本書深度剖析華為、騰訊、萬科、TCL等商業(yè)巨頭是如何運用拐點法則實現(xiàn)騰飛的。作者提出拐點法則，認為企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是通過準確識別和有效突破戰(zhàn)略、組織、人才、運營、文化這五大拐點，使企業(yè)在紛繁復雜的商業(yè)生態(tài)下達到理想的動態(tài)平衡。這一觀點與陳春花教授所提出經(jīng)營的本質(zhì)是顧客價值、合理成本、有效規(guī)模、深具人性關(guān)懷的贏利，可謂是各擅勝場。對比閱讀，對企業(yè)經(jīng)營會有更深的體會。作者指出：在企業(yè)經(jīng)營遇到困局時，要進行系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化思考，運用拐點法則來解決問題。在五大拐點之下，針對種種困局，作者給出了系統(tǒng)而詳細的解決方案。本書以場景導入引出正題，正文則是條分縷析，案例隨手拈來。理論的深度與行文的可讀性結(jié)合得非常好，是目前國內(nèi)難得一見的原創(chuàng)管理著作。
《拐對了，你就贏了——商業(yè)生態(tài)下的企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)》深度剖析華為、騰訊、萬科、TCL等商業(yè)巨頭是如何運用拐點法則實現(xiàn)騰飛的。
作者用獨創(chuàng)的企業(yè)經(jīng)營拐點理論，成功輔導了200多家企業(yè)進行模式切換，幫助企業(yè)突破了成長的天花板，成功轉(zhuǎn)型升級。
前言
找到企業(yè)成長的拐點
一位企業(yè)家學員給我打電話，向我傾訴他自己的公司面臨的困境。這是一家成立10年的建筑裝飾公司。剛創(chuàng)立的時候，公司發(fā)展勢頭很強勁，不到三年就達到了年營業(yè)額2.5億元的規(guī)模。但三年之后，風光不再，公司業(yè)務時好時壞，營業(yè)額最好的年份沖到過3.2億元，最差的年份跌到了8千萬元。一開始與它齊頭并進的競爭對手，卻獲得了長足的發(fā)展，有的競爭對手已經(jīng)達到了年營業(yè)額百億元的規(guī)模。這位企業(yè)家非常困惑，他也做了大量的管理提升工作，可為什么公司業(yè)績總是徘徊不前呢？
這位企業(yè)家遇到的問題，不是個案，而是企業(yè)中普遍存在的。遇到了問題，就要想辦法解決，很多企業(yè)家四處“尋醫(yī)問藥”，聽各種管理課，看各類管理書，甚至把咨詢顧問請到企業(yè)來，調(diào)研、訪談、分析，寫出一大堆邏輯縝密的管理方案，但收效甚微。這是因為經(jīng)營企業(yè)不能求助于割裂的、碎片化的、零星的、局部的知識點，而是需要對企業(yè)運行進行系統(tǒng)的認知；不能求助于取巧的“招數(shù)”，而是要對企業(yè)成長的本質(zhì)規(guī)律有深刻的洞察。
一些問題是能夠通過對現(xiàn)有體系的改善、提升就能解決的，有些問題雖很難解決，但我們可以選擇繞行。然而，還有一類問題，是靠改善和提升現(xiàn)有體系無法解決的，也無路可繞，必須依靠模式的切換，才能把企業(yè)帶到一種新的狀態(tài)，進入新的空間。我把這種必須依靠模式切換才能帶來成長突破的臨界點，稱為成長“拐點”。
李嘉誠說：“當我騎自行車時，別人說路途太遠，根本不可能到達目的地，我沒理，半道上我換成小轎車；當我開小轎車時，別人說，小伙子，再往前開就是懸崖峭壁，沒路了，我沒理，繼續(xù)往前開，開到懸崖峭壁我換飛機了，結(jié)果我到了任何我想去的地方。”這句話應用到企業(yè)經(jīng)營上，從自行車到汽車，從汽車到飛機，就是模式切換。自行車什么時候切換成汽車，汽車什么時候切換成飛機，這至關(guān)重要，這就是拐點的重要性體現(xiàn)。
拐點決定著企業(yè)的成長空間。企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，有可能是拐點問題，也可能是拐點衍生出來的問題。
如果你的企業(yè)有下列現(xiàn)象，很可能就是拐點所致。
業(yè)務規(guī)模上下波動、徘徊不前，無論你是換人還是調(diào)整組織架構(gòu)都無濟于事，而競爭對手早已經(jīng)把你甩出幾條街了。
你忙得焦頭爛額，管理漏洞卻越來越多；你越想掌控一切，越容易“跑冒滴漏”。
出現(xiàn)了“白灰黑”三色地帶：你看到的問題，就有人去解決，屬于被照亮的白色地帶；你看不到的問題，就無人問津，屬于灰色地帶；你長期看不到的問題，就滋生腐敗，屬于黑色地帶。
下屬創(chuàng)新不足，沒有主動意識，無法完全理解你的意圖，即使理解了，也執(zhí)行不到位。
員工的惰性越來越明顯，提高薪酬也激發(fā)不了他們的工作熱情。
主動流失的員工越來越多，越有能力的員工，流失得越快。
一開會就爭吵，公說公有理，婆說婆有理，誰也不服誰。
流程越來越規(guī)范，制度越來越完善，但組織的執(zhí)行力卻越來越弱。
……
這些現(xiàn)象背后，掩藏著深層次的矛盾。從現(xiàn)象入手尋找解決方案是無濟于事的，必須觸摸到問題的本質(zhì)，找到問題的根本解，才能讓企業(yè)真正地突破困局、持續(xù)發(fā)展。
根本解，就在拐點上。
拐點是隱蔽的，企業(yè)觸及了一個關(guān)鍵拐點，在開始階段，會出現(xiàn)一些典型的征兆。如果關(guān)鍵拐點不能及時突破，企業(yè)就會出現(xiàn)連鎖反應，形成并發(fā)癥。這讓企業(yè)尋找問題的根源、識別關(guān)鍵拐點變得非常困難。拐點法則告訴我們，企業(yè)的問題是有根本問題和衍生問題之分的。必須找到根本問題，聚焦解決根本問題，其他的衍生問題才能夠迎刃而解。這個根本問題，就與企業(yè)的關(guān)鍵拐點直接對應。
“學習型組織之父”彼得?圣吉在《第五項修煉》中也提出了類似的觀點，他認為企業(yè)問題有兩種解決方法：一種是“癥狀解”，另一種是“根本解”。癥狀解是指對某一問題局部的、暫時性的解決辦法，但卻把問題從系統(tǒng)的一個部分推到了另一個部分，甚至使問題變得更加復雜、更加難以解決。根本解是指運用系統(tǒng)思考的方式，深入了解問題的各個方面，看到事物的全局和本質(zhì)，使原本復雜的問題變得簡單，從而尋找到整體的、長遠的解決方法。
從企業(yè)面臨的關(guān)鍵拐點入手，就是尋找把復雜問題變得簡單的根本解。對任何一個企業(yè)來講，無論表面上存在多少問題，它們背后有且只有一個核心問題，這個核心問題就發(fā)生在企業(yè)的關(guān)鍵拐點上。
在本書第一章里，我把多年觀察的企業(yè)現(xiàn)象進行歸類總結(jié)，提出了“拐點法則”，揭示拐點是如何決定企業(yè)質(zhì)變空間的。同時，還闡述
拐點之間的邏輯關(guān)系，解釋企業(yè)在拐點之間拉扯式成長和螺旋式上升這一規(guī)律，辨別拐點法則在當前時代下的變與不變。從第二章到第六章，我用了五個章節(jié)分別給出了突破五大拐點的策略和系統(tǒng)的方法。
我希望，無論是年輕的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是所謂的在互聯(lián)網(wǎng)時代尋找出路的傳統(tǒng)企業(yè)，無論是在趨勢的風口里愜意飛翔的企業(yè)，還是陷入了發(fā)展困境的企業(yè)，這些企業(yè)的管理者們，都能夠基于拐點法則，對以往補丁式累積的割裂的、碎片化的、零星的、局部的知識點進行一次系統(tǒng)梳理，建立起全局性的思考能力和框架性的思維結(jié)構(gòu)；能夠以拐點法則為“橋”，找到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本解，跨越前面的“斷崖”；能夠在困惑、焦慮、疲憊、迷失中重拾信心，重燃激情，使經(jīng)營企業(yè)變得優(yōu)雅，變成一種享受。
韓鐵林，著名管理咨詢專家，北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司管理合伙人、副總裁。國際注冊管理咨詢師（CMC）、北京大學MBA。《中歐商業(yè)評論》《管理學家》等雜志專欄撰稿人。清華、北大、浙大等十余所高校商學院特聘講師。具有十年管理實踐、二十余年商業(yè)觀察、上百家企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。
服務過的部分企業(yè)：中石油、大唐電力集團、中國風電集團、北京城建集團、徐工科技、首旅股份、航天科工集團、中南控股集團、深圳旅游集團、東湖地產(chǎn)、北京鵬潤集團……主要成果：暢銷書《高手身影》聯(lián)合作者；在《中歐商業(yè)評論》《管理學家》等期刊發(fā)表十余篇文章。
目錄
引言 找到企業(yè)成長的拐點 001
第一章 企業(yè)叢林下的拐點法則 005
一、你的企業(yè)遭遇了什么拐點 008
1.如何判斷戰(zhàn)略拐點 008
2.如何判斷組織拐點 012
3.如何判斷人才拐點 017
4.如何判斷運營拐點 022
5.如何判斷文化拐點 026
二、拐點是如何產(chǎn)生的 032
1.創(chuàng)業(yè)企業(yè)的三種走向 032
2.五大拐點的邏輯關(guān)系 034
三、拐點如何決定企業(yè)的質(zhì)變空間 039
1.以海爾為例說明戰(zhàn)略拐點 040
2.以通用汽車為例說明組織拐點 041
3.以萬科為例說明人才拐點 043
4.以某裝備企業(yè)為例說明運營拐點 044
5.以華為為例說明文化拐點 045
四、如何在拐點坐標系里把握發(fā)展步伐 046
1.步子太大易栽跟頭：以德隆和盛大為例 046
2.步子邁得小一點兒：小而美的日本壽司店 047
3.邁多大的步子合適呢：拉扯式成長，螺旋式上升 048
第二章 突破戰(zhàn)略拐點：坐標模式 051
場景導入：雅昌集團何以破繭成蝶 053
一、四大業(yè)態(tài)演化：產(chǎn)業(yè)輪回推動升級或轉(zhuǎn)型 057
1.超前業(yè)態(tài)：第一臺汽車在嘲笑中誕生 058
2.畸形業(yè)態(tài)：產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，企業(yè)哀鴻遍野 059
3.重組業(yè)態(tài)：完整產(chǎn)業(yè)鏈的競爭 060
4.規(guī)范業(yè)態(tài)：穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)孕育新力量 061
二、四大業(yè)態(tài)下的企業(yè)戰(zhàn)略圖譜：如何活出未來 063
1.超前業(yè)態(tài)下三種獨享市場的條件 063
2.畸形業(yè)態(tài)下的三種活法 064
3.重組業(yè)態(tài)下的兩種價值角色 066
4.規(guī)范業(yè)態(tài)下的顛覆創(chuàng)新 068
三、科技創(chuàng)新對產(chǎn)業(yè)鏈的滲透：六個層次由淺入深 068
1.信息推廣：一對多 069
2.精準對接：用戶畫像 070
3.立體包圍：一站式服務 071
4.流程便捷：“軟”轉(zhuǎn)型 071
5.物理優(yōu)化：“硬”轉(zhuǎn)型 072
6.智能制造：大規(guī)模個性化定制 073
四、規(guī)律“引力波”：抓住產(chǎn)業(yè)趨勢 074
1.產(chǎn)業(yè)“鏈”變成產(chǎn)業(yè)“圈” 074
2.“以客戶為導向”變成“以用戶為中心” 075
3.企業(yè)只能有三種角色 075
4.產(chǎn)業(yè)演化的進程加快 076
五、戰(zhàn)略坐標系下的突圍和立位 077
1.兩種基本的突圍思維 077
2.兩種終極的立位方式 079
邏輯復盤：坐標模式的精要 081
第三章 突破組織拐點：三角模式 083
場景導入：騰訊的組織方式是如何脫胎換骨的 085
一、如何選擇最適合的組織方式 088
1.一個創(chuàng)業(yè)老板的組織變革之路 089
2.實現(xiàn)組織規(guī)模化擴張的四種方式 090
3.生態(tài)型組織：激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新力的新方式 094
二、為組織注入戰(zhàn)略靈魂 101
1.保持核心競爭力要求組織提供絕對保障 101
2.任務攻關(guān)要求組織聚焦發(fā)力 105
三、搭建組織化管控機制 106
1.“三機一透”保障機制支撐和信息透明 107
2.管控的本質(zhì) 112
3.企業(yè)要在效率和控制之間找平衡 114
4.化解公司政治 116
邏輯復盤：三角模式的精要 120
第四章 突破人才拐點：漏斗模式 123
場景導入：萬科是如何實現(xiàn)人才升級的 125
一、是否充分挖掘戰(zhàn)略潛力 129
二、是否充分釋放組織的結(jié)構(gòu)效率 132
三、員工是否在做正確的事 134
1.如何保障員工做正確的事 134
2.考核方法的本質(zhì)對比 136
四、激勵機制是否有效 143
1.拓展激勵空間 143
2.選準激勵資源的投放點 150
3.把握激勵節(jié)奏 154
五、如何填補真正的能力斷層 156
1.業(yè)務外包 156
2.內(nèi)部培訓 157
3.人才招募 159
邏輯復盤：漏斗模式的精要 160
第五章 突破運營拐點：繩子模式 163
場景導入：萬達集團的超強執(zhí)行力從何而來 165
一、找出運營體系的“繩子” 168
1.繩子實驗 168
2.如何找到運營中的“繩子” 169
3.“繩子”的關(guān)鍵邏輯是什么 171
二、“繩子”決定企業(yè)“有機化”的程度 173
1.運營體系與戰(zhàn)略 173
2.運營體系與組織 174
3.運營體系與人力資源 174
三、排查“繩子”的斷點 175
1.目標上的斷點 176
2.責任上的斷點 181
3.計劃上的斷點 182
4.預算上的斷點 183
5.考核與激勵上的斷點 184
6.人才上的斷點 187
四、選擇合適的運營模式 188
1.“繩子”理論遇到的挑戰(zhàn) 189
2.如何選擇運營模式 193
邏輯復盤：繩子模式的精要 197
第六章 突破文化拐點：點線模式 199
場景導入：TCL的重生為何從文化變革開始 201
一、對企業(yè)文化的種種誤解 203
1.搞活動，造氛圍 204
2.形象包裝 204
3.拿來主義 205
4.碎片標語化 206
5.國學化 206
二、文化基因的生成邏輯 207
1.體現(xiàn)在人上 208
2.體現(xiàn)在事上 210
3.體現(xiàn)在人和事之間 211
4.體現(xiàn)在社會價值觀上 213
5.六種文化基因類型 213
三、如何評判企業(yè)文化 215
1.文化基因的匹配程度 216
2.文化基因的強弱程度 216
四、企業(yè)文化運行的內(nèi)在機理 217
1.一個故事折射出的文化現(xiàn)象 218
2.影響文化力量的兩個方面 219
五、把握文化升級轉(zhuǎn)型的沖突點 222
1.企業(yè)升級帶來的新舊文化沖突 222
2.并購重組帶來的內(nèi)外文化沖突 225
六、如何進行企業(yè)文化變革 228
1.了解引發(fā)文化拐點的不同情況 228
2.選準企業(yè)文化變革的啟動點 229
3.打通文化作用線——以IBM為例 233
邏輯復盤：點線模式的精要 236
結(jié)語 企業(yè)在拐點法則下的選擇 237
拐點是如何產(chǎn)生的
拐點這個概念，經(jīng)常被企業(yè)管理者提到，也經(jīng)常被賦予不同的內(nèi)涵，分為不同類型，比如資金拐點、市場拐點、成本拐點、技術(shù)拐點……不一而足。為什么我們認為企業(yè)拐點包含戰(zhàn)略拐點、組織拐點、運營拐點、人才拐點和文化拐點這五個方面呢？
拐點不是有形的、顯化的，因此每個人的認知都不一樣。但是，當我們回到企業(yè)成長的起點，就會認識到，決定企業(yè)質(zhì)變的拐點是五個，而不是六個、七個；是戰(zhàn)略、組織、運營、人才和文化這五個，而不是其他拐點；并且，這五個拐點之間，還存在著派生關(guān)系。
1.創(chuàng)業(yè)企業(yè)的三種走向
創(chuàng)業(yè)是具有偶然性的，是天時、地利和人和的一次因緣際會。即使創(chuàng)業(yè)成功，也不代表企業(yè)就走上了一個確定的方向。一般來說，創(chuàng)業(yè)成功之后的企業(yè)，會有三種走向：
第一種是持續(xù)創(chuàng)業(yè)
我見過一位創(chuàng)業(yè)者，自詡“看事很準，做事必成，身家過億”。他創(chuàng)辦過汽修廠、倒賣過服裝、干過餐飲、開過廣告公司、炒過股票等，干每一件事都掙到了不少錢。我遇到他的時候，他正孑然一身，尋覓新的商機。他的團隊從來沒有穩(wěn)定過，有事干就招點兒人，沒事干了就把公司解散。他創(chuàng)辦的每一個企業(yè)，都注定了只止步于創(chuàng)業(yè)階段。
第二種是大而無當
河北有一位老板開始創(chuàng)業(yè)，第一個項目做下來竟然掙了一個多億。他覺得自己就是商業(yè)天才，于是自信心爆棚，開始規(guī)劃產(chǎn)業(yè)版圖，一舉進入了七大產(chǎn)業(yè)，分別是房地產(chǎn)、旅游、影視、餐飲、珠寶、教育和工程機械，制定的年度銷售目標是100億，但他們當年只完成了5億。短短一年之后，這家企業(yè)就出名了，不是因為實現(xiàn)了增長奇跡，而是因為老板非法吸收公眾存款，涉案33億多元，被媒體大量報道。后來這位老板被判刑20年。一個百億的產(chǎn)業(yè)夢想，就這樣化為了泡影。正應了那句話：“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。”
第三種是定向成長
有些企業(yè)能夠?qū)?chuàng)業(yè)階段的機會成長調(diào)整為定向成長，在眾多的機會面前，通過理性客觀地審視，為企業(yè)選擇一個明確的發(fā)展方向，并按照既定方向來構(gòu)建競爭優(yōu)勢，培育核心能力。凡是發(fā)展壯大的企業(yè)，無一不是對既定方向的堅守和持續(xù)積累；凡是頻繁調(diào)整方向的企業(yè)，無一不淪為隨波逐流的平庸之輩或被淘汰出局。
顯然，第一種走向并沒有將業(yè)務帶進企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者做的只是成為一樁樁的生意；第二種走向也不能把業(yè)務帶進良性的、持續(xù)的發(fā)展狀態(tài)，企業(yè)在市場上的表現(xiàn)只能是曇花一現(xiàn)；第三種走向才能將業(yè)務帶進理性的、可持續(xù)的發(fā)展狀態(tài)，令企業(yè)不斷向前發(fā)展。
2.五大拐點的邏輯關(guān)系
創(chuàng)業(yè)帶給企業(yè)家的挑戰(zhàn)，就是如何避免掉進誘惑陷阱。創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)家的資源和能力是相對有限的，可供選擇的機會非常少。一旦創(chuàng)業(yè)成功，企業(yè)家的資源和能力會得到極大提升，可供選擇的機會就非常多了。機會多了并不一定是好事，它要求創(chuàng)業(yè)者必須具備洞察能力，能夠看懂趨勢，有明確的價值立場。不幸的是，很多創(chuàng)業(yè)者在眾多機會面前迷失了方向，迷失了自己，要么變成逐利的商人，要么變成大而無當?shù)拿Х颍嬲茏龀隼硇赃x擇的少之又少。所以，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有持續(xù)地發(fā)展起來，不是因為沒有機會，而是因為機會太多。創(chuàng)業(yè)者能否跳出誘惑陷阱，高瞻遠矚，審時度勢，不忘初心，做出理性選擇，本質(zhì)上是戰(zhàn)略問題，是企業(yè)“生存的方式”，所以企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功之后遭遇的第一個拐點是戰(zhàn)略拐點。
突破戰(zhàn)略拐點，才有可能遭遇組織拐點
在沒有明確的戰(zhàn)略之前，企業(yè)是不會存在組織問題的。如果戰(zhàn)略不明確，企業(yè)的業(yè)務就不穩(wěn)定，基于業(yè)務所形成的責任分工就是臨時性的。在公司發(fā)展的上一階段還是業(yè)務骨干的員工，在下一階段可能就不重要了。在這種動態(tài)調(diào)整中，強調(diào)專業(yè)分工的組織結(jié)構(gòu)是難以確立的。此外，戰(zhàn)略不明確，企業(yè)就很難在一個業(yè)務方向上堅守和持續(xù)積累，業(yè)務規(guī)模一般情況下都比較小，很少涉及規(guī)模擴張帶來的管控問題和業(yè)務量承載力問題。所以，在沒有突破戰(zhàn)略拐點之前，不太可能觸及組織拐點。
企業(yè)一旦突破了戰(zhàn)略拐點，就意味著明確了商業(yè)模式、競爭優(yōu)勢、核心能力和戰(zhàn)略階段等關(guān)鍵事項。接下來，如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略成為組織要回答的核心問題。企業(yè)在既定的戰(zhàn)略之下才能實現(xiàn)定向成長，業(yè)務規(guī)模才有可能擴張。達到一定規(guī)模之后，組織的承載力和管控也會相繼成為組織必須回答的核心問題。這些問題回答不好，企業(yè)的戰(zhàn)略就無法落地，業(yè)務的規(guī)模就無法擴張。所以，組織方式是企業(yè)“擴張的條件”，組織拐點一定出現(xiàn)在戰(zhàn)略拐點之后。
突破組織拐點，人才拐點才有可能凸顯
創(chuàng)業(yè)階段，由于業(yè)務的不穩(wěn)定，以及為了提高應變能力，企業(yè)往往會形成強勢的創(chuàng)業(yè)者和“萬金油”“助手型”員工搭配這種人才結(jié)構(gòu)。但是，當企業(yè)的戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式確立之后，組織分工也就相應地能夠明確下來，企業(yè)對人才的要求就不再是“萬金油”和“助手型”，而是需要專業(yè)性強、職業(yè)化程度高的人才。原來的員工不再適應戰(zhàn)略和組織的要求，企業(yè)必須實現(xiàn)人才轉(zhuǎn)型。從多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀來看，保留下來的創(chuàng)業(yè)階段的老員工，雖然對企業(yè)的忠誠度高，但在能力上已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，而且他們能力的提升速度一般也比較慢。從素質(zhì)模型的角度看，有的員工注定不能轉(zhuǎn)型為企業(yè)需要的人才。所以，企業(yè)一方面是盡量在老員工里“淘金”，另一方面是從外部人才市場引進人才。在這個過程中，新老員工之間還要尋找平衡點，保障人才轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)過渡。這是很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長過程中必須經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。
有很多企業(yè)因為處理不好新老員工的問題，建立不了合理有效的人才機制，導致人才轉(zhuǎn)型不成功，因而拖延或貽誤發(fā)展的黃金期，企業(yè)從此走上下坡路。人才是企業(yè)的特殊要素，現(xiàn)在把人才稱為人力資源，與財務資源、市場資源等相提并論，我認為是降低了人才在企業(yè)中的重要性，抹殺了人才的核心作用。人才是具有自主意識的，與資金、渠道等物化資源不同，它是企業(yè)真正的“能量的來源”。人才拐點對人才這種“能量”的聚集和釋放起著關(guān)鍵性制約作用。人才拐點不突破，企業(yè)的“能量”就無法得到有效和充分的釋放。
突破人才拐點，運營拐點才會成為焦點
企業(yè)突破了人才拐點，意味著人才轉(zhuǎn)型成功，這是企業(yè)戰(zhàn)略和組織分工明確之后產(chǎn)生的結(jié)果。分工是專業(yè)化、職業(yè)化的前提，使企業(yè)的效率得到提升，但分工也帶來了工作流的割裂。原來一件事由一個人從頭做到尾，現(xiàn)在把一件事分解成多個專業(yè)動作，由多個人分工依次來做。原來完成一件事不需要協(xié)調(diào)、監(jiān)督和推進，一個人就解決了。而分工之后，為了防范某個動作滯后或錯誤，就需要日常監(jiān)督；為了保障工作效率，就需要不斷溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)的分工與人體四肢的分工是不一樣的。人體四肢分工后，仍是一個有機體，大腦下達一個指令，通過神經(jīng)系統(tǒng)的快速傳導，四肢就能協(xié)調(diào)動作。而企業(yè)的分工不存在天然的“神經(jīng)系統(tǒng)”，必須人為植入“神經(jīng)系統(tǒng)”，保障分工之后的動作是快速的、協(xié)調(diào)一致的。這套神經(jīng)系統(tǒng)，企業(yè)必須有意識地去建立，并植入日常運營過程當中。但很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是不理解這套神經(jīng)系統(tǒng)的運作機理，因為它是多個環(huán)節(jié)的串聯(lián)，某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會讓運營機制失效。為了保障它的貫通，必須不斷檢視、疏通和維護。運營機制決定著企業(yè)在市場上“競爭的效率”，運營拐點不突破，會大大降低企業(yè)對外部競爭的反應速度。
文化拐點與四個拐點相伴相生
企業(yè)文化是有關(guān)企業(yè)發(fā)展的一套哲學體系，必然覆蓋企業(yè)的方方面面，戰(zhàn)略、組織、人才和運營，無不體現(xiàn)著企業(yè)的文化，所以企業(yè)文化不是在其他四個拐點依次突破之后才出現(xiàn)的，而是伴隨其中。文化是否形成拐點，是在其他四個拐點突破的過程中，由沖突和矛盾的深度來決定的。
創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)文化來自于企業(yè)家的個人文化，戰(zhàn)略選擇直接受到企業(yè)家自身價值觀的影響，組織方式也是企業(yè)家意志的體現(xiàn)，人才評價的價值標準就是企業(yè)家個人的價值標準，運營機制更是體現(xiàn)著企業(yè)家的領(lǐng)導風格。企業(yè)家把個人文化注入創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長過程中。
但是，每個企業(yè)家的哲學思考深度是不一樣的。哲學思考深的企業(yè)家，在將個人文化注入企業(yè)成長的過程中，會占據(jù)絕對的主導地位，對不同的價值理念，不是吸納、融合，而是修正，這樣企業(yè)在突破拐點、迎接挑戰(zhàn)的過程中，源于企業(yè)家的個人文化成為每一次突破背后的強大力量。而哲學思考淺的企業(yè)家，在將個人文化注入企業(yè)成長的過程中，難以在每一次拐點突破中保持主導地位，比如在戰(zhàn)略拐點中，會受到管理團隊或外部誘惑的影響；在人才拐點中，由于理念不清、價值觀不明而使人才機制導向模糊。
企業(yè)必須在文化層面完成深度的哲學思考，回答企業(yè)的一系列理念問題，這樣才能為其他拐點的突破提供思維空間。在完成深度哲學思考的過程中，有可能是企業(yè)家本人完成了深度思考，主導了這次文化拐點的突破；也有可能是企業(yè)家本人在與管理團隊、外部專家、智力機構(gòu)等的理念碰撞中，借助外力確立了理念體系。后一種情況意味著企業(yè)文化不再是企業(yè)家個人文化的化身，而是企業(yè)多個利益相關(guān)者的文化融合。只要企業(yè)作為一個主體，確立了明晰而深刻的理念體系，并且這套體系能夠徹底解決其他拐點問題，那么就意味著企業(yè)實現(xiàn)了文化拐點突破；反之，企業(yè)會受困于文化拐點，導致在其他拐點上也無法找到有共識的、可行的解決方案。可見，文化是企業(yè)“傳承的根源”，文化拐點不突破，會縮短或中止企業(yè)的生命周期，使企業(yè)無法持續(xù)或者無法傳承。
回到企業(yè)創(chuàng)業(yè)的起點，我們發(fā)現(xiàn)決定企業(yè)質(zhì)變的拐點是上述五個，并且它們之間存在著派生關(guān)系：戰(zhàn)略拐點先于組織拐點，組織拐點先于人才拐點，人才拐點先于運營拐點，文化拐點貫穿其他四個拐點，是可能的伴生拐點。也就是說，當企業(yè)文化無法從理念層面解決其他拐點問題的時候，文化拐點就出現(xiàn)了。
有一些企業(yè)是通過重組的方式成立的，它一誕生，就具備一定的業(yè)務規(guī)模和人員數(shù)量，相當于把創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長歷程壓縮到了一個時間點。此時，拐點之間的派生關(guān)系就沒有那么明顯了，拐點問題就不一定按照先后順序出現(xiàn)，而是在一個時間點同時存在，需要進行通盤的考慮，識別不同拐點。但是，“從戰(zhàn)略到組織，從組織到人才，從人才到運營，過程中貫穿文化”，仍然是分析重組企業(yè)拐點的基本邏輯。
以重組方式成立的企業(yè)，盡管可能比創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)歷的考驗要少一些，但在成立之初，也要以戰(zhàn)略為前提，否則這類企業(yè)無論出身多么高貴，照樣會陷入迷途。它的組織拐點也是排在戰(zhàn)略拐點之后，以戰(zhàn)略作為組織設(shè)計的前提，但在存量業(yè)務的重組整合上，可以先行考慮組織的承載力和管控力。它所面臨的人才問題，雖然不一定是“萬金油”“助手型”人才的提升和轉(zhuǎn)型，但員工和管理機制均來自于重組之前的不同業(yè)務，在新的戰(zhàn)略和組織條件下，這些人才需要重新盤點、規(guī)劃和入位，管理機制需要重新確立，并解決原有機制之間的沖突和矛盾，因此這場變革的深度和難度不亞于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人才轉(zhuǎn)型。重組企業(yè)的運營機制也需要貫通，因為原來各業(yè)務的運營流程不一樣，重組到一起之后，如果不在運營機制上有效疏通，業(yè)務重組就形同虛設(shè)了，表面上整合到了一起，實際上各行其是。企業(yè)文化更是重組企業(yè)無縫融合的必要條件，沒有文化層面的共識，重組就不徹底，會給后期運營埋下隱患。
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