實際上包含人力資源規劃需求。
重慶CM物流股份有限公司H子公司規劃2015年3月投產。在投產前一段時間，H公司開展項目咨詢，主要解決人員控制、用工形式、薪酬體系、職位說明書4個方面的問題，其中解決人員控制問題最為迫切。
(1)人員控制的問題。
H公司當時設置了11個部門，包括零部件物流部(中儲、RDC配送)、輪胎分裝部、整車物流部、國際貨代部、多式聯運部、人事行政部、財務部、銷售市場部、技術質量部、采購與資源管理部、安全部。其中，三個比較關鍵的部門是輪胎分裝部、零部件物流部(中儲、RDC配送)、整車物流部。各部門的崗位名稱按照總公司崗位管理的慣例確定。各部門、各崗位的編制人數控制缺乏有效的判斷依據。公司籌建期的不少工作具有階段性，進入投產期后，這些工作結束，產生了人員冗余。
H公司到2015年末的年產能計劃為10.8萬臺，4—6月份的月產能計劃分別為2000臺、6000臺、8000臺。
H公司2015年3月末員工人數為320人，年末人數預估達到560人。而總公司根據25
第1章企業人力資源規劃的實際需求5
人/萬臺的年勞動生產率標準，認為年末員工計劃人數應該是400人。這中間相差160人。
雖然總公司對H公司有人數控制的要求，但H公司缺乏內部控制，各部門、車間申報招聘人數并無預測依據。有些部門之間甚至出現了攀比：你可以多報，那我也多報，反正跟工資、獎金沒有關系。現有的以月工資(含績效工資但不考核)為主的薪資制度相對簡單，缺乏與工資總額掛鉤、獎金與工作量掛鉤等設計，這也是造成部門、車間沒有動力和壓力去控制人數的原因之一。
輪胎分裝部已有員工約30人。零部件物流部的職位有：大車司機、叉車司機、牽引車司機、倉管、數據處理員、機修工、檢驗員、操作工等。
從2015年6月起，H公司計劃實行兩班制倒班的排班方式。
綜上所述，H公司需要解決的問題包括：各崗位現有人員8小時的工作量是否飽和，可作為今后加班的依據；要優先制訂上述三個部門的定編人數計劃。
(2)用工形式的問題。在H公司籌建期引進的員工中，有相當高的比例是采用勞務派遣的用工形式，即這些員工在H公司工作，但勞動合同是與第三方人力資源公司簽訂的。當時，國家已經出臺了對勞務工的限制，勞務工人數占員工總數的比例不得超過10%。這個問題如何規避或調整成為投產后H公司人力資源規劃的需求點。
(3)薪酬體系的問題。與一般相對成熟的制造企業慣用計件工資不同，H公司從籌建期就開始采用月工資、績效工資的形式，并沿用到投產初期。籌建期的薪酬體系缺乏工資總額控制，缺乏與產能、工作量掛鉤的計件工資、計時工資的量化控制等。各部門在報招聘人數時缺少工資總額、獎金總額控制的壓力。
(4)職位說明書的問題。總公司有職位說明書的模板，H公司各部門也編制崗位說明書，但說明書的內容比較空泛。
……
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