本書較為系統地介紹了管理學的基本知識和理論，并及時吸納了現代管理理論的最新研究成果，圍繞管理活動的五大職能(計劃、組織、領導、控制和創新)而展開。全書共分十章，分別闡述了管理概論、管理理論歷史演進、決策、計劃工作、組織工作、人員配備、領導工作、激勵溝通、控制職能和創新職能十個方面的內容，同時特別注重管理理論與實踐的緊密結合。
本書的特點是深入淺出、體例創新、結構嚴謹、與時俱進，努力突出實用性、有效性、技能性、趣味性、啟發性和創新性。本書理論上不求面面俱到，力求精練，做到夠用、實用。
本書可作為高等院校管理類、經濟類專業和其他專業管理學課程教材，也適合各級管理人員自學、培訓使用。
管理學是經濟管理類專業的重要基礎課程之一，是一門理論性和實踐性都很強的課程。根據作者多年的教學經驗，發現同學們雖然可以記住管理學的理論內容，但是在學習、生活和日后工作中卻難以靈活運用。其原因很多，有學生自身和教學質量的因素，也與教材的啟發性、趣味性、針對性和實用性還不夠強有很大關系。鑒于此，我們以建設“管理學原理”精品課程為核心，編寫了本書，力求在講清楚理論基礎知識的同時，通過具有針對性、啟發性、趣味性、實用性內容的安排，提高學生的學習興趣和實踐能力。
本書較為系統地介紹了管理學的基本知識和理論，并及時吸納了現代管理理論的最新研究成果，圍繞管理活動的五大職能(計劃、組織、領導、控制和創新)而展開。全書共分十章，分別闡述了管理概論、管理理論歷史演進、決策、計劃工作、組織工作、人員配備、領導工作、激勵溝通、控制職能和創新職能十個方面的內容，同時特別注重管理理論與實踐的緊密結合。
當前管理學教材很多，本書盡管在主體內容上類似于已有的經典管理學教材，但在內容組織、結構形式和配套資源上卻獨具特色。本書每一章先從引例入手，理論部分穿插小案例、小閱讀、小資料、互動話題；每章后附有管理故事、管理定律、知識測試、素質拓展和案例分析。為便于學習，本書還配套建設了省級精品課程網站(http://www.nclgjg.com/nc/index.asp)，為教師提供優質的教學資源和各種教學輔助資料，以方便教師備課，滿足教師個性化授課的需要；也為學生提供豐富的學習資源，滿足學生自主性、興趣性學習的需要。
本書由胡建宏、劉雪梅主編。其余參與編寫者都是有著豐富一線教學經驗和深厚理論功底的老師，具體分工為：胡建宏編寫第一至三章，王瑞鳳編寫第四至五章，羅雪萍編寫第六至八章，鄧偉編寫第九至十章。
在本書的編寫過程中，參考了國內外幾十位專家、學者的著作，在此向這些作者表示由衷的感謝與深深的敬意。同時向所有對本書提出過意見、建議的讀者致以衷心的感謝，正是你們的寶貴建議，幫助我們改進了本書第一版。
雖然作了修訂，但由于編寫人員水平有限，書中缺點錯誤依然難免，敬請讀者和同人繼續批評和指正。
編 者
第一章 管理概論1
第一節 管理的含義與特征2
一、管理的含義2
二、管理的特征2
第二節 管理的性質與職能5
一、管理的性質5
二、管理的職能6
第三節 管理者與管理對象8
一、管理者的含義及分類8
二、管理者的角色與技能要求10
三、管理對象13
第四節 管理環境與管理道德13
一、管理環境13
二、管理者道德15
三、社會責任17
第五節 管理學及其特性18
一、管理學的定義及研究對象19
二、管理學的特點20
三、管理學的研究方法20
管理故事21
管理定律22
知識測試22
素質拓展23
案例分析24
第二章 管理理論歷史演進25
第一節 中外早期管理思想26
一、中國早期管理思想26
二、外國早期管理思想27
第二節 古典管理理論28
一、科學管理理論29
二、組織管理理論32
三、韋伯的行政組織管理理論34
第三節 行為科學理論35
一、霍桑實驗和梅奧的人際關系論35
二、行為科學學派的主要理論37
第四節 管理理論叢林39
一、管理過程學派39
二、經驗學派39
三、行為科學學派40
四、社會系統學派40
五、決策理論學派40
六、交流中心學派41
七、權變理論學派41
八、管理科學學派41
第五節 管理理論新發展41
一、學習型組織42
二、精益思想42
三、業務流程再造43
四、核心能力理論44
管理故事44
管理定律45
知識測試46
素質拓展47
案例分析48
第三章 計劃職能(一)——決策51
第一節 決策概述51
一、決策的含義與特征52
二、決策的類型53
第二節 決策的程序和標準選擇56
一、決策的程序56
二、決策的標準選擇58
三、決策的影響因素59
第三節 決策的基本方法60
一、定性決策方法60
二、定量決策方法64
管理故事69
管理定律70
知識測試70
素質拓展71
案例分析72
第四章 計劃職能(二)——計劃工作74
第一節 計劃工作概述75
一、計劃工作的含義75
二、計劃的作用76
三、計劃的類型77
四、影響計劃有效性的因素79
第二節 計劃工作的原理和編制程序80
一、計劃工作的原理80
二、計劃工作的編制程序82
第三節 計劃的組織實施84
一、目標管理84
二、滾動計劃88
三、甘特圖88
管理故事89
管理定律90
知識測試90
素質拓展91
案例分析93
第五章 組織職能(一)——組織工作94
第一節 組織工作95
一、組織的含義和構成要素95
二、組織工作97
三、組織設計99
第二節 組織結構的設計程序和類型105
一、組織結構設計程序106
二、組織結構的類型107
第三節 組織文化113
一、組織文化的概念113
二、組織文化的特征與功能115
三、組織文化的建設117
第四節 組織變革119
一、組織變革的一般規律119
二、組織變革的過程與程序121
管理故事122
管理定律123
知識測試123
素質拓展124
案例分析125
第六章 組織職能(二)——人員配備127
第一節 人員配備概述128
一、人員配備的含義和任務128
二、人員配備的原則129
三、人員配備的職能129
第二節 人員配備計劃130
一、工作分析130
二、人員配備的供求預測135
三、人員配備計劃的過程136
第三節 員工的招聘與培訓138
一、員工招聘的來源與程序138
二、員工的解聘139
三、人員的培訓140
第四節 人員的考評與報酬142
一、績效評估142
二、報酬145
管理故事148
管理定律149
知識測試149
素質拓展150
案例分析151
第七章 領導職能(一)——領導工作153
第一節 領導概述154
一、領導的含義和本質154
二、領導的作用157
三、領導與管理的共性與區別158
四、領導者風格類型159
五、領導藝術161
第二節 領導理論162
一、領導特性(品質)理論162
二、領導行為理論164
三、領導權變理論169
第三節 團隊建設173
一、團隊的含義與特征174
二、團隊的類型175
三、團隊建設的要領175
第四節 沖突管理176
一、沖突的類型176
二、沖突形成的原因176
三、管理沖突的策略177
管理故事178
管理定律179
知識測試180
素質拓展181
案例分析182
第八章 領導職能(二)——激勵溝通185
第一節 激勵概述186
一、激勵的含義186
二、激勵的構成要素186
三、激勵過程187
第二節 激勵理論188
一、激勵的內容理論188
二、激勵的過程理論192
三、激勵的行為理論194
第三節 激勵的原則與方法197
一、激勵的原則197
二、激勵的方法198
第四節 溝通概述203
一、溝通的含義203
二、溝通的過程203
三、溝通的作用205
四、溝通的種類206
第五節 有效溝通209
一、有效溝通及其特征209
二、溝通障礙210
三、有效溝通的管理213
管理故事217
管理定律217
知識測試218
素質拓展219
案例分析223
第九章 控制職能224
第一節 控制概述225
一、控制的含義225
二、控制的必要性225
三、控制職能與計劃職能的關系226
四、控制的內容227
第二節 控制的類型229
一、按控制點的位置劃分229
二、按控制性質劃分229
三、按控制方式劃分230
四、按邏輯發展劃分231
第三節 控制工作的過程232
一、控制工作的步驟232
二、控制工作的要求235
第四節 控制方法236
一、預算236
二、作業控制238
三、審計控制240
第五節 有效控制241
一、適時控制241
二、適度控制242
三、客觀控制243
四、彈性控制243
管理故事244
管理定律245
知識測試245
素質拓展246
案例分析247
第十章 創新職能250
第一節 創新概述251
一、創新的含義251
二、創新的作用251
三、創新的類別與特征253
第二節 創新的基本內容254
一、目標創新254
二、技術創新254
三、制度創新257
四、組織機構和結構的創新258
五、環境創新258
第三節 創新過程及其管理260
一、創新的障礙260
二、創新活動的過程261
三、領導創新263
四、創新管理的技能265
管理故事267
管理定律268
知識測試268
素質拓展269
案例分析270
參考文獻273
第一章 管 理 概 論
管理就是做好無數小的細節工作。
——國際戰略管理顧問林正大
學習目標
知識點：
* 掌握管理的概念及其職能的含義。
* 認識到作為不同管理者的角色要求。
* 理解管理的性質和管理的二重性。
* 掌握管理環境的要素。
* 了解管理道德觀和社會責任觀。
* 理解管理機制的深刻內涵。
技能點：
有意識地培養學生作為管理者應具備的技能。
引例
求 道
有一個年輕人經過長途跋涉來到森林中的寺院，請求寺院里德高望重的住持收他為徒。住持鄭重地告訴他：“如果你真要拜我為師追求真道，你必須履行一些義務和責任。”“我必須履行哪些義務和責任呢？”年輕人急切地問。“你必須每天從事掃地、煮飯、劈柴、打水、扛東西、洗菜等工作。”“我拜你為師是為了習藝正道，而不是來做瑣碎的雜工、無聊的粗活的。”年輕人一臉不悅地丟下這句話，就悻悻然離開了寺院。
正道不是高不可攀或莫測高深的理論，它隱藏在日常的工作瑣事及生活細節中；同樣的，管理的道理，隨處可得，只要認真去從事，用心去體驗，工作過程中自可深刻體悟管理的奧妙及意義。
(資料來源：民營經濟報，http://www.ycwb.com/gb/content/2004-05/27/content_697912.htm)
在當今這個社會，無論從事什么職業的人都要與管理打交道，要么從事管理，成為管理者即管理主體；要么接受管理，成為管理對象即管理客體；更多的時候，則既是管理者又是管理對象，也就是我們平時所說的中層管理者，他們上有上司，下有下屬。
把管理作為一門學科進行系統的研究，是最近一二百年的事情。管理活動自古就有，它起源于人類的共同勞動。當人們組成一個集體去實現共同目標時，就必須有管理，其目的是協調集體中每個成員的活動。管理的范圍很廣，大到管理一個國家，小到管理自己，管理是這個現實世界普遍存在的現象。
第一節 管理的含義與特征
一、管理的含義
“科學管理之父”弗雷德里克·泰羅(Frederick W. Taylor)認為，管理就是要“確切地知道要別人干什么，并指導他們用最好的辦法去干”。
亨利·法約爾(Henri Fayol)說：“管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。”
赫伯特·西蒙(Herbert A. Simon)說：“管理就是決策。”
霍德·蓋茨(R.?M.?Hodgetts)說：“管理就是經由他人去完成一定的工作。”
哈羅德·孔茨(Harold Koontz)說：“管理就是設計并保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。”
綜合各家之說可以看出，管理既強調了過程及過程中的職能，又強調了效率。所以，本書認為管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、控制、創新等職能來優化配置，協調人、財、物、信息等資源，以有效地實現既定目標的過程。
二、管理的特征
管理是引導人力和物質資源進入動態的組織，以達到這些組織的目標的過程。自從有人類組織以來，便存在管理活動。這類活動不同于文化活動、科學活動和教育活動等，是因為它有其自己的特性。
1. 目的性
管理是人類一種有意識、有目的的活動，因而它有明顯的目的性。管理的這一特征是我們區別自然界和人類社會中那些非管理活動的重要標志。凡是盲目的、沒有明確的目的的活動，都不能稱其為管理活動；那些屬于由生理功能驅使、無意識的本能活動，亦不能稱其為管理活動。管理的目的性是由管理活動產生和發展的內在要求決定的。如果管理沒有一定的目標，那么它就沒有存在的必要了。管理的目的性要求管理人員時刻明確管理的目標是什么，并圍繞目標實施有效的管理。
2. 動態性
管理的動態性主要表現在管理活動需要在變動的環境與組織本身中進行，需要消除資源配置過程中的各種不確定性。由于各個組織所處的環境與具體的工作環境不同，各個組織的目標與從事的行業不同，因而導致了每個組織中資源配置的不同性，這種不同性也是管理動態性的一種派生。管理活動要隨外部環境的變化而變化，因而沒有一成不變的管理模式。管理的動態性要求管理者時刻研究和關注組織內外環境的變化，保持管理模式與環境的動態適應性，適時調整管理內容、手段、方式和方法。
3. 人本性
管理的人本性是指在管理過程中以人為中心，把理解人、尊重人、調動人的積極性放在首位，把人視為管理的重要對象及組織最重要的資源。從管理者來看，其管理能力直接影響組織管理的水平；從被管理者來看，如果其素質較差、能力較低，不能接受和理解管理者的指令或不能自我約束，就不能保證實施有效的管理；從管理的過程來看，就是要實現人力淘汰與物質資源的有效配置，而物質資源再先進，也必須由人來使用和管理，否則就是一堆廢物；從人與科學技術的關系來看，科學技術的成果是人類智慧的結晶，離開人的實踐與思維活動，就不會有科學技術；從管理的核心來看，就是處理各種人際關系，所以在管理過程中，只有把人作為根本，才能協調好其他要素，實現高效率的管理。管理的人本性要求管理者在管理活動中一方面要不斷提高自身素質和管理能力；另一方面還要不斷加強對被管理者的培訓，以提高他們的工作技能，同時還要不斷激勵他們，提高他們完成工作任務的積極性，使他們不斷獲得一種高度的責任感和成就感。
4. 組織性
無論是從改造自然還是從改造社會的任務來看，個體的能力都是有限的，個體的無序組合也不能發揮作用。所以現實社會普遍存在著由兩個以上的人組成的、為一定目標進行協作活動的集體，這就是組織。顯然，組織是社會中普遍存在的現象。任何性質、任何類型的組織都要保證其內部各種要素的合理配置，從而實現組織的目標，這就需要在組織中實施管理。另外，一切管理活動都要通過一定的手段來實現，而實現管理活動的最佳手段就是建立一個健全的、富有生機的組織系統，通過這個組織系統來有效地實施管理活動。因此，組織是管理的載體。管理的組織性要求管理者在管理活動中加強組織建設，建立學習型組織，使組織高效率地運轉。
5. 科學性
管理的科學性是指人們在發現、探索、總結和遵循客觀規律的基礎上，建立系統化的理論體系，并在管理實踐中應用管理原理與原則，使管理成為理論指導下的規范化的理性行為。管理活動可以分為程序性活動和非程序性活動兩大類。程序性活動是指有章可循，照章運作便可以取得預想效果的管理活動；非程序性活動是指無章可循，需要邊運作邊探索的管理活動。管理的科學性就是不斷地實現管理活動由非程序性向程序性的轉化，這種轉化的過程就是人們對這類活動進行規律性的科學總結的過程。管理的科學性要求管理者在管理活動中遵循客觀規律，不斷建章立據，實施科學管理。
6. 藝術性
管理雖然可以遵循一定的原理或規范辦事，但它絕不是按圖索驥的照章操作行為。管理理論作為普遍使用的原理、原則，必須結合實際應用才能奏效。管理者在實際工作中面對千變萬化的管理對象，靈活多樣地、創造性地運用管理藝術與技藝，這就是管理的藝術性。管理的藝術性要求管理者必須學會熟練地掌握實際情況、因勢利導、總結經驗、理論聯系實際。
7. 創新性
管理的創新性主要表現為管理理念、管理思想、管理內容、管理手段、管理方式和管理方法的不斷更新，以適應不斷變化的客觀環境對管理活動的需求。組織內外環境及管理對象的變化，客觀上決定了管理也要不斷地推陳出新，不斷地更新管理理論、管理思想、管理內容、管理手段、管理方式和管理方法。也就是說，管理的創新性是客觀環境發展變化對管理活動發展變化的內在要求。認識管理的創新性有助于管理者克服重技術、輕管理的傾向，真正把技術與管理看作經濟起飛的兩個輪子。
8. 經濟性
首先，管理的經濟性表現在資源配置的機會成本上，管理者選擇一種資源配置方案是以放棄另一種資源配置方案的代價而取得的；其次，管理的經濟性反映在管理方式方法選擇上的成本比較，因為眾多可幫助進行資源配置的方式方法所耗費的成本不同，所以如何選擇就有個經濟性的問題；最后，管理是對資源有效整合的過程，因此選擇不同的資源供給配比，就有成本大小的問題。管理的經濟性要求管理者不斷提高自身的決策能力，用盡可能少的投入取得盡可能多的產出，努力提高管理效率。
第二節 管理的性質與職能
一、管理的性質
(一)管理的二重性
管理的二重性是馬克思管理學說的重要原理之一。馬克思在《資本論》中明確指出：“凡是直接生產過程中具有社會結合過程的形態，而不是表現為獨立生產者的孤立勞動的地方，都必然會產生監督勞動和指揮勞動，不過它具有二重性。”這里的監督勞動和指揮勞動就是指管理，二重性具體是指管理所具有的自然屬性和社會屬性。
1. 管理的自然屬性
管理的自然屬性，一方面是指管理活動的產生具有客觀必然性，是由人們的共同協作勞動而引起的。任何社會，只要存在有組織的集體活動，分工與協作就不可缺少，管理活動就普遍存在，這是不以人的意志為轉移的。另一方面是指管理具有與生產力、社會化大生產相聯系的屬性，該屬性表明管理是有效組織共同勞動所必需的，因此管理活動的主要任務之一就是要處理好人與自然、自然與自然之間的關系，合理組織生產力，而不受社會制度、生產關系性質與人的階級屬性的影響。這些管理理論、方法與技術是無國界、無階級性的，國外能用，國內也能用，因為它們是為提高社會生產力服務的。這體現了管理的共性的一面。
2. 管理的社會屬性
管理的社會屬性，是指管理具有與生產關系、社會制度相聯系的屬性。任何管理都是一定社會制度下的管理，都要反映一定的生產關系。
首先，管理者不是抽象的管理者。在階級社會中，他們總是某一階級的成員，是某一階級利益的代表，他們會自覺不自覺地為維護與實現本階級的利益服務。
其次，在現代社會中，管理的權力是基于財產的權力。哪一個階級是生產資料的所有者，哪一個階級就是社會的統治者、管理者。管理的權力就是為這個階級服務的。
最后，生產關系是一個抽象的表述，它必須通過生產、交換、分配和消費等活動來體現。開展這些活動，都離不開管理，所以說管理也是社會生產關系的實現方式之一。
管理的社會屬性表明，組織處于不同的社會制度和不同的生產關系性質下，其用于改善、維護與發展生產關系方面的管理理論、方式和手段往往存在差異，社會生產關系的性質決定了組織管理的目的，決定了管理方式、手段的選擇和運用。這體現了管理的特殊性與個性的一面。
(二)學習管理二重性的意義
學習管理的二重性理論，對于我們正確認識管理的地位與作用，科學運用管理理論與方法來指導社會實踐活動，不斷提高我國各類組織的管理水平，建立具有中國特色的管理科學體系，具有重要的現實意義。
第一，管理的二重性理論有利于人們全面認識管理人員的素質結構。管理體現的是生產力與生產關系的辯證統一關系，它一方面要合理組織生產力，致力于生產效率的提高；另一方面要不斷改善與維護生產關系，努力提高組織成員對工作的滿意度、個人價值的實現度及不同成員之間的和諧相處度。這要求管理人員必須有合理的知識、能力與素質結構。作為一名優秀的管理者應該成為“復合型人才”，既要具備組織生產力方面的技術、知識和能力，又要掌握處理各種人際關系與社會關系方面的知識、能力與技巧。任何人要想成為優秀的管理者，就應當加強管理理論知識的學習和人際關系協調能力與技巧的培養及訓練。
第二，管理的二重性理論有利于我們正確對待發達國家的管理經驗。我們必須客觀對待發達國家的管理理論、方法與經驗，既不能全盤照抄，也不能盲目排外，應當根據我國國情去其糟粕，取其精華。只有這樣，才能在引進發達國家的資金與先進技術的同時，也引進發達國家的先進管理理論知識與經驗，在與我國國情相結合的過程中實現管理的共性與個性的統一。
二、管理的職能
管理活動是通過一系列具體的職能來完成的。所謂管理的職能，是指管理活動所具有的功能及其所體現出的不同性質、不同類型的工作內容。歷史上最早系統地提出管理職能思想的是法國管理學者、實業家亨利·法約爾，他在1916年出版的《工業管理與一般管理》一書中提出，管理可以分為計劃、組織、指揮、協調和控制五項職能。之后，盡管有許多管理學者站在各自的角度，對管理職能的劃分提出了不同的見解，如20世紀30年代，拉爾夫·柯里爾·戴維斯(Ralph Currier Davis)提出的管理職能包括計劃、組織和控制三項；20世紀40年代，布雷克(Blake)提出的管理職能包括計劃、協調、控制和激勵四項；20世紀50年代，孔茨提出的管理職能包括計劃、組織、指揮、控制與人事五項，但就本質而言，這些劃分都是對法約爾管理五項職能論的一種微調和修改。進入20世紀70～80年代以后，尤其是20世紀80年代以來，隨著社會科學技術的飛速發展，生產力水平的不斷提高，組織的內外環境發生了根本性變化，管理活動的內容也日趨復雜化、多樣化，一些學者對管理職能的劃分又增添了不少新的內容。本書綜合國內外一些學者的觀點，將管理劃分為計劃、組織、領導、控制和創新五項職能。
(一)計劃職能
計劃是對未來活動的預先籌劃。人們在從事一項活動之前一般要制訂計劃，這是進行管理的前提。
計劃職能是決策的具體化。在決策目標方案既定的前提下，還要詳細分析為了實現這個目標，需要采取哪些具體的行動，這些行動對組織的各個部門和環節在未來各個時期的工作提出了哪些具體的要求。因此，編制行動計劃的工作實質上是將決策目標在時間和空間上分解到組織的各個部門和環節，對每個單位、每個成員的工作提出具體要求。
(二)組織職能
為保證計劃的順利實現，管理者要根據計劃對組織活動中的各種要素和人們在工作中的分工合作關系進行合理的安排，這就是管理的組織職能。組織職能要完成以下工作。
(1)設計組織，包括設計組織的機構與結構。機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門；結構設計是根據組織活動及其環境的特點，規定不同部門在活動過程中的相互關系。
(2)人員配備，即根據各崗位所要從事工作的具體要求以及組織員工的素質和技能特征，將適當的人員安置在組織機構的適當崗位上，使適當的工作由適當的人去承擔。
(3)組織運行，即根據各崗位上的人員發布工作指令，并提供必要的物質和信息條件，以開動并維持組織的運行。
(4)組織變革，即根據組織業務活動及其環境特點的變化，研究和實施組織機構與結構的調整與變革。變革的內容包括組織機構形式變革、組織結構關系變革、組織文化變革和組織流程變革等。
(三)領導職能
組織中最重要的資源是人，管理者的任務是不僅要設計合理的組織，把每個成員安排在適當的崗位上；而且更主要的是指導和協調組織成員，調動其工作積極性，發揮其主觀能動性，努力使每位員工以高昂的士氣、飽滿的熱情投身到組織活動中去。所謂領導，是指管理者利用組織賦予的權力和自身的能力去指揮和影響下屬，為實現組織目標而努力工作的一種具有很強藝術性的管理活動過程。它包括領導方式的選擇、對下屬的激勵和溝通渠道的選擇等內容。作為有效的領導者，在工作中要注意處理好以下問題：使下屬了解本部門目標及其與總目標之間的關系；指令正確，要求明確；單線指揮，避免令出多門；對下屬既要嚴格要求，又需注意激勵。
(四)控制職能
控制是指為了確保組織目標及為此制定的行動方案能夠順利實現，在方案計劃的實施過程中，根據反饋的信息將計劃實施結果與計劃目標進行對比分析，發現或預見到偏差，及時采取措施予以糾正或修改目標的管理活動。控制的內容包括：收集能夠度量組織近期績效的有關信息和組織內外環境變化方面的信息；比較實現的績效與先前計劃中設定的期望績效的差異；確認組織是否有必要采取行動糾正這種差異或重新修訂組織目標；制定修正差異的具體措施并組織實施。需要注意的是，控制是一個動態的過程，管理者需要不斷地收集信息進行對比分析，發現問題及時處理，并通過組織內的創新來不斷改進管理水平。隨著科學技術進步和管理理論的發展，特別是控制論、信息論和電子計算機的廣泛應用，控制已由原先單純事后的監督控制發展為事先的超前控制和即時的過程實時控制，控制的作用與效果更加顯著。
(五)創新職能
創新是一項重要的管理職能，在當今這個科技迅猛發展、環境瞬息萬變的社會，任何因循守舊、墨守成規、缺乏創新的組織都將在激烈的競爭中被淘汰出局。經濟學家約瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)認為，資本主義的發展主要依賴企業家的創新活動這一“內在因素”。這種創新包括引進新產品、采用新技術、開辟新市場、發掘原材料新來源等，“技術創新”及改進企業組織等“制度創新”。現代社會創新的內容更加廣泛，除了技術創新與制度創新以外，還包括觀念創新、管理創新等內容。
以上五項管理職能在管理實踐中不是相互獨立的，而是相互聯系、相互制約、相互滲透的一個統一體，是一個完整的管理活動所包含的各項工作內容。作為一個管理者，不能機械地按照這五項職能來依次從事管理工作，卓越的管理是這五項職能在運作上的高度契合，成功的管理者應該用聯系的、發展的、辯證的眼光看待這些職能。
第三節 管理者與管理對象
一、管理者的含義及分類
(一)管理者的含義
從廣義上講，管理者的含義應是泛指所有執行管理職能，并對組織目標實現做出實質性貢獻的人。這個概念既包括執行傳統意義上的管理職能，對他人工作負有責任的人；也包括承擔特殊任務，而不對他人工作負有責任的人；或者介于這兩者之間的人。只要他利用其職位和知識，以個人的方式對組織做出實質性的貢獻，使該組織工作有成果，就是一位管理者，而不管他對他人是否具有管理監督的權力，是否具有下屬。
(二)管理者的分類
根據不同的劃分方式，管理者可分為不同的類型。
1. 按管理人員所處的組織層次劃分
按照管理人員所處的組織層次不同，可將管理者分為高層、中層以及基層。
1)高層管理者
高層管理者是指組織中的高級領導人，對管理負有全面責任。其主要職責是：制定戰略目標、把握發展方向、擁有資源分配權等。如學校的正副校長、企業的董事會成員、城市的正副市長等就屬于高層管理者。
2)中層管理者
中層管理者介于高層和一線管理人員之間。其主要職責是：執行重大決策和管理意圖、監督和協調基層管理人員的工作活動、進行具體工作的規劃和參謀等。如學校中的系主任、處長，企業中計劃、生產、財務等部門的負責人，政府中的主任、局長等就屬于中層管理者。
中層管理者一般可分為三類：行政管理人員、技術性管理人員和支持性管理人員。
3)基層管理者
基層管理者是指最直接的一線管理人員，是直接監察實際作業人員的管理者。其主要職責是：直接給下屬人員分派任務、直接指揮和監督現場作業活動、保證上級下達的各項計劃和指令的完成等。如工長、領班、小組長等就是基層管理者。
上述三個不同層次的管理人員，其工作內容和性質存在很大的差別。一般來說，一線管理人員所關心的主要是具體的戰術性工作，而高層管理人員所關心的則主要是抽象的戰略性工作。
互動話題
蔣華是某新華書店郵購部經理，該郵購部每天要處理大量的郵購業務，一般情況下，登記訂單、按單備貨、發送貨物等都是由部門中的業務人員承擔的，但在前一段時間，接連發生了多起A要的書發給了B，B要的書卻發給了C之類的事，引起顧客極大不滿。今天又有一大批書要發送，蔣華不想讓這種事情再次發生。
請問：他應該親自發送這批書，還是仍由業務員來處理？為什么？
2. 按管理人員所從事的工作領域劃分
按照管理人員從事的工作領域不同，可將管理者分為綜合管理人員和專業管理人員。
1)綜合管理人員
綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業部的全部活動的管理人員。
2)專業管理人員
專業管理人員是指負責管理組織中某一類活動(或職能)的管理人員，如生產部門管理人員、營銷部門管理人員、人事部門管理人員、財務部門管理人員和研究部門管理人員等。
二、管理者的角色與技能要求
(一)管理者的角色
由于管理者的職責不同，在處理各種事務時，亦扮演不同的角色。
1. 人際角色
管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就扮演人際角色。
(1)代表人角色。作為所在單位的領導，管理者必須行使一些具有禮儀性質的職責，如出席集會、宴請重要客戶等。
(2)領導者角色。由于管理者對所在單位的成敗負重要責任，因此他們必須在工作小組內扮演領導者角色。
(3)聯絡者角色。管理者無論對內對外都起著聯絡者的角色。
2. 信息角色
管理者確保和他一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作，這時他們就扮演信息角色。
(1)監督者角色。作為監督者，管理者持續關注組織內外環境的變化以獲取對組織有用的信息。
(2)傳播人角色。作為傳播者，管理者把重要的信息傳遞給工作小組成員，有時也因特殊目的向工作小組隱瞞特定的信息。但應注意的是，管理者必須保證員工具有必要的信息，以便切實有效地完成工作。
(3)發言人角色。管理者把信息傳遞給單位或組織以外的個人。
3. 決策角色
管理者在處理信息并得出結論的過程中就扮演決策角色。
(1)企業家角色。管理者對所發現的機會進行投資以利用這種機會，如開發新產品、提供新服務、發明新工藝等。
(2)干擾對付者角色。管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣、同不合作的供應商進行談判或者對員工之間的爭端進行調解等。
(3)資源分配者角色。管理者決定資源用于哪些項目。
(4)談判者角色。研究表明，管理者把大量的時間花費在談判上。談判對象包括員工、供應商、客戶、其他工作小組等。
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南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調集了大批人馬，嚴加守備。一天黎明前，探報來報：叛軍即將殺到。
黃炳立即派巡尉率兵迎敵。巡尉問道：“士兵還沒吃飯怎么打仗？”黃炳卻胸有成竹地說：“你們盡管出發，早飯隨后送到。”黃炳并沒有開“空頭支票”，他立刻帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道：“知縣老爺買飯來啦！”當時城內居民都在做早飯，聽說知縣親自帶人來買飯，便趕緊將剛燒好的飯端出來。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的飯裝進木桶帶給士兵。這樣，士兵們既填飽了肚子，又不耽誤進軍，打了一個大勝仗。這個縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動眾勞民傷財，他只是借別人的手，燒自己的飯。縣令買飯之舉，算不上高明，看起來也平淡無奇，甚至有些荒唐，但卻取得了很好的效果。?
一個優秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發動集體的力量才能戰無不勝、攻無不克。管理人士尤其要注重加強培養自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是可以利用的，以助自己取得成功。
四兩撥千斤，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功。
(資料來源：吾喜雜志，http://wuxizazhi.cnki.net/Article/GSJA200810035.html)
(二)管理者的技能
管理者必備的三種技能如下。
1. 專業技能
專業技能是指與特定工作崗位有關的專業知識和技能，如生產技能、財務技能、營銷技能等。管理者不必成為精通某一領域的技能專家，但需要了解并初步掌握與其管理的專業相關的基本技能，否則很難與他所主管的組織內的專業技術人員進行有效的溝通，從而無法對所轄業務范圍的各項工作進行具體的指導。
不同層次的管理者，對于專業技能要求的程度是不同的。
2. 人際技能
人際技能是指與處理人際關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力，包括領導能力，但其內涵遠比領導能力廣泛。管理者除了領導下屬外，還要與上級領導和同級同事打交道，因此，必須學會說服上級領導、領會領導意圖，學會與同事合作等。
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珍妮是個總愛低著頭的小女孩，她一直覺得自己長得不夠漂亮。有一天，她到飾物店買一只綠色蝴蝶結，店主不斷贊美她戴上蝴蝶結很漂亮。珍妮雖不信，但是很高興，不由昂起了頭。由于急于讓大家看見，她出門與人撞了一下也沒有在意。
珍妮走進教室，迎面碰上了她的老師。“珍妮，你昂起頭來真美！”老師愛撫地拍拍她的肩說。那一天，她得到了許多人的贊美。她想一定是蝴蝶結的功勞，可往鏡前一照，頭上根本就沒有蝴蝶結，一定是出飾物店與人碰撞時弄丟了。
自信原本就是一種美麗，而很多人卻因為太在意外表而失去了很多快樂。
(資料來源：企博網，http://ainiwobno.blog.bokee.net/bloggermodule/blog_viewblog.do?id=3718202)
3. 概念技能
概念技能是指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力。即管理者在任何混亂、復雜的環境中，敏銳地辨清各種要素之間的相互關系，準確地抓住問題的實質，果斷地做出正確決策的能力。
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在一次討論會上，一位著名的演說家沒有講一句開場白，手里卻高舉著一張20美元的鈔票。
面對會議室里的200個人，他問：“誰要這20美元？”一只只手舉了起來。他接著說道：“我打算把這20美元送給你們中的一位，但在這之前，請準許我做一件事。”他說著將鈔票揉成一團，然后問：“誰還要？”仍有人舉起手來。他又說：“那么，假如我這樣做又會怎么樣呢？”他把鈔票扔到地上，又踏上一只腳，并且用腳碾它。而后他拾起鈔票，鈔票已變得又臟又皺。“現在誰還要？”還是有人舉起手來。“朋友們，你們已經上了一堂很有意義的課。無論我如何對待這張鈔票，你們還是想要它，因為它并沒貶值，它依舊值20美元。人生路上，你們會無數次被自己的決定或碰到的逆境擊倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。你們覺得自己似乎一文不值。但無論發生什么，或將要發生什么，在上帝的眼中，你們永遠不會喪失價值。在他看來，不管是骯臟或潔凈，衣著整齊還是不整齊，你們依然是無價之寶。”
(資料來源：南通教育博客，http://blog.ntjy.net/articles/55220)
要成為有效的管理者，必須具備上述三種技能，缺一不可。對于高層管理者，最重要的是概念技能，基層管理者最接近現場，專業技能格外重要。由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對各個層次的管理者來說都是重要的。
三、管理對象
管理對象是管理者為實現管理目標，通過管理行為作用其上的客體。
管理，總是對一個群體或組織實施的，所以，管理對象首先可以理解為不同功能、不同種類的社會組織。而任何社會組織為發揮其功能、實現其目標，必須擁有一定的資源或要素。管理，正是對這些資源或要素進行配置、調度、組織，促使管理的目標得以實現。所以，這些資源或要素就成為管理的直接對象。同時，任何組織要實現其功能或目標，就必須開展一些職能活動，形成一系列活動或工作環節，只有對這些職能活動或工作環節進行有效的組織與協調，才能保證目標的實現。這樣，這些職能活動或工作環節也就成為管理的對象。因此，管理的對象應包括各類社會組織及其構成資源與職能活動。
組織、資源與職能活動作為管理對象是一體的。資源或要素是構成組織的細胞，其動態組合與運行構成了職能活動；資源與活動又共同構成了完整的組織及其行為。資源、活動、組織是管理對象的不同形態，它們都受管理行為的作用，共同影響管理的成效和組織目標的實現。
第四節 管理環境與管理道德
一、管理環境
一切組織的生存與發展都以人、財、物等內部條件為基礎，并受到一系列外部環境因素的影響和制約。組織作為一個開放的系統，就是在內外環境因素的相互作用、相互影響的過程中不斷成長的。作為管理者，正確地分析、認識組織的內外環境因素，把握其變化發展規律，是做出正確決策，尤其是戰略決策的前提。有效的管理活動離不開對組織環境的分析、認識與把握。
(一)管理環境的含義
管理環境是指影響組織生存和發展的各種內外因素的總稱。通常，構成管理組織環境的因素分為兩大類：一類是組織可控的因素，構成組織的內部環境；另一類是組織不可控的因素，構成組織的外部環境(分為一般環境和具體環境)，如圖1-1所示。
圖1-1 組織環境結構
(二)外部環境
外部環境一般可分為一般環境和具體環境。
1. 一般環境
一般環境是指對某一特定社會所有企業或其他經濟組織都會產生影響的環境因素，主要包括政治和法律環境、社會文化環境、經濟環境、科技環境、自然環境等。
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20世紀60年代末，日本東京有一家生產毛巾的小廠，由于生產毛巾的廠家較多，所以生意不太景氣。一天，這家小廠的老板閑暇時隨手翻看一本日本人口雜志。他被其中的一篇人口統計資料吸引，這篇統計資料說明，日本第二次世界大戰后出生了一大批嬰兒。于是這位老板聯想到：這一大批嬰兒二十年后都要結婚生子，肯定會有一個嬰兒高峰期出現。這些嬰兒需要什么呢？尿布！
于是這位老板決定轉產尿布。結果，他的尿布不僅暢銷日本，而且還打入了國際市場，銷往西歐各國，成了日本有名的尿布大王。
(資料來源：http://finance.sina.com.cn/stock/t/20050806/0903252287.shtml)
2. 具體環境
具體環境是指那些對管理者的決策和行動會產生直接影響并與實現組織目標直接相關的因素。不同的組織所面臨的具體環境常常不同。從企業角度來看，絕大多數企業都將面臨的環境因素有顧客、競爭者、供應商、政府與公眾。
(三)內部環境
內部環境由組織內部的物質環境和文化環境構成。內部物質研究是要分析組織內部各種資源的擁有狀況和利用能力；內部文化研究則是考察組織文化的構成要素及其特點。
1. 內部物質環境
任何組織的活動都需要借助一定的資源來進行。這些資源的擁有狀況和利用情況影響甚至決定著組織活動的效率和規模。組織活動的內容和特點不同，需要利用的資源也有區別。但一般來說，任何組織的活動都離不開人力、物力以及財力資源的支持。
2. 內部文化環境
內部文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。
內部文化也叫組織文化。組織文化將在本書第五章中詳細介紹。
3. 管理過程中內部環境因素的利用
在組織內部，管理很大程度上表現為對內部環境因素的應用。在組織擁有的人、財、物、信息等諸資源中，人的因素始終占據核心的、決定性的地位。因此，管理過程中內部環境因素的應用，從根本上來說，是對人的利用。對人的利用，實質上是對人的積極性的利用。
二、管理者道德
(一)道德的含義
道德通常是指那些用來明辨是非的規則或原則。這些規則和原則旨在幫助人們判斷某種行為是正確的或是錯誤的，或這種行為是否為社會所接受。企業的道德標準需要與社會的道德標準兼容，與社會前進的方向一致。對于個人來說，其道德水平的高低不僅體現在日常的行為之中，更體現在一個人遭受困境的時刻。
小案例
法國銀行大王恰科年輕時，為了能在銀行找到一份工作，曾多次到BELLJU銀行找董事長，希望能得到雇用，然而一次次的求職都未能如愿。當他第12次找到BELLJU銀行董事長時，一見面就被拒絕了。他失魂落魄地走出銀行，看見銀行大門前的地面上有一枚大頭針，他彎腰把大頭針拾起來，以免它傷人。
第二天，銀行錄用恰科的通知書來了。原來，就在他蹲下來拾大頭針的時候，被董事長看見了……恰科從此在法國銀行界平步青云，最終功成名就，成為法國銀行界的大王。
(資料來源：知網空間，http://www.cnki.com.cn/Article/CJFDTotal-CJGL200204013.htm)
(二)三種道德觀
面對日趨高漲的經濟發展形勢，人們在追求利益最大化的同時，不可忽視道德觀對自身的影響。一般來說，主要有以下三種道德觀。
1. 道德的功利觀
道德的功利觀認為，企業決策要完全依據其后果或結果做出。功利主義的目標是得到盡可能多的利益，增進大多數當事人的幸福。按照功利觀點，一個管理者也許認為，解雇20%的工人是正當的，因為這將增加企業的利潤，提高留下的80%雇員的利益。道德的功利觀一方面對效率和生產率有促進作用，并符合利潤最大化目標；另一方面在那些受決策影響的人沒有參與決策的情況下，會造成資源配置的扭曲。同時，功利主義也會導致一些利益相關者的權力被忽視。
2. 道德的權利觀
道德的權利觀認為，企業決策要在尊重和保護個人基本權利(包括隱私權、自由權以及法律規定的各種權利)的前提下做出。權利觀積極的一面是它保護了個人的自由和隱私。但它也有消極的一面，若企業把對個人權利的保護看得比工作的完成更加重要，就會在企業中產生對生產率和效率有不利影響的工作氛圍。
3. 道德的公平觀
道德的公平觀要求管理者公平、公正、公開地制定和實施規則。接受公平理論觀的管理者按公平原則行事，也會有得有失。得的是它保護了那些未被充分代表的或缺乏權力的利益相關者的利益，即弱勢群體的利益；失的是它可能不利于培養員工的風險意識和創新精神。
在過去，大多數生意人對道德行為持功利主義態度。因為功利主義與效率、生產率和高額利潤之類的目標相一致。例如，在追求利潤最大化的過程中，管理者可以從容地爭辯說他正在為盡可能多的人謀取盡可能多的好處。但隨著社會經濟形勢的日益發展，隨著個人權利和社會公平的日益被重視，功利主義遭到了越來越多的非議，因為它在照顧多數人利益的同時忽視了個人和少數人的利益。對個人權利和社會公平的考慮，意味著管理者要在非功利標準的基礎上建立道德標準。這對當今的管理者來說無疑是個嚴峻的挑戰，因為使用諸如個人權利、社會公平標準要比使用諸如對效率和利潤的影響之類的標準來進行決策困難得多。
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曾有這樣一個人，每天都要去偷鄰居的雞。有人告訴他說：“這樣的行為，不符合君子之道。”那人回答說：“那就減少一點好了，以后每月偷一只雞，等到明年的時候，就完全不偷了。”
這也是一種循序漸進的理論？是不是很荒謬？但是我們有時候自己就做著這樣的事情。吸煙有害身體，怎么辦呢？戒掉吧，每天少抽點；企業的管理機制有問題，一步一步來解決。可是事情到了最后怎么樣？煙依然還在抽，企業的問題還是沒有徹底解決，一步一步來嘛！
(資料來源：中國教育文摘，http://www.eduzhai.net/gushi/459/gushi_155706.html)
三、社會責任
(一)社會責任的內涵
一般認為，社會責任概念是在20世紀60年代提出的，在此之前，這個問題并沒有引起太多的注意。但隨著美國工業經濟的發展，環境污染問題、能源消耗問題、社會環境問題等越來越嚴重，逐步成為人們關注的大問題，由此對社會責任問題也提出了新的要求。而在我國，社會責任問題成為人們關注的對象是在20世紀90年代。隨著我國社會主義市場經濟的發展，人們的觀念發生了變化，不僅要求企業提供的產品和服務要滿足消費者的需求和欲望，而且要符合消費者和社會的長遠利益，企業要關心與增進社會福利。
企業的社會責任是指企業在從事生產經營活動中對社會所要承擔的義務。企業應該在追求自身利益的同時，認真考慮企業的一舉一動對社會產生的影響，考慮企業在保護和增加社會福利方面承擔的責任。
社會責任要求企業分清什么是對的什么是錯的，從而找出基本的道德真理，促使人們從事使社會變得更美好的事情，而不做那些有損社會的事情。社會責任型企業的一切經營活動和決策都著眼于長遠利益，高度重視企業經營道德自律。它們不僅強調參與社會事業的義務性和自覺性，而且還力求取得良好的社會效果。
(二)社會責任的兩種觀念
隨著市場經濟的不斷完善，人們對社會責任主要持如下兩種觀點。
1. 古典社會責任觀
古典社會責任觀認為，企業管理者唯一的社會責任就是實現利潤的最大化，就是為出資人(股東)謀求最大的投資回報。除此之外的其他社會目的行為都會增加經營成本，這些成本或是以高價轉嫁給消費者，或是通過較低的邊際利潤由股東們承擔，或是減少員工的工資和福利。這最終會影響到企業的正常經營活動，甚至產生生存危機。持這種觀點的企業把自身的經濟利益和社會利益對立起來，淡化了它們之間的相容性和一致性。它們反對企業承擔社會責任的理由主要有：企業承擔社會責任違反利益最大化原則；淡化企業使命；提高經營成本；缺乏必要技能和明確規定的責任。
2. 社會經濟觀
社會經濟觀認為，企業不應是一個只對股東負責的經濟實體，它應當為所有企業的利益相關者、自然環境和整個社會福利事業負責。管理者應當關心企業長期的資本收益率最大化，并將確保企業生存作為首要問題，其次才是利潤。做到這一點，企業必須承擔社會義務以及由此產生的成本，它們必須以不污染、不歧視、不欺騙等行為來保護社會福利。該觀點支持企業承擔社會責任的理由主要有：公眾的期望；長期利潤；道德義務；公眾形象；更好的環境和減少政府調節。
小案例
2008年毒奶制品問題上，三鹿集團是第一個被發現在嬰幼兒奶粉中添加化工原料三聚氰胺，并導致食用該奶粉的嬰幼兒患上腎結石的企業。其后此事件進一步擴大，越來越多乳制品廠的奶制品被揭發也含有三聚氰胺。根據官方公布的數字，截至2008年9月21日，因使用嬰幼兒奶粉而接受門診治療且已康復的嬰幼兒累計39 965人，正在住院的有12 892人，此前已治愈出院1579人，死亡4人。毒奶制品事件引起全國的高度關注和對乳制品安全的擔憂。國家質檢總局公布對國內廠家生產的嬰幼兒奶粉的三聚氰胺檢驗報告后，事件迅速惡化，包括伊利、蒙牛、光明在內的22個廠家69批次產品中都檢出三聚氰胺。該事件亦重創乳品制造商的聲譽。2008年9月24日，國家質檢總局表示，牛奶事件已得到控制，9月14日以后新生產的酸乳、巴氏殺菌乳、滅菌乳等主要品種的液態奶樣本的三聚氰胺抽樣檢測中均未檢出三聚氰胺。2009年1月22日，社會關注的三鹿系列刑事案件，分別在河北省石家莊市中級人民法院和無極縣人民法院等4個基層法院一審宣判，其中原三鹿集團董事長田文華被判處無期徒刑，被告人張玉軍、耿金平被判處死刑，其他18名被告人各獲刑罰。被告單位三鹿集團股份有限公司犯生產、銷售偽劣產品罪，判處罰金人民幣4937.4822萬元。
一個不遵守道德、缺少社會責任感的企業終究會受到市場的懲罰。
(資料來源：百度百科，http://baike.baidu.com/view/2805883.htm)
第五節 管理學及其特性
人類的管理活動源遠流長。在漫長的管理實踐活動中，人們在宗教、國家、經濟、軍隊等方面對管理進行了自覺或不自覺的探索和研究。經過長期的積累，到19世紀末，逐漸形成了管理的初步思想。此后，伴隨著資本主義生產方式的發展，管理的重要性進一步提高，從而推動管理思想研究向深入發展。經過管理學學者們的不斷觀察、實驗和不懈研究，人們對管理學的認識進一步深化。在此基礎上經過抽象和概括，形成了管理理論，至此，管理終于成為一門科學。可見，管理學是人類在長期的管理實踐的基礎上，摸索出許多管理的思想和體會，經過理論概括和抽象升華而形成的新興學科，它是系統研究管理過程的普遍規律、基本原理和一般方法的科學，有著特定的研究對象和范疇。
一、管理學的定義及研究對象
(一)管理學的定義
所謂管理學，就是研究管理活動及其內在規律性的科學。它以一般組織的管理活動為其研究對象，通過對管理活動的研究，探討其內在的規律性，然后上升為理論，形成一個理論體系。管理學的理論體系，是由一系列的反映管理活動內在規律性的概念、原理、原則、制度、程序、方法等組成。這個理論體系來源于實踐，又用于指導實踐。
(二)管理學的研究對象
管理學是以各種管理工作中普遍適用的規律、原理和方法作為研究對象的，以指導人們千差萬別的管理活動。具體來說，管理學的研究對象有以下三個方面。
(1)從管理的實踐出發研究管理思想和管理理論的發展史，即研究管理思想、管理理論及其研究方法的起源，追溯其發展過程，透視不同時期的管理環境，全面而深刻地理解管理發展的歷史進程。
(2)從生產力、生產關系和上層建筑三個方面研究管理學。在生產力方面，管理學主要研究生產力諸要素相互間的關系，即合理組織生產力的問題。在生產關系方面，管理學主要研究如何正確處理人與人之間的關系；研究如何建立和完善組織機構及管理體制問題；研究如何激勵組織成員，從而最大限度地調動組織成員的積極性和創造性，為實現組織目標而努力工作的問題。在上層建筑方面，管理學主要研究如何使組織內部環境與不斷變化的外部環境相適應的問題；研究如何使組織的規章制度與社會的政治、經濟、法律、道德等政治上層建筑保持一致的問題，從而維護現行社會的生產關系，促進生產力的發展。
(3)從管理者出發研究管理過程。管理活動是由一系列活動組成的動態的過程，要研究管理活動涉及哪些職能，不僅如此，還需要對執行這些職能涉及的組織要素進行研究，對執行各項職能中應遵循的原理、采用的方法和技術進行研究，同時要對執行職能過程中遇到的阻力以及如何克服阻力進行深入的研究。
二、管理學的特點
管理學作為一門學科與其他學科相比，有自己的特點。
1. 綜合性
管理學是一門綜合性的學科。管理學不是某一個具體部門的管理學，也不是一些部門管理學簡單相加的產物。管理學是對各部門具體管理學科中具有普遍意義的思想、原理和方法的綜合、提煉和總結。至今，這門探索中的科學還需要不斷地豐富和完善。由于管理活動涉及人類生活的各個領域，以及影響管理活動的因素具有多變性和復雜性，因此，決定了管理學所要借助的知識、方法和手段具有廣泛性和綜合性的特點。管理學在它的發展過程中，不斷地把自然科學和社會科學探索的成果加以改造融入自己的理論內核，并用來指導管理的實踐工作。
2. 實踐性
管理學是一門實踐性很強的科學。理論來源于實踐，又對實踐起著指導作用。管理學同樣是從人類千百年豐富的實踐中總結而成的，也同樣要去指導人們的管理工作。任何一個組織所處的社會環境和自然環境都是復雜的，組織成員又各有特色，而且環境因素和人的因素總是在不斷變化的，所以要把管理理論和管理活動的實踐結合起來，才能真正發揮這門學科的作用，并進一步充實和完善原有的管理理論。
3. 不精確性
管理學是一門不精確的科學。管理工作中所遇到的因素、所要解決的問題，除了像資源、時間等可以精確地用數學來表示外，有許多因素是不能用數學來表示的，也就是無法精確度量的。
4. 藝術性
管理學是一門科學，也是一門藝術。管理學中的基本思想互相聯結，形成了一個完整的體系，且具有邏輯性。管理科學和管理理論，并不宣揚有在具體情況都適用的“最好的管理方法”，重要的問題在于結合特定的情景去應用，或根據意外情況而隨機制宜地應用。管理的藝術性就是要求人們在管理的工作中能靈活運用管理的各種理論和知識，并能熟練地應用各種技能來獲得成效。
三、管理學的研究方法
管理學的特性決定了它必然有不同的研究方法。
1. 唯物辯證法
馬克思主義的辯證唯物主義和歷史唯物主義是學習和研究管理學的根本思想和方法論的基礎。管理學的基本思想都是從人們的社會實踐，特別是生產實踐中得來的，經過總結和歸納形成了一些概念，又在實踐中加以驗證，不斷完善和深化，經過許多的實踐者和管理學者的共同努力，才形成了管理學這門學科。而且隨著社會的進步和生產力的飛速提高，管理學也遇到了許多新的問題，如何進一步開發人力資源以充分調動人的積極性、如何有效地吸取高新技術的各項成果來改進和完善管理的形式和方法等，管理學正努力在這些方面做出回答。由此可以看出，管理學中的基本原理的形成完全符合辯證唯物主義認識論的規律。我們學習和研究管理學必須堅持實事求是的態度，要深入到管理實踐中，根據本地區、本組織的具體條件和特點來總結管理經驗，研究和解決管理中存在的問題。
2. 系統科學的方法
系統科學是當代科學研究的重要成果。系統科學的方法和觀點為人們在研究和處理復雜的社會系統時，提供了一種嶄新的思維方式。任何管理的組織都是一個系統，而每一個系統都是若干個相互關聯、相互作用、相互制約的因素的有機結合的整體，而每一個組織系統又是一個更大系統的組成部分。任何一項管理活動都是整個管理工作的有機組成部分， 都是為了更好地使用資源，有效地達到組織目標。
3. 理論聯系實際的方法
管理學是一門實踐性很強的學科。管理理論來源于實踐，同時，管理理論又對實踐具有指導意義。堅持理論聯系實際，就是先進的管理理論和管理方法，必須與實踐結合起來，應用于實踐，管理才有意義。在實踐中，管理理論和方法又受到檢驗，不斷地修正和完善。
互動話題
在中國農村實行家庭聯產承包責任制的改革是改變了管理的社會屬性還是自然屬性？談談它的巨大成就。
管 理 故 事
紀 昌 學 箭
紀昌向飛衛學射箭，飛衛沒有傳授具體的射箭技巧，而是要求他必須學會盯住目標且眼睛不能眨動，紀昌花了兩年時間，練到即使錐子向眼角刺來也不眨一下眼睛的功夫。飛衛又進一步要求紀昌練眼力，標準是要達到將體積較小的東西能夠清晰地放大，就像在近處看到一樣。紀昌苦練三年，終于能將最小的虱子看成車輪一樣大，他張開弓，能輕而易舉地將虱子一箭射穿。飛衛得知結果后，對這個徒弟極為滿意。
學習射箭必須先練眼力，基礎的動作扎實了，應用就可以千變萬化；企業的經營也是一樣，基本的人事、財務、技術、業務掌握好了，那么后續階段就可以大展宏圖了。辦企業有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎，總有一天塔會倒塌。
(資料來源：中國自動化網，http://www.ca800.com/leader/detail.asp?id=70)
管 理 定 律
木桶法則——在薄弱環節上下功夫
木桶法則的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，取決于木桶上最短的那塊木板。要想多盛水——提高木桶的整體效應，不是去增加最長的那塊木板的長度，而是要下功夫補齊木桶上較短的那些木板。木桶法則告訴企業管理者：在管理過程中，要在薄弱環節上下功夫，促使企業整體效益的提高。
(資料來源：生意寶，http://china.toocle.com/cbna/item/2009-07-13/4684378.html)
知 識 測 試
一、選擇題(單選或多選)
1. 以下屬于管理學的特性的是( )。
A. 不精確性 B. 藝術性
C. 綜合性 D. 實踐性
2.根據亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究，下列不屬于管理扮演的人際角色內容的是( )。
A. 代表人 B. 領導人
C. 企業家 D. 聯絡者
3.按管理者的職責任務劃分，管理者可分為( )。
A. 決策指揮者 B. 職能管理者
C. 決策參謀人員 D. 業務管理人員
4.管理學家羅伯特·卡特茲(Robert L. Katz)認為，管理者應具備的基本管理技能是( )。
A. 技術技能 B. 人際技能
C. 概念技能 D. 診斷技能
E. 分析技能
5.管理環境中的一般環境包括( )。
A. 政治和法律環境 B. 社會文化環境
C. 經濟環境 D. 科技環境
E. 自然環境
二、論述題
1. 為什么說管理工作既有科學性又有藝術性？
2. 為什么說管理理論普遍適用于任何類型的組織？
3. 為什么處于較高層次的管理人員更多地需要人際技能與概念技能，而處于最高層次的管理人員則尤其需要具備較強的概念技能？
素 質 拓 展
拓展項目一：調查與訪問——了解管理者的職責與素質
【實訓目標】
1. 與管理者雙向交流。
2. 了解管理的職責與素質。
【實訓內容與要求】
1. 跟學校某些管理部門事先聯系好，告訴它們在某個時候有學生會來訪問。在預訂時間帶同學進入校辦公大樓，拜訪相關管理部門負責人。學生自愿組成小組，每組6～8人。在調查訪問之前，每組需根據課程所學知識經過討論制定調查訪問的主題，并把具體步驟和主要問題計劃好。
2. 具體可參考下列問題。
(1)各部門管理工作的職責和權利？
(2)做好這些管理工作需要哪些素質？如何培養？
3. 調查訪問結束后，組織一次課堂交流與討論，時間為兩節課。
【成果與檢測】
1. 在各小組討論的基礎上，每個同學把自己調查訪問所得到的重要信息，如照片、文字材料、影音資料等，制作成宣傳冊展出，之后交老師保存。
2. 每個小組上交一份簡單的調查報告。
3. 教師根據各小組的表現進行評估打分。
拓展項目二：突破自己
【技能培養目標】
1. 培養學生對自己優點的認識。
2. 培養學生的自信，克服心理障礙，敢于在人多的場合講話。
【實訓內容與要求】
1. 先給5分鐘，讓每位學生思考自己從出生到現在做得最成功和最失敗的兩件事。
2. 總結自己身上的優點和缺點，形成清晰的條理。
3. 每個學生發言5分鐘，對自己的優點和缺點在全班同學面前作個陳述。
4. 要求學生認真聆聽每位同學的發言，并加以評論。
5. 要求學生認真思考如何發揚這些優點，使其成為自己學業、事業成功的必備品質。
【成果與檢測】
1. 每個人寫出反思的書面報告。
2. 對每個學生的表現進行評價，從態度、自信等角度打分。
案 例 分 析
用 人 之 道
去過廟里的人都知道，一進廟里，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好管理財務，最后入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但整天陰著臉，太嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發現這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關，笑迎八方；而韋陀鐵面無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮。
思考題：
根據“管理者角色和技能”相關知識對此案例中佛祖的用人之道進行分析。
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