本書深度剖析華為、騰訊、萬科、TCL等商業(yè)巨頭是如何運(yùn)用拐點(diǎn)法則實(shí)現(xiàn)騰飛的。作者提出拐點(diǎn)法則，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是通過準(zhǔn)確識(shí)別和有效突破戰(zhàn)略、組織、人才、運(yùn)營、文化這五大拐點(diǎn)，使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)下達(dá)到理想的動(dòng)態(tài)平衡。這一觀點(diǎn)與陳春花教授所提出經(jīng)營的本質(zhì)是顧客價(jià)值、合理成本、有效規(guī)模、深具人性關(guān)懷的贏利，可謂是各擅勝場。對比閱讀，對企業(yè)經(jīng)營會(huì)有更深的體會(huì)。作者指出：在企業(yè)經(jīng)營遇到困局時(shí)，要進(jìn)行系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化思考，運(yùn)用拐點(diǎn)法則來解決問題。在五大拐點(diǎn)之下，針對種種困局，作者給出了系統(tǒng)而詳細(xì)的解決方案。本書以場景導(dǎo)入引出正題，正文則是條分縷析，案例隨手拈來。理論的深度與行文的可讀性結(jié)合得非常好，是目前國內(nèi)難得一見的原創(chuàng)管理著作。
《拐對了，你就贏了——商業(yè)生態(tài)下的企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)》深度剖析華為、騰訊、萬科、TCL等商業(yè)巨頭是如何運(yùn)用拐點(diǎn)法則實(shí)現(xiàn)騰飛的。
作者用獨(dú)創(chuàng)的企業(yè)經(jīng)營拐點(diǎn)理論，成功輔導(dǎo)了200多家企業(yè)進(jìn)行模式切換，幫助企業(yè)突破了成長的天花板，成功轉(zhuǎn)型升級(jí)。
前言
找到企業(yè)成長的拐點(diǎn)
一位企業(yè)家學(xué)員給我打電話，向我傾訴他自己的公司面臨的困境。這是一家成立10年的建筑裝飾公司。剛創(chuàng)立的時(shí)候，公司發(fā)展勢頭很強(qiáng)勁，不到三年就達(dá)到了年?duì)I業(yè)額2.5億元的規(guī)模。但三年之后，風(fēng)光不再，公司業(yè)務(wù)時(shí)好時(shí)壞，營業(yè)額最好的年份沖到過3.2億元，最差的年份跌到了8千萬元。一開始與它齊頭并進(jìn)的競爭對手，卻獲得了長足的發(fā)展，有的競爭對手已經(jīng)達(dá)到了年?duì)I業(yè)額百億元的規(guī)模。這位企業(yè)家非常困惑，他也做了大量的管理提升工作，可為什么公司業(yè)績總是徘徊不前呢？
這位企業(yè)家遇到的問題，不是個(gè)案，而是企業(yè)中普遍存在的。遇到了問題，就要想辦法解決，很多企業(yè)家四處“尋醫(yī)問藥”，聽各種管理課，看各類管理書，甚至把咨詢顧問請到企業(yè)來，調(diào)研、訪談、分析，寫出一大堆邏輯縝密的管理方案，但收效甚微。這是因?yàn)榻?jīng)營企業(yè)不能求助于割裂的、碎片化的、零星的、局部的知識(shí)點(diǎn)，而是需要對企業(yè)運(yùn)行進(jìn)行系統(tǒng)的認(rèn)知；不能求助于取巧的“招數(shù)”，而是要對企業(yè)成長的本質(zhì)規(guī)律有深刻的洞察。
一些問題是能夠通過對現(xiàn)有體系的改善、提升就能解決的，有些問題雖很難解決，但我們可以選擇繞行。然而，還有一類問題，是靠改善和提升現(xiàn)有體系無法解決的，也無路可繞，必須依靠模式的切換，才能把企業(yè)帶到一種新的狀態(tài)，進(jìn)入新的空間。我把這種必須依靠模式切換才能帶來成長突破的臨界點(diǎn)，稱為成長“拐點(diǎn)”。
李嘉誠說：“當(dāng)我騎自行車時(shí)，別人說路途太遠(yuǎn)，根本不可能到達(dá)目的地，我沒理，半道上我換成小轎車；當(dāng)我開小轎車時(shí)，別人說，小伙子，再往前開就是懸崖峭壁，沒路了，我沒理，繼續(xù)往前開，開到懸崖峭壁我換飛機(jī)了，結(jié)果我到了任何我想去的地方。”這句話應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營上，從自行車到汽車，從汽車到飛機(jī)，就是模式切換。自行車什么時(shí)候切換成汽車，汽車什么時(shí)候切換成飛機(jī)，這至關(guān)重要，這就是拐點(diǎn)的重要性體現(xiàn)。
拐點(diǎn)決定著企業(yè)的成長空間。企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，有可能是拐點(diǎn)問題，也可能是拐點(diǎn)衍生出來的問題。
如果你的企業(yè)有下列現(xiàn)象，很可能就是拐點(diǎn)所致。
業(yè)務(wù)規(guī)模上下波動(dòng)、徘徊不前，無論你是換人還是調(diào)整組織架構(gòu)都無濟(jì)于事，而競爭對手早已經(jīng)把你甩出幾條街了。
你忙得焦頭爛額，管理漏洞卻越來越多；你越想掌控一切，越容易“跑冒滴漏”。
出現(xiàn)了“白灰黑”三色地帶：你看到的問題，就有人去解決，屬于被照亮的白色地帶；你看不到的問題，就無人問津，屬于灰色地帶；你長期看不到的問題，就滋生腐敗，屬于黑色地帶。
下屬創(chuàng)新不足，沒有主動(dòng)意識(shí)，無法完全理解你的意圖，即使理解了，也執(zhí)行不到位。
員工的惰性越來越明顯，提高薪酬也激發(fā)不了他們的工作熱情。
主動(dòng)流失的員工越來越多，越有能力的員工，流失得越快。
一開會(huì)就爭吵，公說公有理，婆說婆有理，誰也不服誰。
流程越來越規(guī)范，制度越來越完善，但組織的執(zhí)行力卻越來越弱。
……
這些現(xiàn)象背后，掩藏著深層次的矛盾。從現(xiàn)象入手尋找解決方案是無濟(jì)于事的，必須觸摸到問題的本質(zhì)，找到問題的根本解，才能讓企業(yè)真正地突破困局、持續(xù)發(fā)展。
根本解，就在拐點(diǎn)上。
拐點(diǎn)是隱蔽的，企業(yè)觸及了一個(gè)關(guān)鍵拐點(diǎn)，在開始階段，會(huì)出現(xiàn)一些典型的征兆。如果關(guān)鍵拐點(diǎn)不能及時(shí)突破，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，形成并發(fā)癥。這讓企業(yè)尋找問題的根源、識(shí)別關(guān)鍵拐點(diǎn)變得非常困難。拐點(diǎn)法則告訴我們，企業(yè)的問題是有根本問題和衍生問題之分的。必須找到根本問題，聚焦解決根本問題，其他的衍生問題才能夠迎刃而解。這個(gè)根本問題，就與企業(yè)的關(guān)鍵拐點(diǎn)直接對應(yīng)。
“學(xué)習(xí)型組織之父”彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中也提出了類似的觀點(diǎn)，他認(rèn)為企業(yè)問題有兩種解決方法：一種是“癥狀解”，另一種是“根本解”。癥狀解是指對某一問題局部的、暫時(shí)性的解決辦法，但卻把問題從系統(tǒng)的一個(gè)部分推到了另一個(gè)部分，甚至使問題變得更加復(fù)雜、更加難以解決。根本解是指運(yùn)用系統(tǒng)思考的方式，深入了解問題的各個(gè)方面，看到事物的全局和本質(zhì)，使原本復(fù)雜的問題變得簡單，從而尋找到整體的、長遠(yuǎn)的解決方法。
從企業(yè)面臨的關(guān)鍵拐點(diǎn)入手，就是尋找把復(fù)雜問題變得簡單的根本解。對任何一個(gè)企業(yè)來講，無論表面上存在多少問題，它們背后有且只有一個(gè)核心問題，這個(gè)核心問題就發(fā)生在企業(yè)的關(guān)鍵拐點(diǎn)上。
在本書第一章里，我把多年觀察的企業(yè)現(xiàn)象進(jìn)行歸類總結(jié)，提出了“拐點(diǎn)法則”，揭示拐點(diǎn)是如何決定企業(yè)質(zhì)變空間的。同時(shí)，還闡述
拐點(diǎn)之間的邏輯關(guān)系，解釋企業(yè)在拐點(diǎn)之間拉扯式成長和螺旋式上升這一規(guī)律，辨別拐點(diǎn)法則在當(dāng)前時(shí)代下的變與不變。從第二章到第六章，我用了五個(gè)章節(jié)分別給出了突破五大拐點(diǎn)的策略和系統(tǒng)的方法。
我希望，無論是年輕的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是所謂的在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代尋找出路的傳統(tǒng)企業(yè)，無論是在趨勢的風(fēng)口里愜意飛翔的企業(yè)，還是陷入了發(fā)展困境的企業(yè)，這些企業(yè)的管理者們，都能夠基于拐點(diǎn)法則，對以往補(bǔ)丁式累積的割裂的、碎片化的、零星的、局部的知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行一次系統(tǒng)梳理，建立起全局性的思考能力和框架性的思維結(jié)構(gòu)；能夠以拐點(diǎn)法則為“橋”，找到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本解，跨越前面的“斷崖”；能夠在困惑、焦慮、疲憊、迷失中重拾信心，重燃激情，使經(jīng)營企業(yè)變得優(yōu)雅，變成一種享受。
韓鐵林，著名管理咨詢專家，北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司管理合伙人、副總裁。國際注冊管理咨詢師（CMC）、北京大學(xué)MBA。《中歐商業(yè)評論》《管理學(xué)家》等雜志專欄撰稿人。清華、北大、浙大等十余所高校商學(xué)院特聘講師。具有十年管理實(shí)踐、二十余年商業(yè)觀察、上百家企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。
服務(wù)過的部分企業(yè)：中石油、大唐電力集團(tuán)、中國風(fēng)電集團(tuán)、北京城建集團(tuán)、徐工科技、首旅股份、航天科工集團(tuán)、中南控股集團(tuán)、深圳旅游集團(tuán)、東湖地產(chǎn)、北京鵬潤集團(tuán)……主要成果：暢銷書《高手身影》聯(lián)合作者；在《中歐商業(yè)評論》《管理學(xué)家》等期刊發(fā)表十余篇文章。
目錄
引言 找到企業(yè)成長的拐點(diǎn) 001
第一章 企業(yè)叢林下的拐點(diǎn)法則 005
一、你的企業(yè)遭遇了什么拐點(diǎn) 008
1.如何判斷戰(zhàn)略拐點(diǎn) 008
2.如何判斷組織拐點(diǎn) 012
3.如何判斷人才拐點(diǎn) 017
4.如何判斷運(yùn)營拐點(diǎn) 022
5.如何判斷文化拐點(diǎn) 026
二、拐點(diǎn)是如何產(chǎn)生的 032
1.創(chuàng)業(yè)企業(yè)的三種走向 032
2.五大拐點(diǎn)的邏輯關(guān)系 034
三、拐點(diǎn)如何決定企業(yè)的質(zhì)變空間 039
1.以海爾為例說明戰(zhàn)略拐點(diǎn) 040
2.以通用汽車為例說明組織拐點(diǎn) 041
3.以萬科為例說明人才拐點(diǎn) 043
4.以某裝備企業(yè)為例說明運(yùn)營拐點(diǎn) 044
5.以華為為例說明文化拐點(diǎn) 045
四、如何在拐點(diǎn)坐標(biāo)系里把握發(fā)展步伐 046
1.步子太大易栽跟頭：以德隆和盛大為例 046
2.步子邁得小一點(diǎn)兒：小而美的日本壽司店 047
3.邁多大的步子合適呢：拉扯式成長，螺旋式上升 048
第二章 突破戰(zhàn)略拐點(diǎn)：坐標(biāo)模式 051
場景導(dǎo)入：雅昌集團(tuán)何以破繭成蝶 053
一、四大業(yè)態(tài)演化：產(chǎn)業(yè)輪回推動(dòng)升級(jí)或轉(zhuǎn)型 057
1.超前業(yè)態(tài)：第一臺(tái)汽車在嘲笑中誕生 058
2.畸形業(yè)態(tài)：產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，企業(yè)哀鴻遍野 059
3.重組業(yè)態(tài)：完整產(chǎn)業(yè)鏈的競爭 060
4.規(guī)范業(yè)態(tài)：穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)孕育新力量 061
二、四大業(yè)態(tài)下的企業(yè)戰(zhàn)略圖譜：如何活出未來 063
1.超前業(yè)態(tài)下三種獨(dú)享市場的條件 063
2.畸形業(yè)態(tài)下的三種活法 064
3.重組業(yè)態(tài)下的兩種價(jià)值角色 066
4.規(guī)范業(yè)態(tài)下的顛覆創(chuàng)新 068
三、科技創(chuàng)新對產(chǎn)業(yè)鏈的滲透：六個(gè)層次由淺入深 068
1.信息推廣：一對多 069
2.精準(zhǔn)對接：用戶畫像 070
3.立體包圍：一站式服務(wù) 071
4.流程便捷：“軟”轉(zhuǎn)型 071
5.物理優(yōu)化：“硬”轉(zhuǎn)型 072
6.智能制造：大規(guī)模個(gè)性化定制 073
四、規(guī)律“引力波”：抓住產(chǎn)業(yè)趨勢 074
1.產(chǎn)業(yè)“鏈”變成產(chǎn)業(yè)“圈” 074
2.“以客戶為導(dǎo)向”變成“以用戶為中心” 075
3.企業(yè)只能有三種角色 075
4.產(chǎn)業(yè)演化的進(jìn)程加快 076
五、戰(zhàn)略坐標(biāo)系下的突圍和立位 077
1.兩種基本的突圍思維 077
2.兩種終極的立位方式 079
邏輯復(fù)盤：坐標(biāo)模式的精要 081
第三章 突破組織拐點(diǎn)：三角模式 083
場景導(dǎo)入：騰訊的組織方式是如何脫胎換骨的 085
一、如何選擇最適合的組織方式 088
1.一個(gè)創(chuàng)業(yè)老板的組織變革之路 089
2.實(shí)現(xiàn)組織規(guī)模化擴(kuò)張的四種方式 090
3.生態(tài)型組織：激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新力的新方式 094
二、為組織注入戰(zhàn)略靈魂 101
1.保持核心競爭力要求組織提供絕對保障 101
2.任務(wù)攻關(guān)要求組織聚焦發(fā)力 105
三、搭建組織化管控機(jī)制 106
1.“三機(jī)一透”保障機(jī)制支撐和信息透明 107
2.管控的本質(zhì) 112
3.企業(yè)要在效率和控制之間找平衡 114
4.化解公司政治 116
邏輯復(fù)盤：三角模式的精要 120
第四章 突破人才拐點(diǎn)：漏斗模式 123
場景導(dǎo)入：萬科是如何實(shí)現(xiàn)人才升級(jí)的 125
一、是否充分挖掘戰(zhàn)略潛力 129
二、是否充分釋放組織的結(jié)構(gòu)效率 132
三、員工是否在做正確的事 134
1.如何保障員工做正確的事 134
2.考核方法的本質(zhì)對比 136
四、激勵(lì)機(jī)制是否有效 143
1.拓展激勵(lì)空間 143
2.選準(zhǔn)激勵(lì)資源的投放點(diǎn) 150
3.把握激勵(lì)節(jié)奏 154
五、如何填補(bǔ)真正的能力斷層 156
1.業(yè)務(wù)外包 156
2.內(nèi)部培訓(xùn) 157
3.人才招募 159
邏輯復(fù)盤：漏斗模式的精要 160
第五章 突破運(yùn)營拐點(diǎn)：繩子模式 163
場景導(dǎo)入：萬達(dá)集團(tuán)的超強(qiáng)執(zhí)行力從何而來 165
一、找出運(yùn)營體系的“繩子” 168
1.繩子實(shí)驗(yàn) 168
2.如何找到運(yùn)營中的“繩子” 169
3.“繩子”的關(guān)鍵邏輯是什么 171
二、“繩子”決定企業(yè)“有機(jī)化”的程度 173
1.運(yùn)營體系與戰(zhàn)略 173
2.運(yùn)營體系與組織 174
3.運(yùn)營體系與人力資源 174
三、排查“繩子”的斷點(diǎn) 175
1.目標(biāo)上的斷點(diǎn) 176
2.責(zé)任上的斷點(diǎn) 181
3.計(jì)劃上的斷點(diǎn) 182
4.預(yù)算上的斷點(diǎn) 183
5.考核與激勵(lì)上的斷點(diǎn) 184
6.人才上的斷點(diǎn) 187
四、選擇合適的運(yùn)營模式 188
1.“繩子”理論遇到的挑戰(zhàn) 189
2.如何選擇運(yùn)營模式 193
邏輯復(fù)盤：繩子模式的精要 197
第六章 突破文化拐點(diǎn)：點(diǎn)線模式 199
場景導(dǎo)入：TCL的重生為何從文化變革開始 201
一、對企業(yè)文化的種種誤解 203
1.搞活動(dòng)，造氛圍 204
2.形象包裝 204
3.拿來主義 205
4.碎片標(biāo)語化 206
5.國學(xué)化 206
二、文化基因的生成邏輯 207
1.體現(xiàn)在人上 208
2.體現(xiàn)在事上 210
3.體現(xiàn)在人和事之間 211
4.體現(xiàn)在社會(huì)價(jià)值觀上 213
5.六種文化基因類型 213
三、如何評判企業(yè)文化 215
1.文化基因的匹配程度 216
2.文化基因的強(qiáng)弱程度 216
四、企業(yè)文化運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)理 217
1.一個(gè)故事折射出的文化現(xiàn)象 218
2.影響文化力量的兩個(gè)方面 219
五、把握文化升級(jí)轉(zhuǎn)型的沖突點(diǎn) 222
1.企業(yè)升級(jí)帶來的新舊文化沖突 222
2.并購重組帶來的內(nèi)外文化沖突 225
六、如何進(jìn)行企業(yè)文化變革 228
1.了解引發(fā)文化拐點(diǎn)的不同情況 228
2.選準(zhǔn)企業(yè)文化變革的啟動(dòng)點(diǎn) 229
3.打通文化作用線——以IBM為例 233
邏輯復(fù)盤：點(diǎn)線模式的精要 236
結(jié)語 企業(yè)在拐點(diǎn)法則下的選擇 237
拐點(diǎn)是如何產(chǎn)生的
拐點(diǎn)這個(gè)概念，經(jīng)常被企業(yè)管理者提到，也經(jīng)常被賦予不同的內(nèi)涵，分為不同類型，比如資金拐點(diǎn)、市場拐點(diǎn)、成本拐點(diǎn)、技術(shù)拐點(diǎn)……不一而足。為什么我們認(rèn)為企業(yè)拐點(diǎn)包含戰(zhàn)略拐點(diǎn)、組織拐點(diǎn)、運(yùn)營拐點(diǎn)、人才拐點(diǎn)和文化拐點(diǎn)這五個(gè)方面呢？
拐點(diǎn)不是有形的、顯化的，因此每個(gè)人的認(rèn)知都不一樣。但是，當(dāng)我們回到企業(yè)成長的起點(diǎn)，就會(huì)認(rèn)識(shí)到，決定企業(yè)質(zhì)變的拐點(diǎn)是五個(gè)，而不是六個(gè)、七個(gè)；是戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、人才和文化這五個(gè)，而不是其他拐點(diǎn)；并且，這五個(gè)拐點(diǎn)之間，還存在著派生關(guān)系。
1.創(chuàng)業(yè)企業(yè)的三種走向
創(chuàng)業(yè)是具有偶然性的，是天時(shí)、地利和人和的一次因緣際會(huì)。即使創(chuàng)業(yè)成功，也不代表企業(yè)就走上了一個(gè)確定的方向。一般來說，創(chuàng)業(yè)成功之后的企業(yè)，會(huì)有三種走向：
第一種是持續(xù)創(chuàng)業(yè)
我見過一位創(chuàng)業(yè)者，自詡“看事很準(zhǔn)，做事必成，身家過億”。他創(chuàng)辦過汽修廠、倒賣過服裝、干過餐飲、開過廣告公司、炒過股票等，干每一件事都掙到了不少錢。我遇到他的時(shí)候，他正孑然一身，尋覓新的商機(jī)。他的團(tuán)隊(duì)從來沒有穩(wěn)定過，有事干就招點(diǎn)兒人，沒事干了就把公司解散。他創(chuàng)辦的每一個(gè)企業(yè)，都注定了只止步于創(chuàng)業(yè)階段。
第二種是大而無當(dāng)
河北有一位老板開始創(chuàng)業(yè)，第一個(gè)項(xiàng)目做下來竟然掙了一個(gè)多億。他覺得自己就是商業(yè)天才，于是自信心爆棚，開始規(guī)劃產(chǎn)業(yè)版圖，一舉進(jìn)入了七大產(chǎn)業(yè)，分別是房地產(chǎn)、旅游、影視、餐飲、珠寶、教育和工程機(jī)械，制定的年度銷售目標(biāo)是100億，但他們當(dāng)年只完成了5億。短短一年之后，這家企業(yè)就出名了，不是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了增長奇跡，而是因?yàn)槔习宸欠ㄎ展姶婵睿姘?3億多元，被媒體大量報(bào)道。后來這位老板被判刑20年。一個(gè)百億的產(chǎn)業(yè)夢想，就這樣化為了泡影。正應(yīng)了那句話：“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。”
第三種是定向成長
有些企業(yè)能夠?qū)?chuàng)業(yè)階段的機(jī)會(huì)成長調(diào)整為定向成長，在眾多的機(jī)會(huì)面前，通過理性客觀地審視，為企業(yè)選擇一個(gè)明確的發(fā)展方向，并按照既定方向來構(gòu)建競爭優(yōu)勢，培育核心能力。凡是發(fā)展壯大的企業(yè)，無一不是對既定方向的堅(jiān)守和持續(xù)積累；凡是頻繁調(diào)整方向的企業(yè)，無一不淪為隨波逐流的平庸之輩或被淘汰出局。
顯然，第一種走向并沒有將業(yè)務(wù)帶進(jìn)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者做的只是成為一樁樁的生意；第二種走向也不能把業(yè)務(wù)帶進(jìn)良性的、持續(xù)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，企業(yè)在市場上的表現(xiàn)只能是曇花一現(xiàn)；第三種走向才能將業(yè)務(wù)帶進(jìn)理性的、可持續(xù)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，令企業(yè)不斷向前發(fā)展。
2.五大拐點(diǎn)的邏輯關(guān)系
創(chuàng)業(yè)帶給企業(yè)家的挑戰(zhàn)，就是如何避免掉進(jìn)誘惑陷阱。創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)家的資源和能力是相對有限的，可供選擇的機(jī)會(huì)非常少。一旦創(chuàng)業(yè)成功，企業(yè)家的資源和能力會(huì)得到極大提升，可供選擇的機(jī)會(huì)就非常多了。機(jī)會(huì)多了并不一定是好事，它要求創(chuàng)業(yè)者必須具備洞察能力，能夠看懂趨勢，有明確的價(jià)值立場。不幸的是，很多創(chuàng)業(yè)者在眾多機(jī)會(huì)面前迷失了方向，迷失了自己，要么變成逐利的商人，要么變成大而無當(dāng)?shù)拿Х颍嬲茏龀隼硇赃x擇的少之又少。所以，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有持續(xù)地發(fā)展起來，不是因?yàn)闆]有機(jī)會(huì)，而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多。創(chuàng)業(yè)者能否跳出誘惑陷阱，高瞻遠(yuǎn)矚，審時(shí)度勢，不忘初心，做出理性選擇，本質(zhì)上是戰(zhàn)略問題，是企業(yè)“生存的方式”，所以企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功之后遭遇的第一個(gè)拐點(diǎn)是戰(zhàn)略拐點(diǎn)。
突破戰(zhàn)略拐點(diǎn)，才有可能遭遇組織拐點(diǎn)
在沒有明確的戰(zhàn)略之前，企業(yè)是不會(huì)存在組織問題的。如果戰(zhàn)略不明確，企業(yè)的業(yè)務(wù)就不穩(wěn)定，基于業(yè)務(wù)所形成的責(zé)任分工就是臨時(shí)性的。在公司發(fā)展的上一階段還是業(yè)務(wù)骨干的員工，在下一階段可能就不重要了。在這種動(dòng)態(tài)調(diào)整中，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的組織結(jié)構(gòu)是難以確立的。此外，戰(zhàn)略不明確，企業(yè)就很難在一個(gè)業(yè)務(wù)方向上堅(jiān)守和持續(xù)積累，業(yè)務(wù)規(guī)模一般情況下都比較小，很少涉及規(guī)模擴(kuò)張帶來的管控問題和業(yè)務(wù)量承載力問題。所以，在沒有突破戰(zhàn)略拐點(diǎn)之前，不太可能觸及組織拐點(diǎn)。
企業(yè)一旦突破了戰(zhàn)略拐點(diǎn)，就意味著明確了商業(yè)模式、競爭優(yōu)勢、核心能力和戰(zhàn)略階段等關(guān)鍵事項(xiàng)。接下來，如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略成為組織要回答的核心問題。企業(yè)在既定的戰(zhàn)略之下才能實(shí)現(xiàn)定向成長，業(yè)務(wù)規(guī)模才有可能擴(kuò)張。達(dá)到一定規(guī)模之后，組織的承載力和管控也會(huì)相繼成為組織必須回答的核心問題。這些問題回答不好，企業(yè)的戰(zhàn)略就無法落地，業(yè)務(wù)的規(guī)模就無法擴(kuò)張。所以，組織方式是企業(yè)“擴(kuò)張的條件”，組織拐點(diǎn)一定出現(xiàn)在戰(zhàn)略拐點(diǎn)之后。
突破組織拐點(diǎn)，人才拐點(diǎn)才有可能凸顯
創(chuàng)業(yè)階段，由于業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定，以及為了提高應(yīng)變能力，企業(yè)往往會(huì)形成強(qiáng)勢的創(chuàng)業(yè)者和“萬金油”“助手型”員工搭配這種人才結(jié)構(gòu)。但是，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式確立之后，組織分工也就相應(yīng)地能夠明確下來，企業(yè)對人才的要求就不再是“萬金油”和“助手型”，而是需要專業(yè)性強(qiáng)、職業(yè)化程度高的人才。原來的員工不再適應(yīng)戰(zhàn)略和組織的要求，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)人才轉(zhuǎn)型。從多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀來看，保留下來的創(chuàng)業(yè)階段的老員工，雖然對企業(yè)的忠誠度高，但在能力上已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，而且他們能力的提升速度一般也比較慢。從素質(zhì)模型的角度看，有的員工注定不能轉(zhuǎn)型為企業(yè)需要的人才。所以，企業(yè)一方面是盡量在老員工里“淘金”，另一方面是從外部人才市場引進(jìn)人才。在這個(gè)過程中，新老員工之間還要尋找平衡點(diǎn)，保障人才轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)過渡。這是很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長過程中必須經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。
有很多企業(yè)因?yàn)樘幚聿缓眯吕蠁T工的問題，建立不了合理有效的人才機(jī)制，導(dǎo)致人才轉(zhuǎn)型不成功，因而拖延或貽誤發(fā)展的黃金期，企業(yè)從此走上下坡路。人才是企業(yè)的特殊要素，現(xiàn)在把人才稱為人力資源，與財(cái)務(wù)資源、市場資源等相提并論，我認(rèn)為是降低了人才在企業(yè)中的重要性，抹殺了人才的核心作用。人才是具有自主意識(shí)的，與資金、渠道等物化資源不同，它是企業(yè)真正的“能量的來源”。人才拐點(diǎn)對人才這種“能量”的聚集和釋放起著關(guān)鍵性制約作用。人才拐點(diǎn)不突破，企業(yè)的“能量”就無法得到有效和充分的釋放。
突破人才拐點(diǎn)，運(yùn)營拐點(diǎn)才會(huì)成為焦點(diǎn)
企業(yè)突破了人才拐點(diǎn)，意味著人才轉(zhuǎn)型成功，這是企業(yè)戰(zhàn)略和組織分工明確之后產(chǎn)生的結(jié)果。分工是專業(yè)化、職業(yè)化的前提，使企業(yè)的效率得到提升，但分工也帶來了工作流的割裂。原來一件事由一個(gè)人從頭做到尾，現(xiàn)在把一件事分解成多個(gè)專業(yè)動(dòng)作，由多個(gè)人分工依次來做。原來完成一件事不需要協(xié)調(diào)、監(jiān)督和推進(jìn)，一個(gè)人就解決了。而分工之后，為了防范某個(gè)動(dòng)作滯后或錯(cuò)誤，就需要日常監(jiān)督；為了保障工作效率，就需要不斷溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)的分工與人體四肢的分工是不一樣的。人體四肢分工后，仍是一個(gè)有機(jī)體，大腦下達(dá)一個(gè)指令，通過神經(jīng)系統(tǒng)的快速傳導(dǎo)，四肢就能協(xié)調(diào)動(dòng)作。而企業(yè)的分工不存在天然的“神經(jīng)系統(tǒng)”，必須人為植入“神經(jīng)系統(tǒng)”，保障分工之后的動(dòng)作是快速的、協(xié)調(diào)一致的。這套神經(jīng)系統(tǒng)，企業(yè)必須有意識(shí)地去建立，并植入日常運(yùn)營過程當(dāng)中。但很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是不理解這套神經(jīng)系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)理，因?yàn)樗嵌鄠�(gè)環(huán)節(jié)的串聯(lián)，某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)讓運(yùn)營機(jī)制失效。為了保障它的貫通，必須不斷檢視、疏通和維護(hù)。運(yùn)營機(jī)制決定著企業(yè)在市場上“競爭的效率”，運(yùn)營拐點(diǎn)不突破，會(huì)大大降低企業(yè)對外部競爭的反應(yīng)速度。
文化拐點(diǎn)與四個(gè)拐點(diǎn)相伴相生
企業(yè)文化是有關(guān)企業(yè)發(fā)展的一套哲學(xué)體系，必然覆蓋企業(yè)的方方面面，戰(zhàn)略、組織、人才和運(yùn)營，無不體現(xiàn)著企業(yè)的文化，所以企業(yè)文化不是在其他四個(gè)拐點(diǎn)依次突破之后才出現(xiàn)的，而是伴隨其中。文化是否形成拐點(diǎn)，是在其他四個(gè)拐點(diǎn)突破的過程中，由沖突和矛盾的深度來決定的。
創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)文化來自于企業(yè)家的個(gè)人文化，戰(zhàn)略選擇直接受到企業(yè)家自身價(jià)值觀的影響，組織方式也是企業(yè)家意志的體現(xiàn)，人才評價(jià)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)家個(gè)人的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)營機(jī)制更是體現(xiàn)著企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。企業(yè)家把個(gè)人文化注入創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長過程中。
但是，每個(gè)企業(yè)家的哲學(xué)思考深度是不一樣的。哲學(xué)思考深的企業(yè)家，在將個(gè)人文化注入企業(yè)成長的過程中，會(huì)占據(jù)絕對的主導(dǎo)地位，對不同的價(jià)值理念，不是吸納、融合，而是修正，這樣企業(yè)在突破拐點(diǎn)、迎接挑戰(zhàn)的過程中，源于企業(yè)家的個(gè)人文化成為每一次突破背后的強(qiáng)大力量。而哲學(xué)思考淺的企業(yè)家，在將個(gè)人文化注入企業(yè)成長的過程中，難以在每一次拐點(diǎn)突破中保持主導(dǎo)地位，比如在戰(zhàn)略拐點(diǎn)中，會(huì)受到管理團(tuán)隊(duì)或外部誘惑的影響；在人才拐點(diǎn)中，由于理念不清、價(jià)值觀不明而使人才機(jī)制導(dǎo)向模糊。
企業(yè)必須在文化層面完成深度的哲學(xué)思考，回答企業(yè)的一系列理念問題，這樣才能為其他拐點(diǎn)的突破提供思維空間。在完成深度哲學(xué)思考的過程中，有可能是企業(yè)家本人完成了深度思考，主導(dǎo)了這次文化拐點(diǎn)的突破；也有可能是企業(yè)家本人在與管理團(tuán)隊(duì)、外部專家、智力機(jī)構(gòu)等的理念碰撞中，借助外力確立了理念體系。后一種情況意味著企業(yè)文化不再是企業(yè)家個(gè)人文化的化身，而是企業(yè)多個(gè)利益相關(guān)者的文化融合。只要企業(yè)作為一個(gè)主體，確立了明晰而深刻的理念體系，并且這套體系能夠徹底解決其他拐點(diǎn)問題，那么就意味著企業(yè)實(shí)現(xiàn)了文化拐點(diǎn)突破；反之，企業(yè)會(huì)受困于文化拐點(diǎn)，導(dǎo)致在其他拐點(diǎn)上也無法找到有共識(shí)的、可行的解決方案。可見，文化是企業(yè)“傳承的根源”，文化拐點(diǎn)不突破，會(huì)縮短或中止企業(yè)的生命周期，使企業(yè)無法持續(xù)或者無法傳承。
回到企業(yè)創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)決定企業(yè)質(zhì)變的拐點(diǎn)是上述五個(gè)，并且它們之間存在著派生關(guān)系：戰(zhàn)略拐點(diǎn)先于組織拐點(diǎn)，組織拐點(diǎn)先于人才拐點(diǎn)，人才拐點(diǎn)先于運(yùn)營拐點(diǎn)，文化拐點(diǎn)貫穿其他四個(gè)拐點(diǎn)，是可能的伴生拐點(diǎn)。也就是說，當(dāng)企業(yè)文化無法從理念層面解決其他拐點(diǎn)問題的時(shí)候，文化拐點(diǎn)就出現(xiàn)了。
有一些企業(yè)是通過重組的方式成立的，它一誕生，就具備一定的業(yè)務(wù)規(guī)模和人員數(shù)量，相當(dāng)于把創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長歷程壓縮到了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)。此時(shí)，拐點(diǎn)之間的派生關(guān)系就沒有那么明顯了，拐點(diǎn)問題就不一定按照先后順序出現(xiàn)，而是在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)同時(shí)存在，需要進(jìn)行通盤的考慮，識(shí)別不同拐點(diǎn)。但是，“從戰(zhàn)略到組織，從組織到人才，從人才到運(yùn)營，過程中貫穿文化”，仍然是分析重組企業(yè)拐點(diǎn)的基本邏輯。
以重組方式成立的企業(yè)，盡管可能比創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)歷的考驗(yàn)要少一些，但在成立之初，也要以戰(zhàn)略為前提，否則這類企業(yè)無論出身多么高貴，照樣會(huì)陷入迷途。它的組織拐點(diǎn)也是排在戰(zhàn)略拐點(diǎn)之后，以戰(zhàn)略作為組織設(shè)計(jì)的前提，但在存量業(yè)務(wù)的重組整合上，可以先行考慮組織的承載力和管控力。它所面臨的人才問題，雖然不一定是“萬金油”“助手型”人才的提升和轉(zhuǎn)型，但員工和管理機(jī)制均來自于重組之前的不同業(yè)務(wù)，在新的戰(zhàn)略和組織條件下，這些人才需要重新盤點(diǎn)、規(guī)劃和入位，管理機(jī)制需要重新確立，并解決原有機(jī)制之間的沖突和矛盾，因此這場變革的深度和難度不亞于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人才轉(zhuǎn)型。重組企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制也需要貫通，因?yàn)樵瓉砀鳂I(yè)務(wù)的運(yùn)營流程不一樣，重組到一起之后，如果不在運(yùn)營機(jī)制上有效疏通，業(yè)務(wù)重組就形同虛設(shè)了，表面上整合到了一起，實(shí)際上各行其是。企業(yè)文化更是重組企業(yè)無縫融合的必要條件，沒有文化層面的共識(shí)，重組就不徹底，會(huì)給后期運(yùn)營埋下隱患。
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