本書基于組織管理中的各種心理現象和行為，從心理學視角構筑了自身的內容體系。全書在呈現順序上，延續了管理心理學經典的個體、群體、組織的研究層次，并在內容中加強了對組織成員的情緒與壓力管理、創造力與創新、思維與決策、股權激勵等更彰顯心理學特征和管理需求的內容。
孫健敏，北京師范大學心理學博士，中國人民大學勞動人事學院教授，博士生導師。2009-2015年擔任中國人民大學心理學系創系系主任，帶領同事們構建了心理學系的基本框架和教學科研體系。中國社會心理學會常務理事，中國心理學會社會心理學專業委員會委員，國際應用心理學會、國際跨文化心理學會、亞洲社會心理學會、美國管理學會會員。中宣部和教育部馬列工程重點教材《組織行為學》首席專家。先后承擔國家自然科學基金、國家社會科學基金項目等多項。發表中英文論文近百篇，出版《組織行為學》《人力資源管理》《人力資源測評理論與技術》等著作多部。從1990年代中期開始，把心理學原理應用于企業管理的教學、研究和咨詢，受到社會的高度評價。與同事們一起，創建了我國**個人力資源管理專業碩士和博士點。擔任《亞洲社會心理學雜志》（Asian Journal of Social Psychology）、《商業和心理學雜志》（Journal of Business and
Psychology）、《管理心理學雜志》 （Journal of Managerial Psychology）等多種英文期刊的編委。
穆桂斌，河北大學教育學院心理學系教授、組織行為與人力資源方向碩士生導師，中國人民大學管理學博士，美國澤維爾大學教育與咨詢系訪問學者。主要學術兼職：河北省心理學會常務理事、中國領導科學研究會理事。主要研究領域：組織行為、人才測評、股權激勵、領導力開發等。主要教授課程：管理心理學、人才測評、人力資源管理。在《經濟管理》《中國人力資源開發》《企業管理》《領導科學》及《國際心理學雜志》（International Journal of Psychology）等期刊發表論文近20篇，任《中國大百科全書.心理學分卷》 “管理心理學分冊” 編委，著有《領導者的可信性與下屬工作績效研究》，譯著《心理學與人力資源管理》。近五年來，主持省部級課題“北京市高端人才成長規律研究”“河北省LED產業人才供需結構研究”等多項，參與國家自然基金課題“人力資源管理在個體創造力到組織創新績效中的作用機制”研究。
第一章導論
第一節 管理心理學的含義與屬性
第二節 管理心理學的歷史沿革
第三節 管理心理學的相關理論
第四節 管理心理學的研究方法
第二章 認知與行為
第一節知覺與能力概述
第二節 社會知覺
第三節 自我知覺
第四節 組織情境中的認知
第三章 人格與行為
第一節人格的含義與形成
第二節 常見的人格分類
第三節 工作場所中的人格
第四章 態度
第一節態度概述
第二節 工作滿意度
第三節 組織承諾
第四節 組織認同
第五章 動機與激勵
第一節 動機概述
第二節 工作動機的內容理論
第三節 工作動機的過程理論
第四節 當代工作動機理論
第五節 動機理論的應用——員工激勵
第六章 情緒與壓力
第一節 工作場所中的情緒
第二節 工作場所中的壓力
第三節 員工心理輔導
第七章 溝通與沖突
第一節 人際溝通
第二節 組織溝通
第三節 個人內部的沖突
第四節 人際沖突
第八章 群體與團隊
第一節 群體概述
第二節 群體心理與行為
第三節 群體情境下的個體反應
第四節 團隊和團隊建設
第九章 創造力與創新
第一節 創造力概述
第二節 創造力的測量及開發
第三節 創新者與創新行為
第四節 創業
第十章 組織中的領導
第一節 領導概述
第二節 領導的傳統理論與思想
第三節 領導的現代理論進展
第四節 中國背景下的領導概念
第十一章 思維與決策
第一節 思維概述
第二節 問題解決
第三節 決策與組織管理
第四節 基本的決策模型
第十二章 組織文化
第一節 組織文化概述
第二節 組織文化的理論
第三節 組織文化的分析與測量
第四節 學習型組織
第十三章 組織變革與發展
第一節 組織變革概述
第二節 組織變革的阻力
第三節 組織變革的實施
第四節 組織發展
參考文獻
參與式激勵計劃（attendance incentive plan）是組織為了發揮員工所有的潛能，為了激勵員工對組織成功做出更多努力而設計的一種參與過程。研究發現，員工參與可以提高員工對工作的控制感和積極性，還會影響員工對組織的忠誠和工作滿意度，從而促進組織發展。為鼓勵員工對組織的發展做出更多的努力和貢獻，一些組織運用員工參與管理、對員工授權以及工作場所的民主化等方式來達到這一目的，這些都屬于參與式激勵計劃。
參與式激勵計劃受到了控制理論、馬斯洛需要層次理論和赫茨伯格雙因素理論的影響。目前運用最普遍的員工參與方案主要有：參與管理、質量圈和員工持股計劃。
（一）參與管理
參與管理（participative management）是指讓員工在不同程度上參加組織的決策過程及各級管理工作，使員工有機會與管理層共同研究和討論組織中的一些重大問題，從而激發員工的聰明才智，改善員工的人際關系，達到提升組織效益的目的。
大多數的管理者認為員工會因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。被授予了參與管理機會的員工，也會認為自己是被領導信任和重視的，從而獲得成就感、激發責任感。同時，員工參與決策，還可以提高他們對自己決策的承諾。最后，有時候領導者并不是特別熟悉下屬的工作，員工同時參與管理，其結果也可以帶來更完善的決策。可以說，參與管理既能對個人產生激勵，又能為組織目標的實現提供保證。
然而，對員工參與管理與工作績效的關系進行研究的結果并不一致。有人發現參與管理對于員工工作動機、工作滿意度和生產率只有中等水平的影響。當然，這并不能否定員工參與管理的益處。管理者要想使員工參與管理這種做法有效，應該考慮清楚三個問題：員工參與解決的問題是否與他自己的切身利益相聯系？員工是否有參與組織管理的知識和能力？參與管理的各方是否都相互信任，相互依賴？
（二）質量圈
質量圈（quality circle，又稱質量研討小組）是日本質量管理專家石川馨于20世紀50年代末期提出來的。質量圈是由一些基層管理人員及一般員工組成的，一般說來，質量圈小組成員都是自愿加入的，其目標是在自愿的基礎上解決與質量有關的問題，通過共同努力提高產品質量。小組的人數比較少，一般8-10人，這樣便于成員相互間進行自由交流。質量圈成員定期開會討論質量問題——通常是一周一次。討論的主題既可以是該質量圈小組自己選定要解決的問題，也可以是上級管理者建議的內容。他們承擔解決質量問題的責任，對工作進行反饋并提出解決建議的方案。但管理層一般保留是否實施建議方案的權利。當然，員工也并不一定具有分析和解決質量問題的能力。因此，質量圈的思想也包含對參與的員工進行培訓，向他們講授群體溝通技巧、各種質量策略、測量和分析問題的技術等。
20世紀80年代以來，歐洲、北美、亞洲等企業都大力倡導和實施了質量圈活動，鼓勵員工參與企業管理，激發員工工作積極性。其中，成效最為卓著的是日本企業。日本企業通過廣泛和深入的質量圈活動，生產出了低成本高質量的產品，并在與歐美企業的競爭中占盡先機。近年來，受日本和歐美企業的影響，中國企業也引入了基于全面質量管理思想的質量圈活動。事實上，組建員工自我管理式的質量小組不是一蹴而就的，它需要高層管理者到中層管理者的支持參與，需要基層員工的緊密配合。為了切實地用好質量圈，管理部門必須有變革的決心，并拿出實際行動來，予以組織上的支持。遺憾的是，很多情況下，管理部門對質量圈的支持僅僅體現在提供資金上，而缺乏高層管理者的承諾和參與。這樣，質量圈方案也就很難達到預期的效果。
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